华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

华润集团全面预算管理实施现状及研究分析

摘要：本文主要研究华润集团全面预算管理发展现状，对华润集团

全面预算管理中存在的问题进行了分析并提出了解决建议，最后结合不

同战略对未来华润集团全面预算管理提出了展望。

本文首先对华润集团实施全面预算管理的内外因进行了分析，内因

来自于自身发展的需要，是华润集团对自身商业模式、管控方式、文化

管理等多方面的思考、变革与创新，华润集团6S管理体系中，全面预算

管理体系是对战略分解和落实的工具，有力的推动了华润集团近年来的

战略转型与落地。外因是近年来所处行业的快速发展，上下游竞争对手

的快速成长是推动华润集团实施全面预算管理的外部原因。

华润集团全面预算管理开始与2005年，强调了预算编制以战略为导

向，确定了全面预算流程；对通过全面预算管理推动华润的发展进行了

分析，并分析了华润集团全面预算管理实施过程中存在的问题与研究。

最后从制度的完善、理念的导入、技术和信息等方面提出了完善全

面预算管理的建议，并结合全产业链战略的新形势，引入结合不同的战

略对华润集团全面预算管理现状进行分析，以便于能够更好实施全面预

算管理，提高预算编制，使企业能够更好的发展。

关键词：全面预算管理 全面预算管理体系

目 录

1.绪论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈1

1.1 选题背景┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未定义书

签。

1.2 选题意义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈错误！未

定义书签。

1.2.1全面预算管理的涵义┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2

1.2.2全面预算管理的意义及其作用┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈2

2.全面预算管理的理论基础┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1 全面预算管理的管理特征┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.1战略性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.2 系统性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.3全面性 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈3

2.1.4机制性┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈4

2.2国内企业全面预算管理理论研究的历史和现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈5

2.2.1国外企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈6

2.2.2国内企业全面管理的研究现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈7

3.华润集团基本简介及发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈8

3.1 华润集团的基本简介┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈9

3.2华润集团发展历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10

3.3 华润集团6S管理历程┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈10

4.华润集团全面预算管理实施现状┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11

4.1华润集团全面预算管理实施情况 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈11

4.1.1华润集团全面预算管理制度┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12

4.1.2华润集团全面预算管理取得的进步┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13

4.1.3华润集团全面预算管理存在的问题 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈13

4.1.3.1华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题┈┈┈┈┈┈14

4.1.3.2华润集团全面预算管理在预算执行中存在的问题┈┈┈┈┈┈14

4.1.3.3华润集团在全面预算管理中的其他问题┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈15

5.华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈16

5.1突出全面预算管理的整合功能┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17

5.2制度层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈17

5.3理念层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18

5.4技术层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈18

5.5信息层面┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈19

6. 结论┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈ 20

致谢┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈21

参考文献 ┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈22

1绪 论

1研究的背景及意义

1.1研究背景

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），并进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

1.2 研究意义

1.2.1全面预算管理的涵义

全面预算管理是指在企业管理中对企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理及其制度安排。不同于单纯的预算编织，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

1.2.2全面预算的分类

1.投资预算

投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。

2. 经营预算

公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。

1.2.3全面预算管理的意义及其作用

财经作家吴晓波写过一本书叫《大败局》，书中对中国著名的企业失败的原因进行深入分析之后得出的结论：“中国企业的成长过程一再证明一个道理，对一个新成立的企业来说，在度过了市场开拓后，阻碍企业成长发展的最大威胁就是对财务缺乏应有的关注和没有正确有效的财务体系。没有稳定而有效的财务体系的企业，就好比没有安全气囊却在高速上超速行驶的汽车，企业发展越快，在市场上的成功度越高，其财务风险就越大，一个企业的财务困难可能是多方面的，有可能是缺乏流动资金，有可能是没有维持扩张的资本，还有可能是无法控制成本。这其中任何一项哪怕只出现短暂的失衡，都有可能给企业造成致命的后果。推行全面预算管理的意义在于，它对于企业稳健发展有着不可替代的作用。 实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。 实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵

