创新管理
第一节 创新型管理及其必要性
一、事务型管理与创新型管理
1、维持与事务型管理
管理中的维持功能就是严格按预定的计划来监视合修正组织的运行，以保持系统的有序性。没有维持，组织目标就难以实现，整个系统就会重视一种混乱状况。为了维持组织正常运行而实施的管理就是事务型管理。
肯德基的“特殊顾客”
肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。它是怎么管理的？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份宗公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外万经理都为之膛目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影、去无踪，但都对肯德基各种标准了如指掌，打起分来又是那么严格，这使得快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫布敢疏忽。
2、创新与创新型管理
创新是指人们在改造自然合改造社会中方法、手段合结果的质的飞跃。这种质的飞跃是在社会、经济的发展过程中，人和物的结合凝结了科技进步，表现为发明、发现、革新和开发。创新还包括管理活动的创新，它是指组织活动的管理者，为科技创新活动创造必要的外部环境和提供必要的创新条件。
宝贵的“金香蕉”奖
初创时期的美国福克斯波罗公司，急需一项生死攸关的技术创新。总裁福克斯为谋求这项技术终日食不甘味、寝不安席。
一天深夜，一位工程师拿着一台确能实现此项技术创新的原型机闯进了总裁办公室。这台原型机性能高超，使用方便，正是福克斯梦寐以求的东西。福克斯看后，高兴得手舞足蹈，不知、怎样感谢这位工程师好。他弯下腰把办公室抽屉翻了个遍，总算找到了一样东西，于是躬身真诚地对他说：“这是给你的奖赏！”原来，总裁给工程师的竟是一只香蕉，这是当时他能拿出来的唯一奖赏。
从此以后，这只香蕉演化成一只小小的香蕉形的金别针，成了该公司对科技创新的最高奖赏。所有得到这种“香蕉”的员工，均以为自豪。
3、事务型管理与创新型管理的结合
事务型管理与创新型管理是两类不同的但又需要结合起来的管理。仅有强有力的创新型管理而事务型管理薄弱的企业，有如一个好舵手在艰难地驾驶一艘破船；仅有强有力的事务型管理而创新型管理薄弱的企业，又有如有了一艘坚固的船但缺少一个好的舵手。
迈克尔的好搭档
1966年，沃尔特·艾拉斯·迪斯尼逝世，使得迪斯尼公司的利润不断下降。后来，迈克尔·艾森纳当上了迪斯尼公司的董事长。迈克尔清醒地认识到，要把这家困难重重的企业焕发青春，自己需要更多的帮助。他一分钟也没耽误，聘请了好莱坞的朋友弗兰克·威尔士担任总裁。威尔士是一流的律师，因其天才般的商业洽谈能力而闻名。两个朋友达成一致，迈克尔负责创新型管理，熟悉商业运作的弗兰克负责事务型管理。
迪斯尼人非常乐于接受这种让人熟悉的双人组合，这让他们想起了沃尔特·迪斯尼在世时，就是由他本人集中负责创新，而他的哥哥罗伊则管理公司的预算、支出和投资。这种创新与运营的组合完美地存在了很多年，直至1966年沃尔特去世为止。现在，迪斯尼的管理层希
望迈克尔的类似组合再次奏效。
迈克尔和他的搭档没让人们失望。由于迈克尔可以专心致志用于创新管理，所以迪斯尼公司的创新不断，终于缓过劲来，开始焕发出活力。
微软公司的用人制度
美国微软公司的成功很大程度上要归功于比尔·盖茨的用人制度，而比尔·盖茨的用人制度的特点就是事务型管理与原则
新管理的完美结合
比尔·盖茨在用人方面是有一套严格的事务型管理制度的，如科研人员按贡献大小、水平高低严格地分为不同的等级，不同的等级享受不同的工资待遇等，这保证了人力资源管理的制度化和有序性。但是，比尔·盖茨又不拘尼于这套制度，在有些情况下表现了适当的灵活性和创新性。他在用人制度上的创新管理可以简单归结为以下三点：
第一，对优秀人才的加盟不是“考”而是“求”。根据微软的记录，公司每年要接受来自全世界各地的求职中长达12万份。对一般的求职者来说，要想进入微软的大门，要经过笔试、面试等环节的严格筛选，只有极少数人能够梦想成真。但对于优秀人才，比尔·盖茨便打破这些条条框框，不惜任何代价将他们弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是“考”人家，而是“求”人家，即恳求人家加入微软公司。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软的再三请求下同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
第二，薪水低而股价高。微软公司故意把员工薪水压得比竞争对手还低，但是却规定员工购买公司股票可享受15%的优惠。微软公司职员的主要经济来源并非薪水而是股票升值的收益，创立了一个“低公司高股份”的典范。微软公司雇员拥有公司股票的比率比其他任何上市公司都要高，随着公司股票的不断升值，微软造就了许多百万富翁。这种不向员工保证提供较高固定收入或福利待遇、而是将员工收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。 第三，不是个别用人而是系统用人。微软为了让这一群精英能够各得其所并且合作无间，花费了相当多的时间和精力建构起“知识地图”这是把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识联系起来的图，当管理者想为新项目成立团队时，他无须知道所有员工中谁符合条件，而只要查查这个地图，向这个系统咨询就可以了。“知识地图”也能使院更容易找到所需的知识，使不同系统的员工更加配合默契。
