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试 本 科 生 毕 业 论 文 浅析绩效管理存在的问题及解决对策 张高原 人力资源管理 [1**********]1 3213 王 锁 明
2017
年5月 自
【内容摘要】绩效管理作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键, 已逐渐成为现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。我国企业要想在竞争中求得生存与发展，就必须不断提高企业的核心竞争力，通过管理，提升自身的核心竞争力，提高组织绩效。绩效管理是承接战略规划与其他人力资源管理职能之间联系的纽带，是企业实现管理有效性的重要手段，为企业带来持续的制度化竞争优势。然而企业在实施绩效管理的过程中出现了许多问题，主要是绩效管理的效果不明显甚至起反作用。本文从绩效管理的及意义等基本概念出发，仔细分析绩效管理中存在的主要问题，并对其进行深刻剖析，随之提出切实可行的对策，以使企业在以后的管理中取得显著成效。
【关键词】绩效管理；存在问题；原因分析；完善对策
目 录
引论 ............................................................ 1
一、企业绩效管理概述 .......................................... 1
（一）绩效、绩效管理及绩效考核的基本概念........................... 1
（二）绩效管理的功能和意义......................................... 1
二、目前我国企业绩效管理中存在的主要问题 ................... 2
（一）绩效管理的目标认识错位.....................................2
（二）绩效管理的过程监控缺乏.....................................3
（三）绩效管理指标设置不科学.....................................4
（四）绩效管理沟通机制不健全 ....................................4
三、企业绩效管理存在问题的原因分析 .......................... 5
（一）绩效管理的核心问题不明.....................................5
（二）绩效管理体系构建的整体思路缺乏.............................5
（三）绩效管理与人力资源管理未能相互配合.........................6
（四）绩效管理忽视员工参与.......................................6
四、完善企业绩效管理的基本对策 .............................. 7
（一）着眼于传达基于绩效而管理、发展的理念.......................7
（二）着眼于把绩效作为一个过程来管理.............................8
（三）着眼于提高主管者的科学管理水平.............................8
（四）着眼于强化绩效管理的沟通...................................8 结论 ............................................................ 9 参考文献 . ....................................................... 9
浅析企业绩效管理存在的问题及对策
随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理体系正被越来越多的中国企业学习与运用，绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着很大的作用。但是，在企业人力资源绩效考核的具体实践中，却存在一些问题，企业必须从重视绩效考核、改善绩效考核环境、建立科学的绩效管理制度等方面来解决企业绩效管理问题，使企业的绩效管理向更加良性、科学、合理的方向发展。
一、企业绩效管理概述
（一）绩效、绩效管理及绩效考核的基本概念
关于绩效的定义有多种，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。从管理学的角度来看，绩效是组织中个人(群体) 特定时间内的可描述的工作行为和可以衡量的工作结果，以及组织结合个人(群体) 在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善。
绩效管理是指一系列以员工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动，其强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，对员工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。
（二）绩效管理的功能和意义
