1997年亚洲金融风暴的当代启示录
文/李晓栋
12年前,一次源于企业疯狂借贷迅速扩张,导致银行坏账倒闭引发的1997年亚洲金融危机爆发。无独有偶,2008年,一次源自个人疯狂借贷提前消费,导致金融机构崩溃的全球金融危机爆发。对于全球华商企业而言,这两次的金融危机源头类似,本质相同,影响巨大。虽然此次危机爆发于美国,但其造成的波动与辐射再次使全球华商受伤。
金融风暴之下,人人无法自保。在市场退潮的潮汐中,无论你身家千亿,还是只求升斗之利的小民,都是经济不景气的受害者。投资萎缩、市场疲软、企业亏损、裁员减薪。与1997年一样,特别是投资扩张型、出口导向型与金融贸易型的华商,受灾最重。
但是,许多华商并未丧失信心,特别是经历过1997年亚洲金融危机的“过来人”,他们正在以更为谨慎务实的态度,凭借12年前吸取的教训经验,正在积极地面对2008年全球金融风暴的滔天巨浪,以期等待雨过天晴后大有作为。因此,笔者将2008年全球金融风暴中的一些华商企业所遭遇的现象与1997年亚洲金融风暴期间李嘉诚、林绍良、黄奕聪等著名华商的成功经验做一比较总结。
启示一:停止借贷扩张 现金流稳定第一
2008年底,两家曾风光一时的华商企业首先为全球金融风暴“祭旗”。2008年10月20日,香港中信泰富因澳元贬值导致其投资的巨额外汇交易失败损失147亿港元,而中国著名品牌台州飞跃集团因出口市场萎缩,其以银行借贷支撑的庞大扩张计划受阻,负债总额超过30多亿元人民币。两家名牌企业,都是因为在金融风暴前对现金流管理混乱,一旦风暴来临,必将苦不堪
言。
对此,著名企业家李嘉诚一直保中信泰富将巨额现金投入“高借持着无论何时稳抓现金流的观点。在贷、高风险”的兑汇交易,其经营模1997年亚洲金融风暴爆发前,李嘉诚式一般为“低价收进、高价抛出、快通过其旗下两大企业集团“长江实速销售、快速回笼”。在市场上扬的业”(长实)与“和记黄埔”(和黄)环境中,投入大量资金操作后产生成交的架构调整，将房产为主经营风险较量的规模效应而牟取高额利润。由于高的“长实”控制的长江基建集团对现金流与成交业绩的要求非常高,一有限公司(主要从事工程基建)转到多旦市场降温,汇率不稳,投入的资金立元化模式,经营风险小的“和黄”名即套牢,迅速导致企业负债亏空。而主下,减少了“同业易损”的危险。这要依赖银行与其他贷款作为疯狂扩张使得长期获得稳定现金流的香港电灯本钱的飞跃集团,在“牛市”的冲集团有限公司隶属于“长江基建”动下既“不务正业”搞“多元化经名下,解决了“长江基建”回报期长、营”,又力搞“海外大跃进”,自不业绩波动大并需要稳定现金流的问题,量力,一旦海外市场疲软、汇率波动,使一系列能产生稳定现金流的业务为企业原本有限的现金流必会枯竭。
投资周期长的长线业务服务。
其实,早在1997年金融危机中,所以在1997年亚洲金融风暴之使许多华人企业陷入困境就是因为过前,“长实”的非流动资产的比例更多的投入“高风险、高回报”的兑高达85%以上。李嘉诚“高现金、汇交易与房产开发,导致市场波动后资低负债”的财务政策,使“长实”金断裂而死。而另一些华人企业过于资产负债率仅保持在12%左右。从而依赖借贷扩张,资金流不健康,企业无在金融危机爆发时,流动资产仍然大于比脆弱,一旦国际经济动荡最终导致全部负债,一旦风暴来袭,依靠稳定的“负债失血”而死。
现金流而屹立不倒。
使许多华人企业陷入困境就是因为过多的投入“高风险、高回报”的兑汇交易与房产开发 CFP