二、创新型管理的必要性
1、系统本身发展的需要
任何社会经济系统都有寿命周期，都要经过孕育、成本、成熟、蜕变以及消亡五个阶段。因此，任何系统都需要创新，都需要创新管理，否则便会很快走向灭亡。只有创新才能给系统注入活力，带来新的生命。
皮尔·卡丹：让高雅大众化
有一天，一个17岁的青年在巴黎一个酒吧借酒浇愁，一位伯爵夫人问他：“您身上的衣服是从哪儿买的？”他回答：“是我自己做的。”伯爵夫人对他说：“孩子，努力吧，你一定会成为百万富翁的！”这个孩子就是皮尔·卡丹。
1950年，皮尔·卡丹在巴黎租了一间简陋的门面，挂上了“皮尔·卡丹时装店”的牌子，开始了他服装设计师之旅。1953年，他第一此举办了女式时装展示会，由此他的名字赫然醒目地出现在许多报纸上。1959年，卡丹举办了既有女装系列、又有男装系列的时装展示会。当时男性时装在服装世界是不入流的，卡丹的异想天开遭遇的是冰开雪地，同业的冷落
和指责一起袭来。他被赶出服装业的“顾主联合会”。但是皮尔·卡丹没有气馁，继续他的追求。他统计了时代感强烈的“P”字牌服装——图使对比和谐、宽容长短相宜、豪放洒脱、挺拔飘逸。“P”字牌服装一下子就赢得了巴黎挑剔的顾客。演艺界名流、社会上层人士、达官显贵等争相慕名前来订购服装，卡丹时装店门庭若市。三年后，卡丹重返“顾主联合会”，还当上了“顾主联合会”的主席。
皮尔·卡丹的创新没有就此停止。他的经营理念是：时代不同了，明显制的模式必将走向死亡——是迎接“大众时装的时代”的时候了。他的思考最后落在了“让高雅大众氏”的经营战略上。1961年，卡丹首次设计并批量生产流行服装，一举获得成功。他就是这样，一面设计出高雅的、领导潮流的新颖时装，一面将其投入大批量生产，占领最广泛的市场。20世纪70~80年代，他所设计的许多时装被推举为最创新、最美丽和最优雅的代表作，并三次获得法国时装的最高荣誉奖——“金顶针奖”。这些获奖杰作达多投放在他那遍布世界的“卡丹时装专卖店”的大众化市场。他知道难以制止别人仿制抄袭他的时装作品，干脆宣布，可以把设计方案出卖，把商标有偿转让。尽管转让费很高，可厂商还是纷至背来。美国有一个叫图林的商人，本来他的产品几乎卖出去，但是自从购买了卡丹的设计和商标后，一年就可赚2000多万美元。通过这些代理商，卡丹服装从大众化又向全球化迈进。现在，在世界五大洲80多个国家里，有600多家工厂在按照卡丹的设计、制造卡丹牌的服装。
皮尔·卡丹=卓越+创新+高雅大众化
2、适应环境变化的需要
创新不仅是系统本身发展的需要，也是适应环境变化的需要。有的系统本身发展尚处在成长阶段或成熟阶段，正在大展宏图的时候，丹天有不测风云，环境发生了巨大变化，障碍和困难突然降临，这时如果还沿着老路走没有创新，就难以突出重围挽救自己。
只有偏执狂才能生存
1979年，安得鲁·葛洛夫成为莫特尔公司总裁，1987年又担任了首席执行官。在竞争日趋激烈的商业社会中，企业怎样才能生存和发展呢？葛洛夫用一本数作了回答：《只有偏执狂才能生存》表达了他的创新理念和对这个理念的异手寻常的执着追求。
在葛洛夫看来，企业时刻面临一场“战略转折点”而且企业面对的是“10倍速度的变化”。这种变化可能来自技术的突进，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身结构的调整。最重要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，而能否适应这种变化成为企业成效的关键。20世纪80年代，英特尔在电脑存储器市场高居全球首位。然而日本厂商以“定价永远低于10%”的竞争策略击跨了英特尔。葛洛夫果断决定：放弃存储器！英特尔的高级经理们质问道：“你能想象没有存储器的英特尔吗？”葛洛夫说：“我想我能。”立时四座哗哗然。葛洛夫微处理器的创新带领英特尔走出困境。现在，英特尔不仅是全球最大的微处理器供应商，还创选着自身产品的需求，使全世界80%的个人电脑用户成为英特尔的追随者。1997年，葛洛夫荣誉《时代》杂志世界风云人物。
第二节 创新职能的基本内容
一、目标创新
企业是在一定的环境下，从事经营活动的，当环境发生重大变化的时候，企业的生产方向、经营目标就要进行相应的调整。
飞不出瓶口的蜜蜂
如果你把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中。然后将瓶子平放，让瓶子底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到他们力竭倒闭或饿死；二苍蝇则会在不
到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
原来，蜜蜂以为，瓶子的出口必然在光线最明亮的地方，于是它们死盯住这个目标不放，无论怎样碰壁都不愿改变这个目标，结果导致自身的死亡。而苍蝇则不是这样，起初它们也会向有亮光目标飞，碰了壁就知道改变方向，经过不断的“试错”，最终就找到了出口，获得了自由。
二技术创新