引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。

2.全面预算管理理论基础

2.1全面预算管理的管理特征

2.1.1战略性

全面预算管理的战略特征是指：其构建必须以企业战略为导向，符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。

2.1.2系统性

具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、 执行控制 、分析 、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的有限批准。

2.1.3全面性 具体表现为全员性 、全程性和全方位。全员性是指财务管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制 、执行控制 、考核分析、 绩效评估及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营 、财务预算 、资本预算和筹资预算各个方面预算。

2.1.4机制性

全面预算管理的根本点是通过预算来强化内部管理，让预算成为一种管理上的制度安排，而不是成为一种临时性分散性的管理手段。预算管理以市场为主导，全面考虑市场机制，预算管理是一种权利控制的管理，是一种机制安排，预算的决策权、执行权、监督权必须相互分离，以保证权利的制衡和系统的有序运转。

2.2国内外企业全面预算管理理论研究的历史和现状

2.2.1国外企业全面管理的研究现状

国外的预算管理研究开始20世纪20年代。1991年，美国国会颁布了《预算和会计法》，对当时企业推行预算控制产生了极大影响。1992年麦金西出版了美国第一部系统论述预算控制的著作《预算控制》，从控制的角度全面介绍了预算管理的理论和方法，提出预算的职能是调节企业各部门活动，使它们全部纳入一个正常的程序。《预算控制》的出版标志着企业预算管理理论的形成。

早期的预算管理，是在企业成功的实践活动中得以发展及普及的。在预算管理的产生期，预算主要作为产品成本和费用控制的管理手段，从属于企业的会计体系。由于成本预算本身涵盖内容的狭隘性，它难以承受企业内部各管理部门和各主要业务活动之间的协调功能。因此，预算内容很快从管理企业成本扩展到管理企业的财务计划，并逐渐延伸到销售、生产、采购、资本支出等业务领域，并形成了以目标利润为导向的全面预算管理体系。

到了20世纪90年代，情况发生了很大的变化。随着巴林银行等一批有着严密预算控制程序的大型企业的倒闭，有有一些公司意识到传统预算程序的负面作用：它忽视了企业保持持续成长的关键绩效指标，固定的年度计划和预算将阻碍企业对外部环境作出及时的放映，因此可能产生破坏性的后果。在对传统的以目标利润为导向的全面预算管理体系进行反思后，知道预算管理必须突破追求短期利润的思维，以战略为导向，将信息技术、网络、流程再造、作业成本法等新兴的管理工具有效的结合，才能重新焕发其生命力。

2.2.2国外企业全面管理的研究现状

计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。虽然使企业的预算管理得到一定的发展，但这种机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。但是，随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断的创新和完善。在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好的经济效益，企业预算管理模式的理论与方法引起在西方国家企业应用成功而被引入我国企业管理的理论与实务，我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。全面预算管理不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营体制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业

大力推行。同时，一些诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算管理模式也相继出现。21世纪初，我国某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中1/3左右的企业开始实行全面预算管理，只是企业全面预算管理的范围有较大差异（参见表1.2）。不难看出，不同行业预算管理的内容与它们管理的重点和难点有一定联系，如建筑业对财务费用预算的重视可能与其较多占用外用资金有关，而制造业对资金对资本性支出预算的关注可能与其更新改造任务较重相关联。由此可见，预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了管理控制作用。同时应该承认的是，许多企业的预算管理不够完善的，距离“全面预算管理”还有一定的差距。

表1.2 我国全面预算管理的内容和比例

由此，我国理论界也给与全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善治理结构的体现，应该从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。

2000年9月国家经贸委发布的《国有大型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理的这一科学的管理理念已经在我国得到广泛的认同，并进入到规范和实施阶段。

虽然有不少企业在实施预算管理，但较全面系统地对企业预算管理进行的专题研究才刚刚起步，还远远不能跟上实践的需要，它作为管理学的一个在理论上还没有形成完整的体系，运行上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。

全面预算体系是华润集团企业管理整体系统的重要组成部分，几年来的运行过程实际上就是我们不断思考和改进管理的过程。特别是通过近两年的管理创新，预算的作用得到了较好的体现，但我们在预算实践中还有很多不完善之处，所以以华润集团作为研究对象。 3 华润集团基本简介及发展历程

