高技术企业的研究与开发战略及管理
胡红卫 源于：思捷达公司 (knight 编辑)
原机械工业部副部长项南在澳大利亚的内燃机展览会上看到：美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上，底下铺着红色的地毯。参观时，他们开起来，什么问题也没有，声音也非常柔和。而我们的柴油机，放在展厅的水泥地上，周围还要铺上木屑，那是因为漏油太多，会把地上弄脏。同样马力柴油机，我们的卖价不到他们的十分之一。项南讲的情况是我国企业的普遍情况。
97年香港和记电信网招标，参加竞标的包括阿尔卡特、西门子等国际通信巨头，国内某通信公司也参与了竞标。结果，在价格相当的情况下，该公司凭借产品的技术性能和对客户需求功能的响应而一举中标。 两个例子，为什么会有如此大的反差？
答案是--研究与开发(R&D Research and Development) 1、高强度的研究与开发投入是企业研究与开发战略的前提 1.1 我国R&D投入情况及与其他国家的对比分析
93年7月2日颁布的《中华人民共和国科学技术进步法》规定“全国研究与开发经费应占国民生产总值（GNP）适当的比例，并逐步提高，同科学技术、经济、社会发展相适应”。政府规定R&D/GNP的比值在2000年应达到1.5%。而现实情况如何呢？
表1.1是我国93-97年R&D投入与美国等国家R&D投入的对比情况（单位：亿美元）
资料来源：http://www.most.gov.cn (科学技术部网站)
由此可见,从整体来看，我国存在R&D投入严重不足的问题。97年我国R&D经费为58.3亿元美元，而美国IBM公司当年的R&D投入为48.8亿美元。 1.2 国外高技术企业R&D投入情况分析
图1.1列出了美国等发达国家部分高技术企业97年R&D投入占销售收入的比例（按销售额从小到大排列）。
可以看到，西方国家的高技术企业R&D投入占销售收入的比例一般在10%左右，不管是创业阶段的公司（如XILINX、ALTERA），还是成长中的公司（如CISCO、3COM），均是如此。即使规模很大、很成熟的公司（如HP，IBM）R&D投入的比例也维持在6%以上。而且这些公司R&D的投入比例常年保持稳定。
从以上分析可以得出结论：持续的、高强度的R&D投入既是高技术企业成功的经验也是其生存和发展的生命线。
1.3 我国高技术企业的R&D的投入普遍不足
我国绝大部分的高技术企业R&D投入强度明显不足，而且从企业网页及相关资料上很少有R＆D投入比例的信息，所以图中R&D投入比例部分是估算的。 1.4 R&D投入是企业改变经济增长方式的根本途经 下面我们从企业的成本结构中作一些分析。 表1. 2 制造型企业的损益表
项目 销售收入 --销售成本 销售毛利
结构比率 100% 销售成本率 销售毛利率
当前结构 100% 高
低
加大R&D投入的效果
--市场及销售费用 --管理费用 其中R&D费用
R&D投入比例
低
-财务费用 利润总额 --所得税 净利润
销售净利率
低
如上表，我国大多数工业企业（包括高技术企业）目前的情况是，由于产品技术含量不高，质量不高，缺乏竞争力，只能以低价与别人竞争，销售成本率很高，则毛利率很低，这样R&D投入及市场投入就受到了很大的限制。由于缺乏R&D的投入，产品越发得不到改进或换代，就越没有市场竞争力，最后导致销售收入停滞不前甚至下降。
要改变这种状况，唯有加大R&D投入，开发新产品，提高产品技术含量和质量，从而降低产品销售成本率，提高销售毛利率。尽管R&D费用率上升了，但由于销售毛利率提高更大，所以最后的销售净利润率提高了，就可以支持更大规模的R&D投入，开发出更好的产品，实现更大的销售收入，进入良性循环。 2、建立促使R&D合理投入的机制
谈到R&D投入，自然会想到资金来源问题，所以目前风险投资和科技板这些外部条件的营造是十分必要的，但我们应清醒地认识到，外因是条件，内因才是根本--企业建立促进R&D投入的机制才是最根本的。 2.1 企业短期利益和长期发展的矛盾
现代企业制度（即公司制）实行所有权和经营权的分离。由于两权分离，加之老总任期有限，会带来企业短期利益和长期发展的矛盾。体现在： 经营决策的短期问题：所有者最关注的是资本的长期回报，但经营者出于对自身的业绩和利益的考虑，往往关注的是企业的当期效益。这样他在经营上就很可能会减少R&D费用、广告费、培训费等只是在将来产生收益的费用。 2.2 将R&D投入纳入对经营者的评价