技术水平是反应企业经常实力的一个重要标志，企业要在市场竞争中处于主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断进行技术创新。由于一定的技术都是通过一定的物资载体和利用这些载体的方法来实现的，因此技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。
那怕只节省一滴焊接剂
有一位青年在美国的一家石油公司工作，他所做的工作很简单，就是巡视并确认石油罐有没有自动焊接好。石油罐在输送上移动至旋转台上，焊接剂便自动地下，沿着盖子回转一周，作业就算结束。
这位青年每天要重复几百次地注视着这种作业，厌烦极了。有一天他数了一下，焊接一个石油罐盖滴了39滴焊接剂。他想，如果焊接剂减少一、两滴，是不是能节省点成本？于是他经过一番研究，终于研制出“37滴型焊接机”。
但是，利用这种机器焊接出的石油罐，偶尔会漏油，并不理想。但他不灰心，又研制出“38滴型焊接机”。这次发明非常完美，公司对他的评价很高，不久便在生产中改用新的焊接方式。虽然每个石油罐只节省一滴焊接剂，但公司每年却为此带来5亿美元的利润。 这位青年，就是后来掌握全美石油业95%实权的石油大王——洛克菲勒。
鸡尾酒的故事
在一次盛大的宴会上，中国人、俄国人、法国人、德国人、意大利人争相夸耀自己民族的文化传统，只有美国人无话可说，因为他们的国家成立的历史实在太短了，又是各民族移民都有，实在说不上有什么文化传统。
为了使自己的表述更加形象，更有说服力，各个国家的人纷纷拿出本国最具民族特色的酒来彼此相敬。中国人拿出的是茅台，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出了香槟，意大利人拿出了葡萄酒，德国人拿出了威士忌，众彩纷呈。最后，大家都看看美国人。
美国人不慌不忙地站起来，在大家先前拿出的各种酒都倒出一点，混在一起，说：“这叫鸡尾酒，它体现了美国的民族精神——博采众长，综合创新。”大家品尝了美国的鸡尾酒，果然别有一番风味。
三、制度创新
制度是组织运行方式的原则规定，制定创新主要从社会经济角度来对企业系统中各成员间的正式关系进行调整的变革。制度创新主要包括产权制度的创新，经营制度的创新和管理制度的创新三个方面的内容。
十个老头的酒会
有十个老头要开个酒会，相约每个带一壶酒来，都倒在酒桶里，然后拿勺子舀到碗里喝。一个老头想，我带一壶水去，混在里面谁也不知道。结果大家都这样想，十个老头带了十壶酒，喝酒时一点酒味也没有，说别人没底气，酒会不欢而散。
过了机天，这十个老头又商量开酒会，为避免出现上次情况，规定每人带的酒不倒在酒桶里混着喝，而是先喝一个人的，喝完了再喝一个人的，最后谁的酒好喝酒评为酒仙。这次酒会开成功了，都把自己窖藏好酒拿了出来，大家越喝越高兴，尽兴而归。
自己的棉花
埃克是美国一个大农场里，也是个拥有数亿美元大资产的大老板。他在自己的农场里种了大
片棉花，棉花开花该摘的时候他不得不雇许多工人来农场帮忙。
有一天，埃克去农场巡视，看到一些工人偷懒，地上也乱仍着雪白的棉花，十分可惜。埃克急了，把工头找来，让他解雇偷懒的工人，工头答应了。
过了一天，埃克又去农场巡视，发现情况依然如故，心里十分着急，因为如果不抓紧时间采摘棉花，雨水一来，棉花将会毁坏。但是他急工头不急，有时看见偷懒的工人也像每看见一样。这是为什么？
埃克去请教一位善于管理的朋友，朋友告诉他：“因为农场的棉花是你的而不是他们的。”埃克一下明白了。他将工头召集起来宣布：采摘的棉花20%将给各位分配。于是情况不同了，再也没有偷懒的工人和乱仍的棉花了，有的工头自己也参加了劳动。
四、组织机构和机构和创新
企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。不同的企业有不同的组织形式，同一企业在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。
质疑现代企业制度
清华大学伟伦特聘教授侯若石2004年4月22日在《社会科学报》上发表文章：《质疑现代企业制度——与张维迎、厉以予和吴敬琏商榷》，指出“现代企业制度”已经落伍，全球生产价值链将代替现代企业制度，成为主导性的生产组织方式。原来由以个企业完成生产经营的所有功能，现在由多个企业来完成，一个产品的生产经营不再局限在一个企业之内，包括生产经营全过程的垂直一体化企业的界限因此被打破。笔者十分同意这个观点，随即也在《社会科学报》上发表《网络型组织结构的实证考察》一文，通过本人在日留学期间对札幌市网络型组织结构的考察，以及对我国温州打火机行业的网络型组织结构的考察，说明网络型组织结构已经成为发达国家和我国发达地区生产组织形式的主流。
关于日本札幌的情况已在第四章组织中做为故事4—6讲了，现在讲讲温州打火机行业的组织形式。打火机虽小，“五脏”俱全。一个简单的打火机由跳板、电子夹、电子汽箱和外壳等零部件组成，而复杂的打火机还包括销钉、铖钩、弹簧、宝塔、密封圈、电热丝等零部件。在温州，生产打火机的企业有500多家，没有一家是成规模、可以自己生产全部零部件，通过整机装配企业形成了一个个网络型组织结构，这种结构具有产权清晰、利益直接、分工精细、成本低廉等优势，所以占居了我国90%和世界70%的市场份额。如果用现代企业制度，可能就达不到这个水平。
五、环境创新
环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新，即通过企业的活动去引导消费，创造需求。
釜底抽薪赢得合作