3.1华润集团基本简介

华润集团下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，有实体企业2,300多家，在职员工40万人。华润在香港拥有5家上市公司，在内地拥有6家上市公司。旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。华润燃气、

华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。华润集团是全球500强企业之一，2012年排名第233位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2011年在央企业绩考核中排名第7。华润零售、华润雪花啤酒、华润燃气经营规模全国第一。华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一；雪花啤酒、怡宝矿泉水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。

截至2012年末，总资产9370亿港元。2012年末，实现销售收入4057亿港元，股东应占净利润191亿港元。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。华润自2001年开始实施“再造华润”发展战略，通过两个战略期的发展，已建立起雄厚的产业基础，产业地位和发展能力大幅提升。目前，华润集团正在实施“十二五”发展战略，将在充分发挥多元化企业优势的基础上，打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争在“十二五”期间实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产1万亿的目标，打入世界500强的前250位，把华润建设成为具有国际竞争力的“世界一流企业”。

3.华润集团全面预算管理实施现状

3.1华润集团全面预算管理制度

华润集团全面预算管理颁布与2005年。全面预算管理的构建基础强调集团实行以业务战略为导向的全面预算管理制度，业务单元应将业务战略细以作为预算管理的依据。业务战略细化应在业务因果关系链的基础上，分别确定战略目标和关键评价指标，并将评价指标分解为阶段性的目标值和具体行动计划，同时以经营预算与资本支出预算实现资源分配，最终汇总形成全面预算，战略目标和关键评价指标强调结果导向下的过程控制，结果指标和过程指标并重，组成指标体系。

全面预算基本内容包括经营预算、资本支出预算和财务预算。以经营预算为原有业务战略的基础，在此基础上再考虑战略性资本支出活动的影响。资本支出预算强调的是非经常发生的、一次性业务的预算。财务预算是指与业务单元现金收支以及经营成果、财务状况和现金流量有关的各项预算，包括现金预算以及预算损益表、预计资产负债表和预计现金流量表等。由于我是学财务的，所以接下来啊会对财务预算进行重点分析研究。

全面预算管理流程主要包括：预算编制、预算初审、预算质询和预算监督。

3.2华润集团全面预算管理取得的进步

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。

1基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理资讯，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。 2指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。 3渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的资讯系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。

4互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的资讯，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。

5规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。

6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。

3.3华润集团全面预算管理存在的问题

虽然华润集团在全面预算管理中取得了长足的进步，但在实践中还是存在不少问题，其中核心问题是全面预算管理流程的各个环节未能有效运转。

从形式上看，集团和下属业务单元都是严格按照年度预算管理流程在执行，包括预算编制、预算初审、预算质询和预算监督，但实际上每个环节都存在些问题，使全面预算的效果有了折扣。

五.华润集团全面预算管理在预算编制中存在的问题

目前华润集团全面预算管理在执行中遇到的主要问题，从形式上看就是实际经营结果与预算差异过大，主要原因：一是业务单元对自身预算的执行不坚定；二是无法预估的客观经营环境的重大变化打乱了原有的计划安排，导致原有预算无法执行；三是灵活性不强，不能及时滚动修订预算。实际工作中，很多业务单元做出的预算是“中看不中用”，甚至是“编”出来的，实用性不强，对工作指导意义也不大，实际执行过程中，往往造成执行偏差过大，这是目前集团在全面预算编制过程遇到的最大问题，这一问题又可以从以下几个方面来看:

(1)采取“自上而下”的预算目标分解模式迫使预算编制偏离战略导向

目前集团采取的是一种自上而下的预算编制模式，即集团并不向各经营中心、业务单元分解预算目标，而是由各基层预算单位根据自身战略经营、经营计划分解形成全面预算，一层层汇总上来，最终形成集团的全面预算报告。

