流程管理工具 现代企业流程管理中经常发生的问题如以下几种:
主体不清—责任意识、流程意识虽然建立了，但落实足，流程和业务有脱节，有时，流程成为部门之间推卸责任的借口,流程过细—大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护，过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题,审批繁琐—环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企来竞争力提高,推动不足—推动力量单一，主要来自于流程管理部门，流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等
A、宗旨
1.通过精细化管理提高受控程度
2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化
4.通过流程化管理提高资源合理配置程度
5.快速实现管理复制
B、目的：
1.保证业务流程面向客户；
2.保证管理流程面向企业目标；
3.流程中的活动都是增值的活动；
4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；
5.流程持续改进，永不过时。
C、原则
1、面向企业目标原则。
2、工作流程设计体现全流程观念。
3、业务流程形成闭环管理。
4、面向客户的原则。
二、推行流程规范化管理的好处：
1、改变流程的结构或构造
由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：
1）压缩或去掉需要等待时间的交接处；
2）把多个工作合并成一个；
3）用连续的处理取代需要停顿的工作；
4）调整资源消灭流程瓶颈；
5）实行并行工程；
6）使企业支持活动和管理活动成为客户创造价值的流程驱动；
7）把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式。
2、改变流程上传递的信息流
由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：
1）将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；
2）设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；
3）利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。
3、改变流程上的知识流
组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可
以从连接、收集与跟踪、创造和知识的过程重组来实现组织的流程优化。
四、实施流程管理的方法
一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）
1、组织流程调研
2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1）明确流程的目标及关键成功因素
2）画出流程图
3）描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程规范化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程规范化
3.规范化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程固化（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
1.组织流程调研
2.确定规范化的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
流程管理方案实施计划
一、流程规范化实施计划
1.成立流程管理委员会
2.培训：流程与规范描述方法和技巧
3.确定流程和规范模板
4.流程和规范的形成
5.业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进行控制进度
6.管理流程按职能分类分解流程
7.确定流程负责人
8.制定流程动态管理制度
9.形成流程和规范相关文件
二、考评方案实施计划
流程管理项目设计完成后，一定要辅之以相应的绩效考评，否则企业很容易回到原来的状态，流程管理项目的成果就难以真正巩固。
1.成立考评委员会
2.考评委员会收集并与各部门沟通指标及指标标准体系
3.指标收集表格
4.总经理主持开会通报指标标准体系
5.一定限期的沟通提出异议时间
6.考评委员会决策通过指标标准体系
7.人力资源部根据标准执行
8.考评流程
9.考评标准
10.考评方法
11.计算方法
项目实施时间：两个月；
更详细的实施推行计划，顾问师进驻后提交。
四、流程管理项目的关键成功因素
1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。
2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；
3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；
4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；
5、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备。
6、与内部实施团队精诚合作
a.形成利益共同体，共同努力把项目做好。
b.参与积极性高，以项目为已任。
c.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。
d.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。
五、项目界限明确界定
1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量等七大业务流程。
2.变革程度：可能会涉及部门职能变革和职能分配。
3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。
4.流程规范程度：岗位、岗位参与人。
5.流程优化程度：主业务流程的全面优化