1961年，哈默石油公司在小小的奥克西钻出了加利福利亚州第二个最大的天然气田，这个气田价值二亿美元。几个月后，在附近的布伦特任德又钻出了一个蕴藏量非常丰富的天然气田。
哈默抑制不住内心的喜悦，急忙赶到太平洋煤气与电力公司，准备同这个公司签定为期20年的天然气出售合同。没想到太平洋公司说不需要哈默的天然气，因为他们最近已耗费巨资从加拿大的艾伯塔到旧金山海湾区修建了一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过管道可以输来。哈默被当头泼了一盆冷水，一时毫不知所措。但他毕竟是从事经营的老企业家，很快就平静下来，想出一条釜底抽薪的办法，来制服太平洋公司。
哈默立即前往洛杉矶市，因为洛杉矶市是太平洋公司最大的天然气买主。哈默绘声绘色地向
市议会议员们说，他计划从拉思普到洛杉矶修筑一条天然气管道，比太平洋公司与其他投标人提供的天然气的时间更短，洛杉矶市民可以在近期内就用他的价格便宜的天然气，议员们一听就动了心，准备接受哈默公司的计划而放弃太平洋公司的天然气。
太平洋公司知道这个消息后十分着急，马上找到哈默，表示愿意接受哈默的天然气。这时的哈默可神气了，他提出了一系列有利于自己的条件，太平洋公司不敢提出异议，只得乖乖同哈默签订了合同。
哈默正是通过自己的聪明才智和有效行动，使环境朝着有利于自己的方向转化。
第三节 创新的过程与组织
一、创新的过程
创新的对旧事物的否定，对新事物的探索，因此表面上看，创新使个杂乱无章的过程，但进一步研究可发现，创新也是有章可循的，创新过程也有一定的步骤、程序和规律。
1、寻找机会
创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在看某种不协调的东西，创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。
麦当劳的创新（1）
麦当劳成立40多年的时候，由于很多精力都用在如何扩张、如何发展壮大上，忽略了顾客的要求，处处以老大自居，于是在很多快餐店不断加入、争夺市场蛋糕的情况下，麦当劳日子日趋艰难。
1987年3月1日，迈克兰·昆兰被麦当劳公司董事会选为总裁兼首席执行官。他觉察到麦当劳的问题所在，发动了一场革命。
2、提出畅想
管理者在敏锐地观察到了不协调现象以后，还要透过现象究其原因，并根据分析和预测不协调的未来变化趋势估计他们可能给组织带来的积极或消极的后果，并在此基础上努力利用机会，提出解决问题的创新构想。
麦当劳的创新（2）
昆兰意识到麦当劳的问题主要是在经营理念方面。他对他的经理层说：“公司上下所有的傲慢自大都必须丢弃。我们所坚持的美国价值观已经和现实不符，才使顾客弃我们而去。” 一些人仍显得麻木不仁。对此，昆兰决定给予公开的痛斥，刺激一下麦当劳僵化的神经：麦当劳必须用卓越的服务改变一下传统的经营观念。我们要认为在讲究服务效率的前提下，顾客就只能接受纯麦当劳式的食品。这样想就大错特错了。如果麦当劳不想关门，我们就只有学会改变。”
1991年3月，麦当劳内到《管理通讯》封面上，昆兰一手拿着麦当劳，另一只手拿着生菜。这张照片看起很平常，但内行人一看就会发现：作为麦当劳的掌门人，手里为什么不拿着生菜。这张照片看起很平常，但内行人一看就会发现：作为麦当劳的掌门人，手里为什么不拿麦当劳的标准食品，如反堡包，而是拿着麦香鱼和生菜呢？原来昆兰就是要给系统中传达这样一个强有力的信息：如果顾客要吃生菜的麦香鱼，我们就该照做。
这个变革遇到了内部的阻力。一些人认为，整个麦当劳快速服务的概念基础是建立在标准化的操作制度上，产品不能有例外的组合。如果要满足顾客的特别要求，要花费较长的调整时间，并为工作人员带来困扰。
昆兰对上面保守观念毫不妥协，针缝相对：“麦当劳要从自己评估自己，改由顾客评估自己，
这是个新的评估方式，也是决定麦当劳能否被顾客接受的方式。”接着，昆兰在麦当劳系统中开展“提升服务计划”，从顾客角度来看个别餐厅的基层状况，并授权地方经理和服务员全力满足他们的顾客。
麦 新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，但这并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义，否则就可能坐失良机，把创新的机会白白送给自己的竞争对手。 施乐公司的创新工程
20世纪70年代，施乐公司为了把产品搞得十全十美，在罗彻斯特建造了一座全由工商管理硕士占用的29层高楼。这些MBA仍在大楼里对第一件可能开发的产品设计了拥有数百各变量的模型，编写了一份又一份市场调查报告„„然而，当这些人继续看不看实际的分析时，当产品研制工作被搞得越来越复杂时，竞争者已把施乐公司的市场抢走了50%以上。 先上市的投票
在一个生产板栗的边远山村，每到深秋，漫山遍野的板栗挂满枝头，当地山民开始忙碌起来。因为新鲜的板栗最为抢手，如果谁能够先人一步运到城里，谁就能卖上好价钱，竞争可谓十分激烈。大家争先恐后地从山上采摘果实，然后运回家里，将刚刚收获的板栗全数倒出，全家老小围成一圈，依个头大小进行挑选分级，再马不停蹄地沿着新修的公路运往城里的批发市场销货，就像和时间进行一此赛跑。可尽每个人都再争分夺秒，但他发现急是比村里的一个人慢半拍，每当他们心急火燎地赶到批发市场的时候，那个人早已开着空车回返了。几年下来，年年如此。人们不禁心生疑窦，他可能有什么诀窍吧？年年采摘后也不用挑选，直接投到城里去，而且还能卖个好价钱。人们带着疑问去请教，拿人笑笑说：“我哪有什么诀窍？只不过每次摘板栗，我就直接装进度袋，并把麻袋直立在车上开进城里，路上去拣不平的路走，一路颠簸，笑板栗自然到下面，大板栗自然到了上面。这样就省去了挑选的时间，虽然没有你们分得精细，但我急是第一个到达批发市场，时间每让我少卖价钱。”