但是有些经营中心或者业务单元采取的是“自上而下与自下而上相结合”的流程，这样的好处既考虑了整体战略，有兼顾了下属单位的实际情况，上下反复，最终形成预算目标。但也有一些不足之处，就是“自上而下”可能会给下属基础的预算单位带来一定的压力，明知完不成却要往上报，最后实际完成结果和预算目标相差较大，缺失了一定的客观性，是预算编制又回到一种“上上博弈”的状态，基层预算单位为了服从上级部门，改为“编”预算，最终使全面预算在编制是就失去了应有的作用，对后续的监督也难以起到指导作用。总的来说是没有按照战略细化去形成全面预算管理，使预算偏离了战略导向。

（2）战略细化不到位，对基础业务数据的预测偏差较大

全面预算管理的基石是基础的业务量和价格。但是个别业务单元战略细化的不够，导致基本数据预测的偏差较大，影响了全面预算的编制。

（3）变战略导向下的预算编制为结果导向的预算编制

在集团加快战略转型时期，新建或者扩建的项目很多，按照华润集团全面预算管理制度的规定，战略性资本支出实施前进行可行性研究并开出报告，审批后，纳入年度预算。集团相关投资管理制度中曾明确规定：“新项目的ROE≥新项目的ROIC≥10﹪”为了使自己申报的新项目可以通过集团投审会的通过，业务单元将正常的”可研报告”变为不正常的“可批报告”，将本来正常的分析与测算得出的结果（当

然不可能是不满足集团相关的规定），通过更改相关过程性指标来满足集团的要求。

下属企业争着上马实际上是在争夺集团有限的财务资源，直接目的是为了把资产规模先做大，而不是做强，其潜意识里一直认为集团给的资源是“白给的”，但这种心态作出的可研报告往往经不起实践的考验，一般在项目结束后数年也打不到当时“可研报告”所期望的数值。

（4）全面预算管理还是由财务部门一家编制

华润集团全面预算管理理念已经深入人心，但是全面参与度还不够，有些单元往往最后形成各级财务部门自己编制预算、自己分析预算的情况。

预算不只是财务部门的工作，经营预算和资本支出预算由业务部门主导编制，是企业层面的战略性资源分配。需要各部门的参与，最终由财务部门将所有的信息汇总、整理、甄别，形成经营预算。

在经营预算的基础上，结合公司可能的资产重组计划、战略性投资支出预算、分红预计情况、融资预算等，最终形成全面预算管理，其表现为预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。

(5)客观经营环境发生重大变化

由于信息不对称，预算不可能预测一切，总有无法控制和预计的情况出现，使业务无法完成预算目标。但实际上也促使我们进一步加大扭转型力度，加大自主经营的力度，做自己掌控力度大的业务；对于国家政策影响较大的业务则积极向国家说明情况，呼吁有关政策倾斜保证预测执行的稳定性。

（6)未根据实际执行情况，滚动预测修订预算

业务单元根据战略执行过程中实际情况的变化，通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划，以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁，提高适应性，实现预算的动态管理和战略的持续检讨，而不是脱离实际的目标控制。

华润集团在全面预算管理中的其他问题

（1）信息不对称

由于业务单元掌握的信息比集团总部的多，集团总部作为投资人、监管者，尽管在预算编制、分析中掌握、了解被投资企业得情况，尽管心中有些疑惑，但出于对业务单元专业化管理的信任，最终，没有坚定的指出对方存在的问题。

(2）企业数字化管理基础薄弱

企业数字化管理是全面预算管理的基础，因为全面预算管理是对战略的细化，经营计划的数量化表示，如果没有良好的数字化管理，全面预算管理就存在问题。

目前，集团数字化管理和国外相比依旧有一定的差距。

在预算执行中，预算差异比较的最终目的是要从结果中找到原因，但是目前往往指标可以量化，但过程指标却难以量化，往往到了过程分析层面，数量化的分析少了，文字化的分析多了，定量的少了，定性的多了。