一方面，绩效管理能够有效提升企业员工的工作积极性，通过企业绩效管理，将员工的工资与绩效有机结合起来，利用期望理论的内容，提升员工的工作积极性和动机，还可以设定一定的目标或不断提升员工对企业的满意度等；其次，能够促进企业内部交流和文化建设，企业的绩效管理与企业员工的参与密不可分，制定相应的绩效目标和绩效计划，做好绩效实行过程中的信息反馈和考核工作，能够加强企业管理者与员工的交流和沟通；最后，能够形成较为完整的人力资源系统，绩效管理是企业管理工作中的主要内容之一，能够有效连接人力资源与其他各项功能，同时，依据绩效考核的具体结果，更为科学地进行人力资源的优化和配置，使企业的人力资源形成一个良性的系统。
另一方面，可以有效保障企业员工的各项利益。企业绩效管理的一个重要的作用就是提供员工职务或工资水平调整的依据，最大限度地保障员工的各项利益。通过绩效管理，企业能够对内部各个员工的具体工作情况加以量化或描述性的考评，对员工能否胜任某项工作职位做出清楚的判断，为员工的薪资和职位调整提供重要依据。同时，通过企业绩效管理，还能够为企业管理者和员工加强沟通交流提供机会，即企业管理者与员工进行交流沟通，明确员工工作的优缺点，进一步了解员工对企业各项工作的意见和建议，促进双方的信任，从而提升企业各项工作的效率。
二、企业绩效管理中存在的问题
绩效管理作为人力资源管理的一个重要的组成部分, 既关系到员工个人利益, 又涉及整个组织及社会的经济发展, 已成为企业培育核心竞争力、获取竞争优势、实施企业发展战略的一条重要途径, 对企业和整个社会的和谐发展起着至关重要的作用。绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法, 国内许多企业已经开始运用并推广。然而在具体操作过程中, 以及执行过程中，面临着重重困难, 效果不佳, 有的甚至带来了负面影响, 于是有许多人对绩效管理产生了怀疑, 甚至给予否定, 其根本原因在于大多数企业在推行绩效管理过程中陷入了误区。
（一）绩效管理的目标认识错位
管理是一种行为, 它的行为主体是组织。由于组织是一个系统，因此, 任何有效的管理必须具有一个系统所具有的一般特征—目的性、整体性和开放性。而绩
效管理作为一个组织中的子系统, 它仍然要遵循整体性、目的性和开放性的特征。绩效管理系统的整体性体现在它的各个组成部分是以一个统一的整体存在的。要提高员工的工作绩效, 没有评估的指标体系不行, 有了指标体系而没有过程的控制不行, 绩效的结果必须通过绩效评估来确定, 绩效评估确定的结果必须用于绩效的改进, 这样才能达到绩效管理的目的。实际上, 绩效管理涉及到组织的所有人员。从公司和部门层面来说, 通过绩效管理来引导员工实现公司和部门的绩效目标并提升绩效水平; 对于员工个人来说, 通过员工和部门经理的共同参与, 通过绩效考评、反馈等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的提升。实际操作过程中, 很多企业管理者要么认为绩效管理可有可无, 要么认为绩效管理可以包办一切，员工则认为那是管理部门和管理者的事, 与己无关, 因此, 常常形成“上热下冷”的局面。
另一方面，很多管理者错误地认为绩效管理就是绩效考核, 使绩效管理的目标错位。绩效考核只是绩效管理的一个环节, 是对绩效管理前期工作的总结和评价, 远非绩效管理的全部。如果管理者把绩效管理止于绩效考核, 那么就是有悖于实施绩效管理的初衷, 客观上淡化了把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据, 反而强化了绩效考核的加薪晋级导向。这是企业绩效管理失败的一个重要原因。在绩效管理过程中, 不仅强调达成绩效结果, 更要强调通过计划、实施、考评、反馈等环节达成结果的过程。而我国目前不少企业缺乏完整的绩效管理体系, 还停留在绩效考评阶段。
(二) 绩效管理的过程监控缺乏
绩效就其本质来讲, 就是达成企业所期望的结果和目标。虽然绩效有时也包含绩效实现过程的各种绩效因素, 一定程度来讲, 它是由过程绩效因素和结果绩效因素综合构成的。如果我们能够控制这些绩效因素就等于控制了绩效的过程和结果, 尤其是在一些过程绩效因素凸现成为影响结果绩效因素的核心时就显得更为重要。但在实际操作过程中很难做到这一点。
其一, 在目标分解过程中, 无论企业、部门还是员工都没有对过程因素的标准有明确的规范, 这样就导致了在达成绩效的过程中凭着感觉走; 其二, 即便有的公司制定了过程绩效因素, 也仅仅停留在简单的量化阶段, 使员工在执行任务的过程中, 不能彻底领会领导的意图和公司的战略, 使部门领导和员工分不清重要和
紧要、效率与效益的关系, 结果是单一指标完成的很好但却偏离了主导方向, 使公司的整体战略因部门的配合不力而整体搁浅; 其三, 由于过分偏重目标管理, 一些领导主观上缺乏对员工的过程绩效因素进行监督和指导。比如, 上海一家IT 企业所属的北京分公司在中途接到一家大型企业的软件编程任务后, 组织分公司的所有精英着手这一工作。因为这一项目的利润非常可观, 仅此一项就可以完成公司全年的效益指标。但年终的考核却发现, 北京分公司根本没有达到公司要开发北京市场的意图, 使公司错失了来年在北京发展的市场机会, 而让跟风者占据了很大的市场份额, 造成公司的软件在整个华北和东北的销售受到影响。
(三) 绩效管理指标设置不科学
选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中绩效考评环节的一个重要的、同时也较难解决的问题。绩效考核体系设置的非科学性主要表现为企业在实践中, 考核目的不明确, 有时甚至是为了考核而考核。企业考核方和被考核方都未能充分清楚地认识到绩效考核只是一种管理手段, 本身并非管理目的。作为绩效管理, 应该主要抓住关键业绩指标, 针对不同岗位的员工建立不同的考评指标, 质和量要有机地协调起来, 将员工的行为引向企业的目标。