4、坚持不懈
创新是有风险的，不可能一下子就成功，因此创新者在开始行动以后，为了取得最终的成功，无论遇到了多大困难都要将创新将创新坚持下去，否则便会前功尽弃。
金洲集团的环保工作
在我国有个很大的谈水湖州太湖，在太湖南岸有一个以太湖命名的城市叫湖州，在湖州市有一个全国知名企业叫金洲集团有一个在2004年被评为全国优秀创业企业家的叫俞锦方。俞锦方带领工人把一个频临倒闭的办小厂建成现在拥有15个亿固定资产的大企业，中间经历了很多困难和挫折，但正是因为他的坚持不懈的努力，才取得了现在的辉煌成绩。
在建厂之初，俞锦方就十分重视环境保护工作，废水、废气和固体废弃物的排放的烟污染了空气、影响他们的蚕桑产量为由，在厂里大吵大闹，要他们赔偿损失。事实上工厂附近的其他村的春蚕长势良好，比往年还有所增产。俞锦方上前解释，被村民们围攻，又是辱骂，又是殴打 ，眼镜也打飞了，破碎的玻璃差包扎进眼里。为了平息事态，当地有关部门在没查明原因的情况下，让工厂向村民赔偿了2万元，村民们才回去了。俞锦方无缘无故挨了打，还花了钱，觉得太冤枉了，便找区、乡政府有关责任人讨说法，但他们都躲着他。他宣布，除非事情有个公正的解决，否则他宁愿饿死。
这事惊动了市政府，一位副市长把俞锦方传到自己家里，叫他爱人煮了一碗香喷喷的面条，端到了俞锦方的面前。面对市领导的关心与劝说，俞锦方叹了一口气，终于将面条吃了下去，结束了这场实在不得已而位之的抗争。
这件事后，俞锦方不但没有在环境保护方面稍加松懈，反而更加重视企业的环境保护工作。企业花巨资购置废酸、废尘、废气回收再利用设备，不仅保护了环境，还从废物利用中创造了一定的经济效益。1998年，国务院为了降低治理太湖污染，达到零排放。而在此之前，“金洲”的排放指标就全部达到国家一级标准，被国家环保局、农业部评为“全国乡镇企业环境
保护先进单位。”金洲集团还把环境工作做到了区外、省外，在云南景洪投资8000多万元建立西双版纳原始森林公园，使金洲的名声远播海内外。
吉列发明的新型剃须刀
金、吉列只是一家瓶盖公司的推销员。1895年夏天，吉列到保斯顿市区出差，在这回的前一天买了火车票。早晨，他起床迟到了，正匆忙用刀刮胡子，旅馆服务员匆匆走进来喊到：“再有8分钟火车就要开车了！”吉列听到后一紧张，不小心就把脸刮破了。又气又恨的吉列看看剃刀，突然产生了灵感：如果发明一种新型的安全的剃须刀，一定会有市场。从那时起，吉列就开始了他的剃须刀创新行动。
不过，由于受传统模式的影响，新发明的基本构选总是摆不脱老式长把剃须刀的局限，尽管他一次又一次地改造设计，结果总是不能令他满意。几年过区了，新的安全的剃须刀仍没有发明出来。如果这时吉列灰心表示不再继续设计和实验，那么新型的安全剃须刀就不会发明出来，至少不会由他发明出来。但吉列没有灰心，坚持不懈地进行着他的创新活动。
一天，吉列望着一片刚收割的田地，看到一个农民正轻松自如地挥着耙子修整田地。一下子，一个新的思路再他脑海中出现了：如果新的剃须刀就像耙子一样，那一定安全、简便、运用自如。这一不经意的发现终于解决了他的最大苦恼，一种新型的剃须刀就这样应运而生了，他就是我们现在还再用的那种像个小型耙子的安全剃须刀。吉列由此成为世界安全剃须刀大王。
二、创新活动的组织
组织创新、不是去计划或安排某个成员再某个时间去从事某项创新活动——这再某些时候也许是必要的，但更重要的是部属的创新提供条件、创造环境。
1、正确扮演“管理者”的角色
管理人员一般比较保守，以为维持组织的运行是自己的职责，因此对创新者不按常规办事很反感，对他们的失败大惊小怪，进而反对创新、惩罚创新者，而对那些从不创新、保守成规的人大加重用。孰不知这等于是扼杀组织的生命，长远来说对自己也没有任何好处。 猴子与香蕉
有一个著名的实验是这样的：研究人员把五只猴子关再一个笼子里，笼子一端挂了一串香蕉，旁边有个自动装置，只要人员测到有猴子去拿香蕉，立即会有水喷向笼子。实验开始后，有只猴子去拿香蕉，喷出的水将所有的猴子都喷了个“落汤鸡”。每个猴子都尝试了，结果都一样，猴子有了一个共识，无论谁去拿香蕉，大家都会跟着倒霉。后来，研究人员把自动装置拆掉，并且换了一个新猴子进去。新猴子看到香蕉，马上想去拿，当它靠近香蕉时，立即被剩下的四个猴子痛打一顿。依次换掉所有的猴子，每个新来的猴子都想去拿香蕉，每次都被剩下的四个猴子痛打一顿。实验依旧继续，香蕉一直挂在那里。其实现在谁也不知道，为什么不能去碰那串香蕉。
2、创造促进创新的组织氛围
促进创新的最好办法就是打张旗鼓地宣传创新，鼓励创新，树立“天功便是过”的新观念，使每一个人都奋发向上，努力进取，大胆尝试。
丰田公司的创新氛围
走进丰田，到处都是“好产品、好主意”的大幅标语牌。据说这是从丰田纺织公司时代就留下的传统，是为了营造一个能促进创新的组织氛围而采取的措施。丰田公司为了鼓励创新，建立了有名的“丰田职工建议制度”，职工有了创新的想法，可以写成建议提交给公司，建议一经采纳，立即付给奖金。因此丰田职工的建议非常多，被采纳的也不少。如公司总务部一位高小姐，想出一个用电子计算机的旧打字低裁成条，背面向上帖在旧信封上，用来写收件人的地址、姓名的主意。建议采纳后一年可为公司节省10万日元。正是丰田营造的这种创新氛围，使丰田公司的职工人人都奋发向上、努力进取，成为丰田公司发展壮大的主要动