预算指标的数量化难在结果而不是过程。业务单元在做年初工作计划时，都会写出明年将要做什么，为下一年的工作作出安排，但为什么落实到文字上很容易，但把文字数量化就变的很难？本质上因为国人还不太哦习惯数字化管理，用数字显示一下结果可以，但是要将数字运用与全面预算管理，管理业务过程中的每一个环节，包括建立各个因素、各个环节之间的逻辑数量关系（建立函数），兵熟练掌握运用，实际上还需要一个过程。虽然可以建立各种财务模型用于编制预算，但出于具有一定的专业性，较难于理解、掌握和推广，因此目前企业运用的较少。

5华润集团全面预算管理存在的问题的解决对策

华润集团全面预算管理中，战略管理、全面预算和业绩评价都是重要的”S”但目前华润集团实施全面预算管理的现状来看，首先必须在集团层面进一步推动全面预算管理体系来整合战略管理体系和业绩评价体系，这样才能为解决全面预算管理打好根基。

5.1突出全面预算管理的整合功能

在过去的今年中，华润集团一直在按照6S管理体系的内在逻辑运行，即将战略细化到预算并进行业绩评价。但在全面预算管理中出现的问题，往往是由于对这条内在逻辑主线理解不透彻，贯彻不坚决而造成的，预算既没有细化好战略，也没有承接好评价。因此，必须在集团层面强化这一逻辑主线，必须突出全面预算管理在整合战略管理和绩效管理方面的作用。

这一强化功能由公司战略出发，依靠财务模型量化为相关指标，在编制出全面预算管理，然后根据预算执行的情况进行预算考评，通过预算整合战略管理和业绩评价，充分体现了预算的战略导向和承上启下的功能。

系统

预算制定 预算实施 预算评价 预算管理系统

绩效 管理 系统 薪酬体系 业绩评价 预算整合战略主要体现在对战略的细化和量化上，依靠平衡分卡将战略细分为四个层面的管理重点，再量化到具体预算指标上。

预算整合业绩评价的功能主要体现在，通过对KPI评价全面预算的执行情况，进而对部门和个人进行业绩评估。最终在集团内部统一搭建以企业价值管理为核心，以“企业战略-经营计划-预算设定-执行控制-业绩分析-绩效考核（KPI）为内容的全过程数字化管理体系”

5.2制度层面

制度层面主要包括加强制度的完善和加强制度的执行。

（1）加强集团全面预算管理制度的完善。集团已经建立了一套科学的预算管理制度，有力的推动了全面预算管理体系的建立与发展。但在近五年 集团的转型过程中，不断出现了一些新的问题需要我们对全面预算管理制度加以完善，其中针对集团一些问题，已采取了一系列完善措施，针对资源占用，股东回报低的情况，将经济增加植入全面预算体系，树立资本成本的概念，减少对财务资源的低效利用；针对项目投资事前科研分析不足的情况，强化项目后评价制度，将可研报告真正做经得起推敲的报告，不在是为了获批而编制的报告等。

但随着华润集团的发展，可能还会出现新的问题，这就需要我们加强对全面预算管理制度的不断修改与完善，将共性的问题整理后，写入全面预算管理制度中，使制度建设能够不断适应集团发展的需要。

（2)加强全面预算管理制度的执行力度。全面预算管理制度是帮助和督促业务单元科学实施全面预算管理的一套规范，具有约束力，对于发现的制度执行问题，应督促其加以改正。

5.3理念层面

思想是行动的先导，应对华润上下继续灌输全面预算管理理念。要理解全面预算的根本初衷，自觉运用全面预算管理。

全面预算是对业务的再梳理，业务单元通过预算对业务战略的执行过程进行检讨，用以增进学习，鼓励解决实际问题和提高适应性。

在实际结果与预算目标偏差的问题上，我们继续强调过程与结果的辩证统一。只要认真分析了市场和自身业务，除非遇到大的客观因素，预算执行结果在一定程度内的偏差都可以接受的。

5.4技术层面

（1）将平衡计分卡植入全面预算管理流程

平衡计分卡实际上是把流程至结果互为逻辑，相互联系的四个层面。以平衡计分

卡的“学习与成长”“内部流程”“客户”等三方面作为起点，确定经营管理过程中药完成的任务和预算目标，最终形成“财务层面”的预算结果。

对于全面预算管理而言，平衡计分卡最大的好处就是可以预算结果与预算过程有机的联系起来，解决预算结果与预算依据的问题。

（2）将经济增加值（EVA)植入全面预算管理中

股东价值最大化是企业的目标，作为华润集团实施全面预算管理的最终目的是提升股东价值。EVA作为一个非常直观的评价指标，能够清晰地判断各个行业单元是正在为股东创造价值还是正在损害股东价值。

