浅谈建筑施工总承包企业分承包管理方式
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浅谈建筑施工总承包企业分承包管理方式
【提 要】建立完善的建筑业专业分包体系，是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为采用集权式的公司发包，授权项目部实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。
【关键词】项目管理、建筑业专业分包体系、矩阵式组织结构、生产过程目标管理
一、前 言
我国建筑工程施工实行项目管理已多年，但还处于粗放型的阶段，与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的分项工程由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来完成的。由于专业化程度低，劳务市场不规范,劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，管理水平难以提高。
随着市场开放性程度提高，政策法规逐渐国际化，建筑工程管理正向现代项目管理方式转型，特别是近两年我公司随着规模的不断扩大，工程业务量越来越多，自有职工已无法满足施工需求，建立完善的专业化分包体系势在必行。
二、建筑市场要求完善的专业化分包体系
如今的建筑市场早已不是买方市场了，市场多变，竞争激烈，利润空间一再被压缩，要求企业更专注于核心竞争力。
对施工总承包企业来说，顾客要求其具有良好的管理服务能力，而目前的建筑企业为降低成本，仍在使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须付出资源低效使用的时间成本，另一方面由于需要投入人力耗费精力来管理这些低端生产资源，管理水平被拖住难以提高。出于增强管理能力提升管理层次的需要，总承包企业必须甩掉低端生产资源，专注于项目管理。项目管理能力就是企业的核心竞争力，项目部是生产一线，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作必须围绕项目而展开的。总承包企业一旦抛弃低端资源，会更多依赖外部资源，必定更多的依赖于分包商来完成任务。这样做，一方面更突出了项目在产生利润中为主的地位，专注于项目的管理可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心
竞争力，增强了企业的市场能力。为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。
对专业分包队伍来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用先进机械设备，提升专业化施工能力是必由之路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，使单个企业的竞争力加强，能获得更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用。
“以顾客为中心”的管理观念日渐突出。对顾客来说，其购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面可以提高自身的技术管理能力使生产质量有所提高，另一方面提高了生产效率降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引导企业走专业化的道路。
对社会来说，专业化分工使资源的利用更有效率，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
《建筑业企业资质管理规定》建设部（第87号）令中关于建筑业资质划分的规定，说明了高层次的企业向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包商发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也体现了项目管理的发展要求建立完善的分包体系。
三、分承包管理模式的探讨
（一）发包模式
就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目部组织发包两种方式。
1、公司集权式的发包方式
该种发包方式是目前公司应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。这种方式，由于公司掌握着较项目部更为广泛的信息渠道，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制，使公司发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。缺点是，项目部在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
2、项目部发包方式
该种发包形式是由项目部根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公
司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，容易出现失控局面。
3、公司发包与项目发包结合式
这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目部在公司“合格分承包方名录”范围内自行处理，报公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式为辅，项目部具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是“项目分项工程的分包”这一事实，能调动项目部的积极性。
（二）组织结构
以公司集中发包为例讨论管理组织结构，可以发现不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是由项目工作联系起来的（如图所示）。总包项目部和分包项目部，总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目部层次，都是合同关系，是建立在合同基础上的；总包商和分包商的内部则是一种行政关系。
总分包矩阵式组织管理机构图
分包商项目部受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种
特点，总包方可采用矩阵式的组织管理结构，这对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目部可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目部有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但是，总包方不论在项目部，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系不同，带有强烈的法律契约色彩，这必须引起高度重视。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化，我们必须非常的重视合同管理。
（三）分包生产过程管理主要分以下几个方面的工作：
1、质量管理
建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，不同于工厂重复性作业。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，只偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及在强调“顾客中心”的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。新版的ISO9002标准也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。该标准弱化了建立庞大刚性体系的内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程来完成。目标融入过程，过程实现目标。
1.1 确定刚性化的目标
总包商与分包商共同制定具体可行并能逐级分解的刚性目标。
1.2 柔性化的过程
因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。 ①以顾客为关注焦点：满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点； ②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，在生产过程中总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标； ③全员参与：必须总分包共同参与； ④过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标； ⑤管理的系统方法：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，系统的控制全局，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患； ⑥持续改进：顾客的要求越来越高，项目是处于变化的不确定的环境，要求必须持续不断的改进； ⑦基于事实的决策：实事求是； ⑧互利的关系：
当分包商的利润受到威胁时，可能采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提，保证质量必须保证双方受益。
2、进度控制
仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：
2.1 制定工期目标、控制计划进度
分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要在合同中予以明确。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
2.2 整体协调
总包商在制定计划时必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调。
2.3 动态检查进度
加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。
3、安全文明施工
专业化的分包队伍素质高管理规范，责任明确，文明施工做的比使用劳务队情况要好，主要注意以下几点： a.在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标； b.对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责检查督促，注意过程检查和控制； c.对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，必须清楚的明确各方责任，做好协调工作。
4、工程技术资料的收集与整理
要求严格按工程进度报送给项目部专职资料员。
5、总分包关系协调
总分包之间是合同关系，而项目工作内部各分包之间也只是因其工作而发生联系，这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目必须是一个高度系统的整体，必须建立总包的权威地位；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的（总是内敛的）。总包商在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
5.1.对分包商的激励 ：①在合同中明确分包商有义务与总包或其他分包进行协调配合，说明需要配合的事件并使其有权收取协调配合费，使分包商主动的参与项目管理以获得报酬； ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工
作，建立良好的支付信誉提高总包的权威。 ③任务型工作需要施加高压力。针对分包工程的管理需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。
5.2 团队建设：分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设必须扩大到分包商，应将分包商的主要成员纳入总包项目团队来。
（四）实践中分包管理常见问题及应对措施
1、分包商工程质量不佳：
1.1 分包商材料方面质量问题
以次充好—材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。
对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。
1.2施工质量问题，不符合技术规范
对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施并敦促承包商改进。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高
对策：询价阶段注意考察分包商资质及技术能力、人员素质；施工前，采用“样板制”实际考察；总包方督促分包商采取措施增加投入，更换或培训现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3、分包商工期拖延
对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。
4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性
对策：在合同中要求分包商有配合义务。现场管理要通过日常事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。
5、分包商资料不符要求
对策：指导并监督，合同内明确资料不符档案馆要求不予结算。
6、总包商逃避自身义务
对策：分包商提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。
四、结语
以上是笔者就公司目前分包工程逐渐增多，项目部普遍反映分包商越来
越难“管”，结合对现代项目管理、新版的ISO9002标准以及2001年建设部关于资质就位的文件精神的认识，提出的对分承包管理模式的一些粗浅看法，敬请各方指正。