浅析企业管理中的风险控制
随着经济全球化的发展,企业在战略抉择及日常生产经营活动中,面临着越来越多的各种风险及对风险控制的任务。企业在实现未来战略目标的过程中必将把风险管理及控制作为一项重要的基础工作，通过风险管理及风险控制试图以科学的方法和高效的流程，将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内，从而确保和促进组织的整体利益实现。
风险贯穿着企业的整个生产经营过程，企业生产经营过程中的每一环节，都有具体的目标任务，在实现这些目标任务的过程中对风险的识别与控制就成为企业管理必不可少的重要内容。
一、 企业风险管理的概念
（一） 风险的定义
现代管理理论提出，风险是指可能对目标实现产生影响的不具确定性的事件的发生。风险具有客观性、普遍性、必然性、可识别性、可控性、损失性、不确定性和社会性。 企业在实现其目标的经营活动中，会遇到各种不确定性事件，这些事件发生的概率及其影响程度是无法事先预知的，这些事件将对经营活动产生影响，从而影响企业目标实现的程度。这种在一定环境下和一定限期内客观存在的、影响企业目
标实现的各种不确定性事件就是风险。简单来说，所谓风险就是指在一个特定的时间内和一定的环境条件下，人们所期望的目标与实际结果之间的差异程度。
对企业生产经营来说，风险就是潜在的可预计范围之外的造成成本增加或利润减少的因素。
（二） 企业风险及风险管理的内涵
企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
对一个企业而言，风险是某种不利因素产生并造成实际损失，致使企业目标无法实现或降低实现目标效率，甚至导致企业危机产生的可能性。
企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。
风险事件可能产生不利影响或者有利影响，也可能两者
兼而有之。产生负面影响的事件代表了风险，可以阻碍创造者价值或削弱现有的价值。产生正面影响的事件能够抵消不利影响或带来机会。机会是指事件发生的可能性以及对于目标实现、支持创造价值或保持价值的积极影响。 企业风险管理涉及的风险和机会影响价值的创造或保持。它是一个从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。企业风险管理是一个过程，它由一个主体的管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。
企业风险管理涵盖了以下内容：一个过程，它持续地流动于主体之内；由组织中各个层级的人员实施；应用于战略制订；贯穿于企业，在各个层级和单元应用，还包括采取主体层级的风险组合观；旨在识别一旦发生将会影响主体的潜在事项，并把风险控制在风险容量以内；能够向一个主体的管理当局和董事会提供合理保证；力求实现一个或多个不同类型但相互交叉的目标。
整体来说，企业风险管理是：
1、 一个正在进行并贯穿整个企业的过程；
2、 受到企业各个层次人员的影响；
3、 战略制定时得到应用；
4、 适用于各个级别和单位的企业，包括考虑风险组
合；
5、 识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项；
6、 能够对企业的管理层和董事会提供合理保证；
7、 致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的
目标。
二、 企业风险管理的重要性
企业风险由于具有潜在性、不可预见性、危害性等特征，要求企业在日常经营管理过程中和发展过程中不得不提高认识，认真对待，加以重视，制定内部风险管理体系，把风险管理贯穿到企业的日常生产经营中去，充分发挥企业风险管理在企业经营成果中的重要作用，为企业的稳定、快速、健康发展保驾护航。
（一） 企业风险管理是国内企业适应经济全球化，避免全
球经济新变化带来的新风险