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一些企业采取了上市重组“换血”或者直接壮士断臂“割肉”的策略
启示二 抛售非盈利资产 力保优第一太平集团出售7家企业股权,总值质项目盈利
达27亿美元。
上文所说,在本轮全球金融风暴而李嘉诚“和黄”属下的地产、中,高负债是导致企业“失血死亡”零售等部门也受到冲击。在内地的百的主要原因,而容易“失血”的地方佳超市、屈臣氏大药房出现亏损,香就是那些亏损日久的资产项目。而在港丰泽电子器材连锁店盈利持续疲弱。1997年的亚洲金融风暴中,一些华人在此背景下,“和黄”首先出售了宝企业及时切割这些“不良”资产,将洁和记有限公司的部分股权。由此,其换成良性资本保障主营业务,成为了“和黄”在1997年、1998年分别获企业采取的“脱困措施”。一些企业得特殊溢利14.3亿港元和33.32亿港采取了上市重组“换血”或者直接元。之后又出售了“和记电讯”持壮士断臂“割肉”的策略。
有的全部54%的股份,扣除成本共盈比如印度尼西亚最大的华人企业利23.99亿港元。在经营形势更为严印尼三林集团就在深受风暴打击时,大峻的1999年,“和黄”出售了从事规模抛售非盈利资产,重组产业。金融欧洲移动电信业务的“橙子”(Orange 危机发生后,三林集团处在了崩溃的边plc),更获得1180亿港元的巨额利润,缘。集团下属的中亚银行遭挤兑,7天一举扭转了1997年以来“节节败退”内失去42%的存款。印多食品、印尼的局面。
水泥、印尼汽车等核心企业均出现巨除了大量抛售“不良”资产,一额亏损,中亚银行被政府接管,并被要些已经负债的企业在无多余资产的情求限期偿还所欠高达48亿印尼盾的债况下又该如何呢。1997年亚洲金融风务。为此,三林集团大规模出售其属下暴中,马来西亚中华工商联合会(商联企业的股权,包括香港第一太平集团会)总会长钟廷森就采取了用诚信说服5%的股权、印尼水泥、印尼汽车、保债主,将“短债换成长债”的方法。加沙利面粉厂以及海外企业的部分股钟廷森说,“1997年亚洲金融风暴时,权。印尼三林集团通过其海外企业香虽然面对巨大亏损,我还是想办法从家港第一太平集团实施了大规模的资产族中拿出5亿林吉特,让银行相信我重组与结构调整。在短短一年半时间里,
们有诚意继续做生意且不会退缩,才使
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他们愿意支持我们,直到今天仍是如此。”通过银行延长其借贷期限,钟廷森的企业最终挺过了危机。
启示三 产业结构调整 寻求产业转型
与1997年亚洲金融风暴中遇到的问题一样,在本轮全球金融风暴中,由于欧美出口市场疲软,那些位于世界制造产业链低端的出口加工型与劳动密集型企业也就成为了最大的受害者。比如以制造工业用缝纫机为主的飞跃集团,由于产品出口利润降低,供大于求,货物只能被扔下大海。
在1997年亚洲金融风暴中,一些华人传统型企业,通过债务重组、出售
资产来优化产业结构,通过涉足新兴产业,转型或者投资生产高附加值产品的高新技术企业。李嘉诚在1997年底集
团周年晚宴上说：“过去几个月来亚洲发生的金融风暴是史无前例的,但集团根基良好、稳健,业务多元化、国际化,所以与其他一般公司相比,影响较为轻微。”和记黄埔发言人在具体解释这段话时称:“和记黄埔五大核心产业中有四类属于传统业务,只有电讯属于所谓的新经济,和记黄埔始终注重保持传统经济的优势,同时用新经济的科技去促进传统经济的发展。”