部分主管甚至高层领导对绩效考核认识不够，不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。对绩效考核重视度不高。
(四 )绩效管理沟通机制不完善
事实上, 完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效管理系统的诊断和提高等方面的活动。有效的绩效管理离不开领导者和被领导者之间的绩效沟通。一定程度上说, 绩效沟通是管理人员与员工两个不同利益主体将工作目标趋于一致的有效途径。但在实际运用过程中，这种沟通与反馈机制尚不完善, 很难起到应有的作用。尽管企业制定了绩效管理的反馈制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 绩效管理工作无法达到改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效管理对职工的指导教育作用。与此同时，中国传统文化中强调的“以和为贵”的思想往往使许多管理者不愿将员工存在的问题反馈给员工,
尤其以国有企业为甚。
很多企业只有绩效考核，没有绩效培训，绩效计划、绩效反馈面谈、绩效申述等环节。员工对绩效考核有种畏惧或者排斥心理，觉得绩效考核就是要扣他工资、砸他们的饭碗。没有考核前的绩效培训，员工很难从心里接受绩效考核；考核后很多企业不组织绩效面谈和绩效反馈，员工对自己做的不足的地方也无法知晓，信息沟通不畅，这样的考核很难让员工绩效提升，公司的整体绩效也很难提升。
三、企业绩效管理存在问题的原因分析
（一）绩效管理的核心问题不明确
在公司中我们经常会看到这样的情景，每当到了季度末或年末的时候，在人力资源部门的再三催促下，主管会通知大家“现在要开始考核了，每个人将自己的工作总结一下。”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结，主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价，将评价结果交给人力资源部门以后，这项工作就算结束了。当然有些部门可能会略有不同，比如规定了几项考核指标等等。至于考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心，更谈不上通过考核实现对员工能力成长的引导了。所以，这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在进行考核工作，也都会觉得绩效考核有问题，但是问题究竟在哪里又找不出答案。
上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效考核赋予了太多的含义。事实上，不同的目的决定了不同的绩效管理形式，绩效管理的核心目的只有两个，即通过绩效评价为价值分配提供依据，作为管理工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确定位，才能有的放矢地设计相应的评价方法和制度，才能真正理解绩效管理各个环节的重要性，而不是仅仅将考核环节误认为是绩效管理或者给绩效管理赋予其他不应有的含义。
（二）绩效管理体系构建的整体思路缺乏
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是
本末倒置，企业管理者缺乏绩效管理体系整体思路。他们更多的关注员工个人绩效的管理，而轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实企业整体绩效管理，才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。现代企业在经营过程中，需要不断面对外界环境和组织内部的变化，及时调整工作方向和工作方式。国内很多企业普遍存在一个问题。每年企业都要和各个部门签订责任书到年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。
追究其原因，则可知道很多企业的目标设立和分解的程序存在很大问题。很多企业每年年末由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前亟须做的，更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的工作，讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的甚至是有负面影响的。
（三）绩效管理与人力资源管理未能相互配合
在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或部门流于形式，仅仅停留在纸上。人力资源部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但是往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核的结果对于员工个人没有任何影响。