为了解决企业短期利益和长期发展的矛盾问题， 一定要从短期效益和长期价值两个方面来评价经营者的绩效，并进一步与经营者的分配挂钩： 评价要素： 当期效益 + 长期价值
分配形式： 年薪，奖金 期权（stock option）
当期效益可取当年净利润，但最好是取经济利润（即净利润减去资本成本），因为后者更能反映企业是否为股东创造了高于资本成本的回报。
长期价值的衡量可与R&D及市场投入挂钩（相关系数根据行业、产品、经营记录等确定），再用加权的资本成本（WACC）做为贴现率折算为现值，即： 长期价值=（当期R&D与市场投入*相关系数B）/（1+WACC） 但是，如果盲目扩大R&D及市场投入比例怎么办？办法是确定投入基准，即投入比例合理下限和上限的确定，可参照国内外竞争对手，并结合企业实际情况，企业所处的环境确定。 例如，通信行业R&D投入基准如表2.1所示：
注：所参照通信行业包括：Erisson，Motorola，Nokia，Notel，Simens 表2.1 通信行业投入均值、离差率及R&D投入比例合理下限、上限
将长期价值作为对经营者的评价要素后，就可以牵引经营者从量的方面去合理投入R&D和市场。另一方面， 由于长期价值对应的分配形式是期权的形式，其收益的多少要取决于企业将来的效益或市场价值，这又促使经营者努力去提高投入的质量，关注研究开发的生产率，新产品商业化成效和营销投入的效益。这种控制机制同样适合集团公司对子公司和事业部的管理。
3、高技术企业的R&D战略
高技术企业保证了合理的R&D投入以后，接下来的问题就是如何使投入有效？需投资哪些领域？开发什么样的产品？选择及开发什么样的核心技术？这是企业的R&D战略选择问题。 3.1 严格控制进入的领域
某通信公司中明确提出：我们要严格控制进入的领域。该公司集中在通信领域的产品开发和商业化是十分成功的，公司把其经验总结为“持续的、大规模科研投入和集中精力突破一点的方法，使一个小公司与世界著名公司相比，部分产品达到了先进水平，局部还领先，从而获得了市场的支持”。
我国的高新技术企业与国外同类企业相比， 规模还很小，即使按高比例投入R&D，其投入规模也是很小的。如果不集中资源，何谈能突破？所以我们的高技术企业应注意集中领域，不要盲目去搞多元化或多角化。 3.2 产品发展战略
产品发展战略是对产品机会的战略性认识，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。从概念上讲，产品战略基于产品战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品开发四个层次。
产品战略愿景：在整个结构的最上部，是一个明确方向和内容的愿景，它对下一层次产品平台战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导。
产品平台战略：是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。例如：PC产品平台主要是微处理器及相结合的操作系统，如Intel/Windows或Alpha / NT平台。产品平台开发的过程包括产品平台概念的评估、产品平台规划和产品平台开发。
产品线战略：来自产品平台战略，是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它可以根据对市场、竞争要求和资源状况的变化而改变。
产品开发：单项新产品的开发则是产品线战略的具体实施。 3.3 发展自己的核心技术
选择、发展和积累自己的核心技术对高技术产品的发展是至关重要的，所以R&D战略中，应该对自己的核心技术以及怎样利用这些技术构建产品的竞争优势（如差别化、成本优势）作出回答。比如：有些高技术企业大力发展芯片技术作为自己的核心技术，这不但降低了电路板的设计难度，更重要的是大量芯片的应用，构筑了产品的成本优势。
在发展自己的核心技术方面，应该坚持在独立自主的基础上开放合作的原则。我国过去引进技术的历史告诉我们，市场并不能换来真正的先进技术。我国的高新技术企业一定要立足于独立自主地发展自己的核心技术。同
时，由于现代科学技术的深度和广度，一个企业不可能也没有必要什么都自己做，所以要开放自我，在互利互惠的基础上积极开展合作。 4、高技术企业的R&D管理
一个产品的成功与否直接依赖于研发管理。R&D管理贯穿了从市场调研、产品概念形成、产品计划、产品开发、中试、发布、大批量生产的全过程。 4.1 从投资的视角来看待产品开发