自上世纪九十年代以来，经济全球化不断深入发展，已成为当今世界的一个基本经济特征，其进程不可逆转。经济全球化趋势的继续发展。为我国企业加快发展提供了前所未有的重要机遇，也从企业风险管理方面提出了新的严峻挑战。当前，在我国，企业正处于国际化发展时期.我国经济的发展和改革开放都使企业面临着许多新情况和新问题，把握和处理好我国工业化、城镇化、市场化和国际化加速发展与经济全球化发展趋势给企业带来的机遇和挑战，企业风险管理的完善和发展在其中对于实现企业宏观目标具有重要意义。一般说来，经济全球化的基本含义是指商品、服务、信息、技术和各种生产要素在全球范围内大规模流动和配置，跨越国家边界的经济活动日益增多，从而使世界各国经济在各个层面上不断相互渗透、相互交织并相互依存和相互融合。从本质上说，经济全球化是生产社会化跨越国界在全球范围内展开的一种趋势，是各种生产要素特别是资本为追求最大收益而在全球范围开拓市场和优化配置资源进行开发、生产和营销的必然结果，并最终表现为市场、生产、投资、金融和科技活动的跨国界联系不断发展。企业的生产经营是各国在经济上相互联系和相互依存的基本单位活动，企业风
险管理是企业避免全球经济新变化带来的新风险保持持续发展的必要一环，任何一个企业都不能不受到全球经济发展的影响，从而为避免全球经济新变化带来的新风险作好防范与控制的充分准备。
虽然经济全球化进程早在19世纪初就已经开始。但对世界经济产生广泛而深刻影响的真正意义上的经济全球化则是从上世纪九十年代开始加速发展的。促使经济全球化进程加快的主要原因是基于国际局势、科技进步和产业分工格局等客观因素的深刻变化。随着冷战的结束，和平与发展逐渐成为时代主题，冷战时期所造成的世界市场分割局面被打破。原苏联和东欧地区国家开始向以私有制为基础的市场经济转轨。中国确立了建立社会主义市场经济的改革目标，改革开放不断向前推进，全方位地发展同世界各国的经贸合作关系；西方国家的产品和资金也开始大规模地进入原先基本封闭的市场，国际贸易和投资得到了前所未有的发展。国际局势的这种变化，为更大范围跨国界的经济活动和全球统一市场的形成提供了可能，为经济全球化进程的加快创造了条件。企业要适应经济的全球化发展，避免全球的经济新变化带来的新风险，就必须从自身的生产经营特点出发，细化管
事项，科学规划风险管理流程，建立高效的风险管理与控件体系。 另外，信息网络通讯技术的迅速发展不仅创造出新的产业，而且使得远程交易和远程管理的成本大大降低。与此同时，技术升级速度加快和产品生命周期缩短也迫使发达国家的跨国公司加快向外转移扩散新技术和新产品。在全球范围内寻找有成本和市场优势的地方进行生产和销售，从而有力地推动了经济全球化的发展。这些变化都为企业管理及生产经营活动增加新风险储备了必要的条件。为了防范风险的发生，企业必定要有一整套识别防范风险的机制，加强风险管理与控制。再者，上世纪九十年代产业分工格局出现了新变化，到目前这些变化仍在延伸。随着科技进步速度的加快，技术系统的复杂性和相关性迅速增加。任何企业都难以独立掌握与其发展相关的所有前沿技术和专门技能，即使大企业也难以在确保高效率和低成本的前提下对其产品开发和生产所需的技术进行完整的研究与开发。这就促使企业趋向更专注于产业链条中某个或某些价值节点，更深入而细致的专业分工开始形成。使企业之间产生更加密切的生产和技术联系。从而形成全球性产业和技术合作网络，促进全球产业和技术分工体系的形成，推动经济全球化不断深入发展。在
这一过程中，企业面临着前所未有的新的风险管理的挑战，做好企业的风险管理与控制工作，决定一个企业在经济全球化的环境中的生存与发展。
（二） 企业风险管理是企业适应市场经济体制，规避市场
风险的重要体现
市场经济是按等价原则进行交换的经济，它的重要特征就是竞争，就是优胜劣汰。过去，在计划经济体制下，政企不分，权责不分，一切由政府统筹安排，旱涝保收，企业缺乏自主经营的动力和活力，对企业自身来说，没有较大经营风险，实行政府包干制。随着国家改革开放政策的实施，市场经济主体地位的建立和完善，国内经济与国际接轨已成为必然。企业在“大一统、包干制”的计划体制下已不能适应新的国内环境变化，必须把求生存、求发展作为企业经营的首要使命，在不断分析、掌握外部形势变化的情况下，调整经营策略，建立企业风险管理制度，才能合理、有效规避企业的市场风险，提高企业抗风险能力
（三） 企业风险管理是企业增强竞争实力，培育核心竞争
力的关键