香港著名爱国商人香港新华集团主席、“海产大王”蔡冠深回忆说:“1997年那场亚洲金融风暴,逼我思考企业的前景和出路,而香港回归,给了我更广阔的的思考和选择空间。” 之后的10年中,这家历史悠久的传统型企业顺利实现了向高科技领域进军的目标。而在风暴中深受伤害的马来西亚郭氏兄弟集团也在2000年也宣布进军高科技产业,未来重点集中于生化和环保科技。该集团属下的嘉里建设公司大力发展电子商务的物流服务,建立物流和电子商务网站。
正是在亚洲金融风暴过后的1998年左右,网易的丁磊与腾讯的马化腾分别获得了高额的海外风险投资,使得中国互联网技术的两大品牌迅速成长。甚至连马化腾自己都没有想到,
到
了2000年的时候,随便走进一个网吧,聊天工具QQ跳动的企鹅已经成了流行。或许,如果没有亚洲金融风暴,海外的华人资本或许就不会投向中国的新兴互联网产业。
启示四 开源节流 成本精细管理
在市场疲软,企业经营困难之时,经营成本的压力成为了企业在经济寒冬中要面对的最重要的一道关卡。这时不要说从银行获取贷款,能保证它们不追讨原来的贷款已经很不容易了,现金流对于各个企业来说都变得非常重要。所以合理设立进行科学的成本控制方法加强对企业经营成本的管控,“勒紧裤带过日子,重整河山待后生”成为一些华人企业抗衡金融风暴的基本措施。
台商杭州联发化纤有限公司董事长叶清泽一共经历了1974年、1997年和2008年三次金融风暴。他认为,最近这一次的金融风暴注定要来,也一定会过,属于正常的经济周期性波动。叶清泽认为,1945年,美国的一颗原子弹让广岛死了20万人,炸弹不长眼,哪管好人坏人。金融风暴也和炸弹一样,全体企业都要经受这种风暴的洗礼。叶清泽提到,早在风暴到来前,联发就看出经济形势不对头,当时感觉销售十分疲软,原先的需求好像一下子蒸发了。“于是,我们采取了减产降库存的措施,提前将短贷都转成了长贷,实行全面收缩的政策,从而成功躲过了第一波风暴。”“我们已经把所有该降的都降下来了,已经经受住了第一次也是最突然的一次考验。但生存不是问题。因为我们已经存好了过冬的粮食,缩小了负债,保持了一个最轻盈的体态。”
管理咨询专家王含英认为,不少企业经营者眼睛只盯住了资金流的两端,企业内部经营根本没有能力去控制,有效降低成本只能是一句空话。这种企业关键的管理缺失,是因为没有一个完善的成本管理体系。如果能够从基础管理和核算体系上下功夫,企业的管理改善空间非常大。一些企业的生产材
料发放无定额、材料利用率无考核;生速发展中没有认识到或掩盖了的问题产加工废品无跟踪,返修无记录;能源全都暴露了出来,但是这也为企业充分消耗无计量,考核无依据;在制品无建认识自己提供了机会。所以从某种程账,存货无核算等种种情况导致了产品度上来说金融危机对企业也是一个难成本是本糊涂账。
得的机会。
《老子》有言:“祸兮福之所倚,十几年后的今天,风暴再度袭来,福兮祸之所伏。”2000年之后,随着全球华人企业更需要记取当年的教训,1997年亚洲金融风暴的逐步缓解,海借鉴更多的“脱困经验”,带着谨慎外华人企业通过资产重组与结构调整与成熟的心态,去迎接更多的挑战,克初见成效,企业的实力得到了恢复。金服障碍,稳步向前。在危机中化危机为融危机的出现固然给企业经营带来了生机,化腐朽为神奇,在市场的逆势中许多问题,使得许多在稳定环境下、快
获胜。
不少企业经营者眼睛只盯住了资金流的两端,企业内部经营根本没有能力去控制
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