产品开发应被视为投资行为，企业关注的应是投资于哪些产品的开发及其投资回报，所以产品开发的立项决策本质上是投资决策。如图4.1
图4.1：产品开发的投资决策
如上图所示，在预研阶段可能有20个在研究中的产品创意，进一步有10个形成了产品概念。随后申报项目立项，提交到投资决策委员会（一般由公司总裁及相关高级主管组成）评审，可能最后有5个项目立项被批准，进入产品计划和开发阶段。
从投资的角度来对待产品开发，就要求产品开发的目标要以产品的商业化成效为目标，而不是以成果为目标，这是有本质不同的。 4.2 产品开发流程管理
产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的产品开发流程则始终能够发现最佳的产品机遇，定义有竞争力的产品，并以更快的速度把这些新产品投入市场。
产品开发流程的目标是将创新的产品尽快推向市场。一句话，要使你的产品在正确的时间，以正确的功能和正确的价格推向市场。其中核心是缩短产品上市时间（TTM，Time to Market）。图4.2显示了TTM与产品销售收入及生命周期的关系。
图4.2 TTM与产品销售收入及生命周期的关系
由上图可见，TTM从12个月缩短3个月，产品的销售收入（横轴上方虚线框的面积）比未缩短前的销售收入（横轴上方实线框的面积）大很多，产品的生命周期也延长了50%以上，而且产品开发的投入（开发成本）也减少了。
集成的产品开发流程（Integrated Product Development）最初是由美国PRTM公司于1986年提出的，称为产品及周期优化法（PACE: Product and Cycle-time Excellence）。该方法为美国企业（如IBM、杜邦、摩托罗拉等）普遍采用的产品开发流程。据统计，它的有效采用和实施给企业带来的典型效益如下：
产品投入市场时间缩短了40%-60% 产品开发浪费减少了50%-80% 产品开发生产力提高了25%-30%
新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。
该方法概括起来就是“一个流程、五个阶段、七个要素”。
产品开发必须看作一个流程，它根据市场的需求和公司产品发展战略的要求，投入各种资源，最终开发出产品，并大规模推向市场。
产品开发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段，分别是概念、计划、开发、测试和发布。如图4.3所示：
产品开发流程管理由七个相互关联要素构成。其中阶段评审决策、核心小组组织、结构化开发任务、开发工具和技术直接与某一个产品开发项目相关，称之为项目要素。而产品策略、技术管理和管道管理这三个要素是跨项目的，称之为跨项目要素。
阶段评审决策流程
产品开发是由决策过程来推动的，这个过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略并授权项目小组开发新产品。
阶段评审流程可以看作是一个漏斗，在概念形成的阶段会有许多创意涌入，经过一系列筛选决策，就只剩下很少一部分项目会得到适当投资并极可能获得市场成功。在开发过程的每一阶段结束时，应召开一个阶段评审会议，为项目确定方向：是继续，是取消，或是变更方向？
项目组织的核心小组法
核心小组通常由5-8个具有不同技术的成员及一个核心小组组长组成，是一个跨职能的团队。核心小组组长是核心小组的核心人物，他的职责是保证产品符合面市时间、质量、开发费用及产品成本等项要求。 核心小组成员在核心小组组长的指导下进行各自的工作。他们把各职能部门的需求传送到开发工作中，并把项目的要求反馈到职能部门，他们还管理其负责的项目活动的资源。
核心小组的下一结构层是全员项目小组。全员项目小组成员来自各个不同部门，他们参与项目中的一部分工作，划分为很多小组，分别由核心小组内的各专门成员负责。全员项目小组成员的工作表现由核心小组的相应负责人评定。
结构化的产品开发
在产品开发过程中，必须完成成千上万项工作，而这些工作又是相互关联的，所以必须把这些工作或任务定义清楚,并组成一个框架结构，即将产品开发结构化。产品开发结构层次包括阶段（phase）、步骤（step）、任务（Task）和活动（Activity）四个层次。
产品开发活动的层次分解一般用工作分解结构（WBS：Work Breakdown Structure）的方法，Office Project支持这种方法。如图4.4所示：
产品开发工具和技术
“工欲善其事，必先利其器”。产品开发工具和技术在产品开发流程中起着越来越重要的作用。按其功能可以分为五类：