单纯将绩效管理作为一种专业技术，没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能实现绩效管理的目的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度。对员工的工作绩效以及适应岗位要求的在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。
（四）绩效管理忽视员工参与
绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效
管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方法，是指导员工和主管通过承诺，共同提升绩效的管理工具。管理者必须对员
工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到管理活动中，而员工的这种参与要通过绩效管理活动体现出来。在许多企业中员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的绩效考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果是什么，考核结果有什么用处等等。至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是有什么原因造成的，该如何改进等等就更无从得知了。
管理者也认为考核是比较敏感的，因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法评价过程都公开的话，那么就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中。如何运用也是由这些管理者决定的。管理者这种认识导致了绩效管理无法切实的推行下去，使得绩效管理对于员工的引导作用不能有效的发挥出来，绩效管理仅仅停留在了纸上最终成为了一项额外的工作。
四、完善企业绩效管理的基本对策
在明确了我国企业绩效管理所存在的问题后, 就要因势利导, 积极应对, 要实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升, 建立起完整的、科学的绩效管理体系。
(一) 着眼于传达基于绩效而管理、发展的观念
绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外, 更多的在于发挥激励功能、沟通功能。只有让绩效管理思想深入全体员工心中, 消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识, 让员工理解绩效管理的真正内涵, 真正意识到实施绩效管理是帮助企业的管理水平获得提升, 企业、部门和个人的绩效得到改进; 绩效考核不是为了制造员工间的差距, 成为惩罚员工的工具, 而是实事求是地发现员工工作的长处, 扬长避短, 帮助员工在工作中有所改进、获得提高。树立科学的绩效
观，提高对绩效管理工作的重要性，公司领导要从观念上重视绩效管理，认清绩效管理的作用，以身作则，起好表率作用，对绩效管理工作大力的提倡、支持。 (二 )着眼于把绩效作为一个过程来管理
绩效管理的功能主要有激励功能、沟通功能和评价功能, 其初衷是改进和提高绩效, 因此, 要注重前瞻性和动态性。在目标分解的时候就要明确过程绩效因素和结果绩效因素, 使绩效管理处于动态之中, 这样才可能做到将目标管理与过程管理结合起来, 实现企业战略目标。我们在绩效管理的时候, 不仅要着眼其前瞻性, 而且要强化过程管理, 尤其是管理过程中的信息沟通和反馈。前瞻性地规划员工的工作, 对可能出现的问题和障碍进行有效的预测, 帮助员工主动积极地完成工作, 获得更加优秀的业绩。动态性就是强调将绩效管理作为一个过程, 对过程中可能出现和已经出现的偏离轨道的事情和征兆要进行调节和控制, 从而实现企业的目标。
(三) 着眼于提高主管者的科学管理水平
准确地选择和组合考评技术和方法, 对考评者和绩效考评体系设计者提出了很高的要求。能不能设计出科学的考评体系, 是对管理者尤其是对主管的管理水平提出了挑战。这就要求我们的管理者确立切合实际的考评体系, 对自己所管辖的工作做前瞻性的规划, 并对员工进行有效的辅导与帮助。绩效管理要求主管部门把属下的绩效发展当作自己的一项职责, 主管必须把员工的发展纳入管理工作的日程表。在忙于管理的同时, 还要考虑如何将管理做得更好, 如何提高自己的管理水平。
(四) 着眼于强化绩效管理的沟通
忙于管理的主管部门通常可能喜欢看报表、听汇报。而事实上, “做”比“说”更重要。为此, 绩效管理的原则是:必须根据员工所完成的任务进行评估, 而不能仅仅停留于他的主观表达和诉求。作为主管, 不仅要经常与下属进行有效的沟通, 还需要观其言、听其行。不仅要听他们的口头和书面汇报, 还必须为员工建立绩效备忘录, 以记录他的德、勤、能、绩的绩效表现。在企业推行绩效管理的过程中，应该把绩效考核和战略目标结合起来，注重企业阶段性绩效考核与企业长期可持续发展相结合，对绩效目标层层细化分解，责任到人，确实达成绩效考核与战略目标相吻合。
总之，企业在实施绩效管理的过程中，出现不同的问题在所难免，在以后的工作中，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做到更好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织、乃至企业的整体战略目标。
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