风险之于企业，是与生俱来的。在当今复杂的商业环境中，每个企业都面临众多的风险因素，不仅是传统风险，还包括市场风险、运营风险、人力资源风险、恐怖主义和影响企业创新的规则等不断涌现的风险因素，企业的声誉也受到不同风险因素的威胁。最初，企业关注的是独立的、个别的风险，但是随着企业的发展，经济全球化的加速，企业面临的竞争越来越激烈，盈利难度越来越大。企业要生存下来，就必须要进行全面风险管理。企业是一条船，需要一个载体支撑这条船，这个载体就是企业的全面风险管理。长期以来，我国企业对风险的认识比较模糊。在经历了几十年的发展后，我国企业对风险的认识有了变化，认识到企业在经营的事前、事中、事后都面临着各种各样的风险。现代意义的企业风险，不仅仅只会给企业代理损失，同时很多风险也意味着机会。然而在风险面前，我国的大部分企业仍然处于被动地位，往往“头痛医头、脚痛医脚”，频频出现的重大事故向人们敲响了警钟。我国企业风险管理体系依然薄弱，主要表现为四个方面，一是很多企业没有专门的人员和机构进行企业的风险管理活动；二是企业中的风险管理基本是一种被动式的管理；三是企业中的风险管理活动是间断性的，没
有做到规范化和制度化；四是缺乏系统、科学的风险管理理论指导风险管理是企业管理中的重要内容，风险管理机制更是企业管理体系的关键组成部分。然而，这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业走向成熟过程中必须要解决的问题。我国企业要加强风险管理，首先要强化风险管理的关键环节，比如成立风险管理部门，加强风险事前预测、事中管理、事后分析总结，加强风险管理的技术分析提高风险防范水平。实行风险管理责任制，建立从董事会到经营层、内部审计部门，最终到企业员工的责任链条。企业要培育核心竞争力，加强竞争实力开展全面风险管理学习，培养风险管理人才，建设风险管理队伍，培育风险管理文化，建立企业风险管理体系和政策指引是企业必要的管理目标。 但是，目前我国对企业系统、科学的风险管理理论的缺乏，具有全面风险管理知识体系的人才的缺乏，严重制约着我国企业风险管理前进的步伐，也制约着我国企业的整体管理水平的提高。深入探讨全面风险管理的体系、架构、方法和技术，注重交流风险管理学术研究成果和企业实施风险管理的实践经验，注重企业风险管理人才的培
养，帮助中国企业更加有效开展全面风险管理工作，提升企业驾驭和利用风险能力，实现可持续发展的目标，是企业管理中的重要课题。
风险管理除在意识形态上需要加强外，更多的是在职责、制度上体现，贯穿到企业的整个生产经营过程，是企业外因与内因的有机结合。在这个过程中，我们更多的可以寻找差距，发现不足，弥补漏洞，明确企业现在和未来欠缺什么、需要什么、该做什么、不该做什么、怎样去做些什么，不断强悍企业机体，不断培育企业的核心竞争力，规范企业经营行为，提高管理水平，企业的竞争实力才能得以增强。
（四） 企业风险管理是企业实现战略发展，完成项目投资
建设的必要保障
全球一体化的发展及企业外部环境变化的不确定性增
加使企业越来越重视风险和风险管理, 他们提出要把风险提升到企业战略的一个重要内容, 风险管理应该成为企业运作的一个战略过程。
风险管理战略不是简单地回避风险, 而是认为风险实
际上是无法回避的, 但通过认真的思考和对待是可以避
免、降低或者分散风险; 与此同时, 企业还可以通过卓越的风险控制能力可以获得竞争优势, 其中风险控制能力包括风险管理过程、文化、动机、培训和组织结构等。风险管理战略是管理风险的过程, 它不仅将风险意识提升到战略的高度, 而且将企业的风险管理活动进一步体系化和规范化, 使之成为企业的战略管理的重要部分。
风险环境和股东风险偏好为基础制定风险战略。战略
过程首先是把企业的环境信息流作为输入, 然后管理者对所面临的动态风险进行评价、分析以及划分风险等级; 在对外部环境分析的基础上, 管理者再审视机会和威胁; 管理者还需判断企业能够承受多大程度的风险, 从而采取相应的措施接受、分散或者降低风险, 制定战略并计划实施; 企业之间还可以通过结成联盟来共担和分散风险。相对传统的企业风险管理来说, 在风险管理战略过程的制定、实施和评估等过程中可采用的方法和工具的范围更广,尤其是现代金融工程的技术工具及其组合。例如对于利率风险, 可利用金融工程的远期利率协议、利率封顶保底、互换等技术; 对于汇率风险, 可利用掉期、远期和期权、远期汇率协议等技术; 对于信用风险, 通过信用衍生产品对供应