1、设计手段，如QFD（质量功能开发），DFE（优化设计）包含的各种手段（装配设计、可生产性设计，可测性设计等）及用户导向型设计。
2、 自动化工具，如CAD/CAP/CAM、CASE（计算机辅助软件工程） 3、 开发工具，如集成电路的开发工具
4、 项目管理和执行工具，包括项目计划调度工具（如Project）、财务分析工具、会议电视、群体等 5、 产品数据管理系统（PDM：Product Data Management）
九十年代才兴起的产品数据管理系统（PDM）正成为继ERP（企业资源计划系统）之后的又一个企业级信息管理解决方案，一些企业（如福特、波音、Nokia、Erisson、IBM）已通过实施PDM系统取得了巨大的效益。PDM基于产品信息共享、人员协同和优化流程的思想，对贯穿产品生命周期的有关产品的数据、流程和应用进行管理。可以预测，PDM将成为企业信息系统的中心，企业的信息系统将围绕着PDM来重组和集成，因为产品才是企业经营的主线。
产品策略
产品策略可以视为每一个产品开发流程的输入，前面已有叙述。
技术管理
技术开发对产品投放市场的时间有十分重大的影响。如果开发周期过长，那么最根本的原因通常是技术开发不完善，有时可能是技术转化出了问题。科研人员在实验环境下能应用某项技术并不意味着开发人员也能轻而易举地应用它。有时也可能是技术开发还没有达到可以技术转化的程度。
技术管理首先要明确技术战略，将技术开发与产品战略联系起来。 它必须问答以下问题：
需要哪些技术去支撑目前的产品平台？
必须开发哪些技术，以支撑或实施新的产品平台？ 哪些是关键的技术？ 这些技术的潜力何在？
怎样切实可行地获取所需的技术？是开发还是购买？
联接技术开发和产品开发的是技术转化环节。如图4.5所示：
企业往往容易低估一项新技术向产品开发转化所需的时间和精力。在产品开发的过程中，应成立技术过渡小组，并制定技术转化计划，完成技术开发到产品开发的过渡。
管道管理
当公司有多个产品开发项目时，需要根据产品战略对这些项目进行资源的分配和平衡，设法使开发管道处于最优性能水平，作出更加完善的资源分配决策， 以反映项目之间的相互关系，这就需要管道管理。
管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更合理地部署企业与开发相关的资源（不仅包括人，还包括重要设备、辅助设施等。） 4.3 产品开发的人力资源管理
高素质、有创造力和主动精神的研究开发队伍是产品开发成功的关键。如何吸引和激励研发人员，发挥他们的创新精神无疑是产品开发管理的核心环节。
精神激励和物质激励相结合
研发人员大都喜欢挑战性的工作，当产品开发的目标是定位在赶上国外先进水平时，他们会信心十足，而且唤发出一种民族的自信和自强，而企业营造的较为宽松的环境，令他们心情舒畅，集中精力投入工作。每个开发项目组应得到充分的授权，开发部门的领导主要是把握方向，不应过细干预项目开发工作，但应与项目组成员经常交流沟通。
研究技术人员的工作是创造性劳动，在待遇水平应予一定的倾斜。对开发项目经理和开发人员的评价与产品成功与否直接相关，但又不绝对，因为有些是由于公司决策造成的，开发人员所付出的努力还是应得到承认。
鼓励创新和交流的机制
企业应鼓励开发人员不断提出产品创意，不管这些创意是否会被采纳。企业可以建立搜集这些创意的渠道，并对它们进行评审，识别产品开发的机会。
产品开发中的创新意识要得到鼓励，但这种创新必须是能带来附加价值的创新，而不是一味地求新求变，如果增加了一项无用或者根本很少用的功能，反而是增加了成本。
内部和外部的交流对提高开发人员的创造性都是非常必要的。企业可以在内部网（Intranet）上，开辟了有关技术开发、产品开发和技术支援的论坛，使研发人员和技术人员随时可以上网进行交流和探讨。企业还应建立开发人员与市场和顾客沟通和交流的渠道，并确保其运作通畅。
强化研发人员的商品化意识
开发工程师的一个普遍问题是“开发自己喜欢的产品”。由于开发人员的喜好，盲目的求新求变，往往造成的产品稳定性问题、采购问题、生产问题、维护问题等诸多问题。这要求开发人员以客户为导向，从传统的成果负责转向对产品和产品商业化负责，在产品设计阶段构建产品的质量、成本和服务优势。 5、总结
高科技产业是高投入、高风险、高回报的产业。高投入要求企业把R&D投入作为企业的一项基本政策，并建立投入机制；降低投入的风险关键在于集中领域并制定正确的产品战略；要取得产品投资的高回报并可持续发展依赖于高效率的产品开发管理。