太原市春润达工程监理有限公司 关于项目工程管理中“人才”、“管理”浅谈
楼房地基的深度决定了其高度，一个项目要更快、更好、更利益最大化的完成，离不开资金运作、人才利用、运营管理。
首先，针对本项目实际现状，【资金运作】方面略。现就人才利用、运营管理方面个人观点总结如下：
一、人才利用方面：思维方式是成功的前提。
企业的基本资源一般是资金，其实真正的资源是人才。目前本市各个房地产开发公司因“人才流失”最为头痛。70﹪的人才任职一个公司都不超过两年。说明人才是企业的第一生产力。
人才，所具备基本的是知识。知识直接可以提高生产力，有知识的人和没知识的人，能做的事情不一样，做出的结果也不同，生产能力不同，创造的价值不同，得到的收益当然不同。一个人才的人力资本存量，如受教育程度、心理素质、身体素质和劳动技能等。
企业如做生意，做大只是个战略问题，如何做大则是个战术问题。那就是让优秀的人才用聪明的才智为企业的发展出谋划策。这是实质所在，而作为老总，得有自己的“码头”
【充分利用人才、挽留人才】。“码头”修好，自然有“船”
【人才】来靠。就算【粪船】来靠。总还有点“味道”。但
是，往往都是许多的【粪船】成就了企业的辉煌。
针对“人才流失”，第一：树立“以人为本”的观念；第二：加强文化建设，营造“家”的氛围；第三：满足员工需求，建立牢固的感情基础；第四：改变认知意识，让员工为企业的发展出谋划策，使得企业利益最大化。
个人心得：本项目只是个单体立项的综合体工程项目，但是人才“似乎太多了”？据统计现有部门称得起“总”的人才除老总之外并存六个，相当于一个集团公司的职能部门。而本市同等房地产企业项目部除老总之外，下设：工程部﹙图审、预决算、合同审核、工程决算、审计﹚。财务部﹙资金管理、销售协助﹚。后勤部﹙拆迁组、行政办、外协办﹚。以上三个部门直接对老总负责。目前本项目属于一个新生的房产开发项目，过多的“总”﹙职能部门﹚严重地滞约了企业的发展。直接造成一个项目年损失人才管理费用例如：3人×10万／人／年＝30万／年。同等代换下属部门会是怎样的结果？同时，过多的“人才”会造成“请神容易送神难”的现状。
总之，规范人才安排是一个企业健康成长的保障。“肉烂在锅里”的想法其结果是“姑息养奸”。成大事者轻物重人﹗
二、企业项目管理方面：创新得自于积极的充分的思考。想法决定做法；思路决定出路；胸怀决定规模；平台决定成
功；物竞天择、适者生存﹗
综合本市现状，一个房地产项目最关键的部门是销售、财务、工程，其余的部门只负责配合。三者关系：工程进度制约销售，销售成绩制约财务，由此可见工程的重要。
工程的进度直接影响销售的利益。而工程管理靠的是项目负责人的领导、决策和施工合同的落实。本项目的行政部﹙办公室﹚应该属于集团公司的职能部门，如此一来，如工程部的椭圆印章﹙并无法律效力﹚，要通过行政部流程，具体：填写盖章申请表、负责人审核、签字、加盖椭圆章。总感觉在浪费一个项目的人力、物力、时间资源。以上简单的“工作流程”，只会“救活了”行政部，“累坏了”工程部，“拖垮了”工程进度，“缩减了”项目的利益最大化。
个人心得：1、作为房产公司一个项目来说，工程部属独立的部门，实行工程部长直接对项目老总负责制。2、工程部职责:质量、进度、安全、审核合同、预决算、施工合同的落实、施工过程的协调。3、工程部拥有独立的财务制度，例如：1万—3万的现金周转使用权，并以旬、月的方式汇总提交财务部。这样可以节省很多不必要的环节，提高工作效率。4、每个私企内部都有亲戚、朋友的参与，但现实每个老总都严禁其参与工程中的材料与销售，其中的道理谁都明白。5、使用“啄木鸟”式管理，每个部门安排内线，不定期轮换，直接对老总负责，这样即使老总在美国，每天
的详情了如指掌。6、每个项目各部门都有季度、年工作总结。这样才会“质量与工程同步”。7、绩效工资：实行工资与质量、进度挂钩。责任与绩效成正比，此方案彰显企业的“富士康管理模式精神”，现存此方案成果显著的开发项目有：星河地产﹙星河理想城提前三个月竣工﹚。金德源地产﹙翠林佳苑提前五十天主体封顶﹚。
总结：“运”、“航母”、“舵手”、“抉择”。
运，就是运气，如去掉“走字底”偏旁，就是飘动的“云”，老总和员工二者相辅相成。
航母，企业的发展和航母远航类同，要想乘风破浪离不开自身的每个部件，但是“过载”的航母能否远航？
舵手，一个好的管理部门领导如舵手一样，要知道航母“触礁”的后果是？
抉择，抉择和选择是双刃剑，在“刺痛”一方的同时，“自己”也“痛”，但“毒瘤”、“余肉”即使再“痛”也得及时、舍得“割除”﹗
以上纯属本人二十年一线实践工作经验，可传阅借鉴，互相学习。希望对本市私企在建项目奉献点滴。
太原市春润达工程监理有限公司
2014-2-25