力之一。
3、制定有弹性的计划
创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。如果把每个人的工作日都安排得非常紧凑，实行“满负荷工作制”则创新的许多机遇便不可能发现，创新的构想也无条件产生。
《卡米熊历险记》的灵感
迈克尔·艾森纳担任了迪斯尼公司董事长以后，将日常事务交给总裁去处理，自己专门负责创新。但他又不是将自己和设计人员的日程安排得满满的，而是有不少空闲时间，迈克尔本人就不时逃离高层会议，与孩子们一起参加聚会。而且，每个周六，他都与孩子们一起欢看或参与体育比赛。后来的事实证明，他的很多创意都来自他对自己几个成长中的孩子的观察。例如，给最小的儿子买喜欢吃的糖果时，就获得了灵感，以至产生了后来的周六早间卡通片《卡米熊历险记》的想法。
4、正确对待失败
创新的过程是一个充满着失败的过程，因此，为了创新能够成功，必须允许失败，甚至支持失败，只有这样创新者才有可能从失败中总结经验教训，最终取得成功。
第一个被录取的人
某大公司招聘人才，应者云集，其中多为高学历、多证书、有相关经验的人。经过三轮淘汰，还剩下11个应聘者，最终将留用6个。因此第四轮总裁亲自面试，将会出现十分“残酷”的场面。
奇怪的是，面试考场出现了12个考生。总裁问：“谁不是应聘的？”坐在最右边的一个男子站起来说：“先生，我第一轮就被淘汰了，但我想参加一下面试。”在场的人都笑了，包括站在门口闲着的老头子。总裁饶有兴趣地问：“你第一关都过不了，来这儿有什么意义呢？”男子说：“我有11年工作经验，曾在18家公司任过职„„”总裁打断他：“工作11年倒不错，但先后跳槽18家公司，太令人吃惊了。我不欣赏。”男子站起身：“先生，我没有跳槽，而是那18家公司先后倒闭了。”在场的人又一次笑了。一个考生说：“你真是倒霉蛋！”男子也笑了：“相反，我认为这是成的财富！我不倒霉，我只有31岁。”
这时，站在门口的老头子走进来，给总裁倒茶。男子继续说：“我很了解那18家公司，我虽和大伙努力挽救那些公司，虽然不成功，但我从那些公司的错误和失败中学到了学多东西。很多人只是追求成功的经验，而我，更有经验避免错误与失败！”男子离开作为，一边转身一边说：“我深知，成功的经验大抵相似，而失败的原因各有不同。这11年经历的18家公司，培养、锻炼了我对人、对事、对未来的敏锐洞察力，举个小例子吧——真正的考官，不是您，而是这为倒茶的老人。”
全场11个考生哗然，惊鄂地盯着倒茶的老头。那老头笑了：“很好！你第一个被录取了，因为我急于知道——我的表演为何失败。”
5、建立合理的奖励制度
要激发每个人的创新热情，还必须对创新活动建立合理的评奖和奖励制度。要注意物质奖励与精神奖励相结合，奖励的对象不仅应包括成功以后的努力者，也应包括成功以前正在努力的创新者。奖励制度既要能促进内部竞争，又要保证成员间的合作。
微软的晋升制度
微软公司设定的晋升制度，不仅使人们在部门升迁时产生激励作用，还能在不同的职能部门之间建立起某件可比性。微软通过在每个专业里设立“技术级别”来达到这个目的。这些级别既反映了人们在公司里的表现及创新技能，也反映了经验阅历。升迁要经过高层管理者的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发负责“建立与互相匹配的工资方案”。
一个刚从大学毕业招来的新雇员一般是10级，工资为3.5万美元左右，拥有硕士学位的新雇员工资要高一些，约为4.5万美元，一般为11级。新开发员通常6~18个月才升一级，一般的升迁标准是：当你显示出你是有实力的开发员，有创新成果，编写代码准确无误，而且在某个项目上，你基本上可以应付一切。当你升迁到12级，通常会对项目有重大影响。 当你开始从事的工作有跨商业单位性质时，你就可以升迁13级；当你的影响跨越部门时，你可以升到14级；当你的影响是公司级范围时，你可升到15级。在开发部门中，大约有15%~60%的开发人员属于10级和11级人员，20%属于12级，15%属于13级，而剩下的5%~8%属于14级和15级。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样，微软就能确保及时合理地奖励员工，并能成功地留住优秀人才。
第四节 创新素质和误区
一、创新素质
1、具有丰富的想象力
具有创新素质的人，一般都具有丰富的想象力。正是这种丰富的想象力，才能使他们摆脱旧的思维定势，开辟新的思路，产生创新的思想。
他们是不是间谍
迪斯尼公司董事长迈克尔·艾森纳具有很强的创新思维能力，这在很大程度上归功于他小时候就有丰富的想象力。
一个秋日的傍晚，街上初上，熙来攘往的人行道沐浴的一片暖暖的黄昏中。站在公园大道高处的一幢幽雅别致的公寓房中，9岁的迈克尔正在饶有兴味地看着街边的一切。他的眼镜铺捉到楼下街角处一对倾淡的情况，青年穿着优雅，姑娘美丽出众。
突然，姑娘转身快步离开。“她甚至没有回一下头。”迈克尔心想，“难道他们在吵架吗？”他看了看小伙子，“这个家伙也没看她一眼。哦，我知道了，他们是间谍！那个男人刚刚交给了姑娘一只装满了军事机密的信封。”
“迈克尔，晚饭好了，吃饭了！”妈妈叫他。
“不，不，这个男人不是个间谍！那么他一定是个小偷，那个漂亮女人是他的搭档。今晚他们肯定将在某个晚会上碰头，然后偷走所有人的珠宝。”
“迈克尔，吃饭了！”妈妈又在催。