将EVA植入全面预算管理体系，主要避免财务资源浪费的情况发生，让各级企业树立资本成本的概念，减少以往对财务资源的强占心理，使业务单元今后在战略支出预算方面能够更加的脚踏实地。当然EVA不仅仅是引导战略资本支出预算，也在引导企业的日常经营活动，运用EVA理念和视角来全面衡量企业的经营活动，改变仅仅追求资产和营业规模的习惯。

目前根据国资委的统一部署，从2007年起，中央企业经营业绩考核“使用经济增加值指标，且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励”；进入2008年，又要有110余家国有企业开始开展经济增加值业绩考核。

华润集团已开始了多次EVA培训，通过培训已经认识到股东权益回报的重要性，并开始着手清理低效、无效资产，盘活存量资产；向集团申请财务资源，也开始“先算算EVA，再向集团申请”

华润集团在要求业务单元编制年度预算时，计算经济增加值，督促业务单元在注重经营预算的同时，以EVA视角重新审视资本支出预算。

（3）建立分行业的财务模型

财务模型实质上是建立起市场与自身业务的一套有机逻辑关系，从而减少预算假设的盲目性。财务模型就是具体的技术工具。 财务模型是基于一整套互相设立关联的EXCEL表格，表内和表间均设有计算函数和链接，经过层层推演，最终形成财务预算结果。

总之，我们利用财务模型，可以更从容的应对预算目标的偏差，并找出原因，还可以积累出一整套相关的数据库，便于以后的分析；而且还可以对全面预算中的各种指标进行动态的分析。

5.5信息层面

在信息层面主要解决信息系统和信息不对称的问题

（1）信息系统主要是指华润集团采取基于网络的信息平台，进行全面预算管理。综合华润集团实际情况，应加快推进财务部和IT发展部共同开始华润集团6S管理信息系统的应用。全面预算管理系统是其中一个重要的模块。在这个6S管理信息系统上，可以实现多层级数据的自动合并、历史查询、数据分析等功能，大大减少了手工工作量，提高了工作效率。

（2）信息不对称的应付

信息不对称给华润集团全面预算管理流程带来了很多问题。为解决此问题，应加强全面预算管理参与的广度和深度，真正实现 “全面”

在哦业务单元预算编制时，应由包括财务部、战略部、市场营销部、销售部门、研发部门等组织进行集中探讨，而不是财务部门等个别部门在一起“闭门造车” 此外，集团加大信息获取的力度，加强信息收集和实地调研力度。

结 论

在市场经济条件下，大公司、大集团的作用日益重要，已经成为现代工商企业的标志和民族产业实力的象征，可以毫不夸张的说，当今国与国之间的经济实力竞争，突出表现在大公司、大集团之间的竞争。尤其是在加入WTO之后，中国要在激烈的国际竞争中立于不败之地，建立与发展大型企业集团是经济发展与改革深化的必然选择。 应当看到，虽然自改革开放以来，我国实施大公司、大集团战略取得了显著的成绩，但与世界先进的企业集团相比，我国的企业集团还缺乏相应的竞争能力。因此，如何提高我国企业集团的管理水平，提升其国际竞争力，使其与国外大

型企业集团相抗衡，成为摆在理论与实践工作者面前急待解决的课题。 大型企业集团的管理是纷繁复杂、千头万绪的，我认为应以全面预算管理作为突破口来全面提升企业集团的管理水平。全面预算管理是财务管理的重要内容，在西方企业中已得到广泛的应用。由于全面预算管理通过系统化、战略化、人本化为一体的管理模式，有效地聚合企业集团内部各项资源，以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境，对大型企业集团的作用尤为明显。它可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势，构建企业集团的核心竞争力。从微观上看，它有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它更是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。

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