“不，还是不对”。迈克尔再度把目光投向街灯下集暗的光圈里。男人在街上踱来踱去。“他们肯定不是偶然相遇的，绝对在策划某个秘密。只是在此之前她不得不先跟其他人谈谈，随后他们还将在这里碰头，一起逃走„„”
“迈克尔，马上过来吃饭”！母亲半拖半拽把他拉到了餐桌旁，说：“迈克尔，我的上帝，求求你了，他们不过是普通人，你能不能不把你看到的每件事都想象得那么富于戏剧性？” 回答是：“永不。”
我认得这个字母
1968年，美国内华州一位叫伊迪丝的3岁小女孩告诉妈妈，她认识礼品盒子上的一个字母“O”。这位妈妈非常吃惊，问她是怎么认识的。她说：“是薇拉小姐教的。”这位母亲表扬了女儿之后，一纸诉状把薇拉小姐所在的劳拉三进幼儿园告上了法庭，理由是该幼儿园剥夺了伊迪丝的想象力，因为在她的女儿认识“O”之前，能把“O”说成苹果、太阳、足球、鸟蛋等一切圆的东西，然而自从劳拉三进幼儿园教她认识了26个字母以后，伊迪丝就失去了这种能力。她要求该幼儿园对这个后果负责，赔偿伊迪丝精神伤残费1000万美元。该诉讼案一时在内华州引起轩然大波，劳拉三进幼儿园认为这位母亲疯了，一些家长也认为这位母亲小题大作，甚至她的律师也认为是浪费精力。然而，出人意料的是，三个月后法庭判劳
拉进幼儿园败诉。
2、要有敢于冒险的胆量
要想创新，难免会有风险。所谓风险，就是不确定性。如果前怕虎，后怕狼，总想着失败了怎么办，那就不可能有创新。其实，天下万事，行之，则难者亦易矣；不行，则易者亦难矣。 安全网是否牢固
有人做过这么一个试验：黑暗中十个志愿者在向导的引领下很快就通过了一小木桥；然而当打开一盏灯后，志愿者看到小木桥下有十几条鳄鱼，而桥又很窄时，向他们“谁愿意再从小木桥上走回去？”半天才有三个胆子大的说愿意。
主持人又打开一盏更亮的灯，大家才看到小木桥下有一段安全网。“现在，谁愿意通过这座小木桥呢？”主任人问，这时又又五个人站了出来。“你们为什么不愿意呢？”主持人问剩下的两个人。“这张网牢固吗？”这两人异口同声地反问。
5岁的男子汉
一位8岁的小女孩去教士家学刺绣，每当她走到教士家门口时，便会有一只凶猛的雄鹅朝她扑来，好几次还啄了她，女孩吓的号啕大哭，再不肯去学刺绣。她的母亲千方百计地劝她，但她说如果没有人给她做伴，她是再也不肯去学的。女孩的父亲于是找了根长棍子交给他5岁的儿子，对他说：“你是个男子汉，去保护你姐姐。”并告诉他如果雄鹅来了，你就狠狠打它，它自然就会跑掉了。
小男孩跟着姐姐来到教士家，刚推开门，那只凶猛的雄鹅便将脖子伸的长长的，发出可怕的叫声向他们冲过来，姐姐尖叫着转身就跑。小男孩也想跑，但想着自己是男子汉，要保护姐姐，于是闭上眼睛，拿长棍一阵乱打，雄鹅害怕了，大叫着回到一群鹅中去了。
这个小男孩后来成为德国著名的电器发明家，他的名字叫西门子。他在70多年后《西门子自传》中说：“因为童年的一点启示，而使我终身受用，不知不觉地给了我无数次的鼓励：遇到切身危险不要回避，要大胆迎上去，加以痛击。”
3、具有合作和学习精神
过去由于生产力水平低下，一个人也能完成创新；现代社会分工越来越精细，社会化程度越来越高，创新工作往往需要很多人一起合作，并在合作中相互学习。如果缺乏合作和学习精神，一个人本事再大也很难成功。
农夫种玉米
有一个不安于现状的农夫，想提高自己的玉米产量，他还没有点创新意识，四下打听，买来优质的玉米种子，果然大获丰收。邻人很羡慕，请求他能卖些种子给他，但这个农夫位了保全自己的优势，断然拒绝。不知为什么，从第二年开始，这个农夫的玉米收成差了，到了第三年，收成更是明显减少。最后这个农夫终于找到了原因：他的优质玉米，接受的却是邻人劣等玉米的花粉。
麻雀和红襟鸟
在20世纪30年代的时候，美国送奶公司送到订户门口的牛奶，既不用盖子也不封口，因此，麻雀和红襟鸟可以很容易地吃到凝固在奶瓶上层的奶油皮。后来，牛奶公司把奶瓶口用锡箔纸封起来，想防止鸟儿偷食。没想到，20年后，英国的麻雀都学会用嘴把奶瓶的锡箔纸啄开，继续吃它们喜爱的奶油皮。然而，同样是20年，红襟鸟却一直没有学会这种方法，自然它们也就没有美味的奶油皮可吃了。
这种现象引起了生物学家的兴趣，他们对这两种鸟儿进行研究。从解剖的角度来看，他们的生理结构没有区别，但为什么这两种鸟在进化上却有如此大的差别呢？原来，这与它们的生活习性有很大关系。
麻雀是群居的鸟类，常常一起行动，当某只麻雀发现了啄破锡箔纸的方法，就可以教会别的麻雀。而红襟鸟则喜欢独居，它们圈地为主，沟通仅止于求偶和对侵犯者的驱逐，因此，就
没有某只红襟鸟发现锡箔纸可以啄破，其他的鸟也无法知晓。
对于物种来说，进化需要集体交流和合作，这样它们中的任何一个有了新技能，才可以发扬光大，使物种生生不息。
二、创新误区
1、创新不全是技术问题
很多创新看起来是个纯技术问题，其实也不尽然。由于创新产品只有在市场上被认可才有价值，而影响市场的因素又有很多，比如人们心理等，所以还要考虑到很多非技术因素。 新的捕鼠器
美国有一家专门生产捕鼠器的公司，准备生产一种新式的捕鼠器。设计人员分析了感式捕鼠器，认为它存在四大缺陷：一式构造简单，放在室内容易误伤儿童；二是当捕过一只老鼠后，其他老鼠再不会上当；三是捕到老鼠后，多数妇女不敢看，更谈不上用手去处理死老鼠；四是捕鼠器必须夜间放置，白天收起来，以免发生危险，很麻烦。针对这些缺陷，设计人员几经周折，终于将新的完美的捕鼠器研究出来。新捕鼠器的创新是从研究老鼠的生态习性获得的灵感，老鼠喜欢黑暗，喜欢钻洞，因此新式捕鼠器再造型上类似一座钟的形状，上面有一个足够容纳一只老鼠进入的小洞，里面有一个弹簧圈套，当钟内放了诱饵后，老鼠闻到香位就会钻到小洞落入圈套。新产品完成后，历经试验，效果很好，捕鼠率达到100%。而且新的捕鼠器外型十分悦目——顶端有按钮，捕到老鼠后只要一按按钮，死鼠便脱落，很方便，可重复使用，价钱也和旧式捕鼠器差不多。公司立即投入批量生产，公司老板一经幻想者如何应付商店门前排队抢购的局面了。
但是，新产品上市后并没有出现人们预想的抢购情况，三个月后，大量捕鼠器积压再库房里。这是为什么？老板认为老板认为是推销不力，急忙组织市场调查，发现问题不是技术问题，而是人们心理问题：一般家庭不会重复购买；二是高收入家庭虽不吝啬钱，但是用后处理很伤脑筋，不像原来的老鼠夹子捕到老鼠后一起仍进垃圾桶，新式捕鼠器仍掉又舍不得，留下来又不知放在何锄，而且捕鼠器在人们心理上可不是一件可以长期储存的“耐用品”。 小虾的文化底蕴
日本商人吉田正夫有一次去菲律宾探亲，他看到海边石头里有一些成双成对的小虾，好生奇怪。细问当地人后才知道，这些小对虾自幼钻进海边的石头缝里，在里面长成无法出来的雌雄虾，共同度过一生。吉田正夫还了解到，这些小虾作为现物出售，生意很平淡。特有的商人嗅觉使吉田正夫认为，这些小虾不应该不好卖，关键是所卖的商品缺了点什么。他想，这一对对生命从一而终、受情不变的小虾，不正可作为夫妻永远美满的象征吗？如果进行适当的装饰、造型，再赋予它某种文化底蕴，必定是一种市场潜力巨大的结婚礼品。吉田正夫回到东京后，立即开了一家结婚礼品商店，专卖这种成对的小虾。一盘盘以假山衬托的虾紫，装点的颇为雅致，并取名为“偕老同穴”。几句简短的说明，把小虾描绘得惟妙惟肖。这种产品很快成了东京市场上一种畅销的结婚礼品，商店增设了几个仍供不应求。
2、创新不一定很复杂
创新是多种多样的，有的创新牵扯到高科技，是比较复杂的；有的创新则没那么复杂，考虑得越多越无法创新。简单往往是创新的捷径。
如何防止事故的发生
一家工厂的冲床经常发生事故，操作工用手将工件放在冲头下时，如果不及时撤出就会被冲头砸伤。为了解决这个问题，设计人员设计了很多方案，比如红外线、超声波、电磁波等多种复杂的控制系统，力图使冲床在操作工的手接触冲头时自动停车，但由于种种原因都没有成功。一天，有个人想出了一个绝妙的主意，他说：“让工人坐在椅子上操作，在椅子两边的扶手上各装一个开关，只有当它们同时接通时冲床才能启动。操作工两手都在按开关。手自然不会伸到冲床下面，还怎么发生事故呢？”一个简单的想法就把问题解决了。
3、创新不一定要反传统
很多创新要违反传统，对旧的一套进行改革，但并不是所有创新都要反传统。当人们已经习惯传统的东西时，创新最好能保留一些传统的东西，给人们一个过渡。
可口可乐公司的新配方
20世纪80年代，可口可乐与百事可乐打得不可开交。可口可乐为了赢得竞争，对20万名13——59岁的消费者进行调查，结果表明，55%的被调查者认为可口可乐不够甜。本来不够甜加点糖就可以了，但可口可乐花了两年时间、耗资400万美元之后，研制出了一种新的更科学、更合理的配方。1985年5月1日，董事长戈苏塔发布消息说，可口可乐将中止使用了99年历史的老配方，代之的是“新可口可乐”。当时记者招待会上约有200家报纸、杂志和电视台的记者应邀到场，但大家对新的可口可乐并不看好。
24小时之后，消费者的反应果然印证了记者们的猜测。很多电话打到可口可乐公司，也有很多信件寄到可口可乐公司，人们纷纷表示对这一改动的愤怒，认为它大大伤害了消费者对老牌可口可乐的忠诚，也伤重了消费者对老牌可口可乐的感情。旧金山还成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，举行了抗议新可口可乐，还有一些人倒卖老可口可乐获利，更有人扬言要改喝茶水。
此事百事可乐火上加油。百事可乐总裁斯蒂文在报上公开发表了一封致可口可乐的信，声称可口可乐这一行动表明，可口可乐公司正从市场上撤回产品，并改变配方，使其更像百事可乐公司产品。这使百事可乐的胜利，为庆祝这一胜利，百事可乐公司放假一天。
面对这种形势，1985年7月11日，可口可乐公司董事长戈苏塔不得不宣布：恢复可口可乐本来面目，更名“古典可口可乐”，并在商标上特别注明“原配方”。与此同时，新配方的可口可乐继续生产。消息传开，可口可乐的股票一下子就飙升了。
4、创新不能单从主观愿望出发
创新必须符合客观规律才能成功。如果违背了客观规律，或者主观上认为这是在为别人好，而不考虑别人是否需要，这样的创新没有不失败的。
浑沌之死
在传说中南海的君王叫做“倏”，北海的君王叫做“忽”，中央的君王叫做“浑沌”。倏与忽经常做客于浑沌的国土，接受浑沌的盛情款待，过意不去，就想着怎么为浑沌做件好事来报答。他们想，人都有七窍，如口、眼、鼻、耳等，而浑沌却没有，所谓“浑沌一片”，就想要一天凿出一窍，让浑沌也能跟他们一样享受美食、音乐、愉人的景色等。设想到等七天凿完七窍后，浑沌却因此死了。
提前破蛹
春日里，有个小孩在草地上发现了一个蛹。他把蛹捡起来带回家，要看蛹是怎样羽化为蝴蝶的。过了几天，蛹上出现了一道小裂缝，里面的蝴蝶挣扎了几个小时，身体似乎被什么东西卡住了，一直出不来。
小孩看着看着，心理急如热锅上的蚂蚁，不忍之下下了决心：我要助它一臂之力。于是，他拿起剪刀把蛹剪开，一门心思要帮助蝴蝶脱同而出。可是，这只未成的蝴蝶过了几分钟后身体变得浮肿，翅膀慢慢干瘪下去；它已经没有什么束缚了，但还是苦苦挣扎了半天，终于还是飞不起来，一 会儿就死去了。