商和顾客的违约风险进行控制; 对于数量风险, 可以通过商品期权或宏观衍生产品来控制等; 对于兼并风险, 可以相互持股、金银降落伞法、股份回购等手段控制; 对于代理风险,企业可以通过杠杆收购来加以控制等。评估企业的风险管理战略要求评估企业的商业活动是否与既定的风险期望和回报一致, 尤其是风险管理是对投资和增长决策的影响。它需要管理者从风险的角度出发, 判定企业的商业活动期望能得到多大的回报。评估风险管理战略一般有下列步骤: (1) 确定评估目标, 确定企业的避险区域和种类与风险期望; (2) 制定基准; (3) 提出风险管理战略过程的改进; (4) 实施评估的建议和改进。
项目决策是选择和决定投资行为方案的过程，是对拟
建工程项目的必要性和可行性进行技术论证，对不同建设方案进行经济技术比较及做出判断和决定的过程。正确决策是合理确定与控制项目投资的前提。正确的决策取决于决策的科学性，特别是大型项目的投资决策具有高度的复杂性和系统性，其成败影响面大，投资风险大。
由于面临战略风险、行业风险、财务风险、市场风
险、运营风险、政策风险、法律风险以及其他如引进技术
水平风险等多重风险，对项目要做出正确的预测和分析，必须充分考虑抵御风险的有效措施，其中最重要、最常用的手段就是投资项目的经济技术论证。在对投资方案进行经济技术论证时，根据投资方案之间的关系，可以分为单一方案风险决策分析、多方案的风险决策分析和多阶段的风险决策分析，不同的风险决策分析可以采用不同的分析方法。
资金筹集被视为投资项目运作的“血液”，是利益与
风险聚集的焦点。在项目筹资环节，需要通过内部筹资和外部融资结合，短期与长期资金的使用规划，合理确定、安排资金使用量，节约资金使用成本，提高资金使用效率，从而有效地控制筹资成本，进而控制投资项目的总投资。
由于筹资环节容易产生财务风险和资金运作风险，所
以应关注各种筹资方式的选择和金融工具的运用和资金使用计划，使筹资成本和使用成本最低。
要加强投资项目的投资控制，就离不开概预算审查。概算是指根据初步设计或扩大初步设计图纸、概算定额或
概算指标、各项费用定额或取费标准，建设地区自然、经济技术和设备、材料预算价格等资料，编制和确定的工程项目从筹建到竣工交付使用的全部费用文件。审查概算的目的在于：合理分配投资资金、加强投资计划管理、合理确定和有效控制项目投资;促进设计的技术先进性与合理性的结合;核定工程项目的投资规模，可以将总控制做到准确、完整;为项目投资资金落实提供可靠的依据，提高投资项目的投资效益。
预算是指根据施工图设计图纸、现行预算定额、费用定额以及地区设备、材料、人工、施工机械等预算价格编制和确定的建筑安装工程的投资文件。施工图预算是控制工程投资的重要环节。审查预算是控制施工图设计不突破概算的重要措施，因为预算是编制和调整工程项目投资计划的依据，是编制标底的依据，也是承包方投标报价的基础，是确定合同价款的基础。
企业通过加强对投资概预算的审查，可以确保概预算的准确性、完整性，防止任意扩大投资规模或出现漏项，
从而减少投资缺口，避免故意压低概算投资，最后造成实际投资大幅度突破概算，进而减少投资风险。
（五） 企业战略发展过程，就是企业不断的对外风险投资
过程。
企业战略发展是指企业根据环境的变化，本身的资源
和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略发展的要求愈来愈高。企业战略发展过程，贯穿着企业风险投资。
所谓风险投资，是指把资金投向蕴藏着较大失败危险
的高新技术开发领域，以期成功后取得高资本收益的一种商业投资行为。风险投资是在市场经济体制下支持科技成果转化的一种重要手段，其实质是通过投资于一个高风险、高回报的项目群，将其中成功的项目进行出售或上市，实现所有者权益的变现，这时不仅能弥补失败项目的损失，而且还可使投资者获得高额回报。我们通常所说的风险投资，是专指那些与高新技术产业化相联系的投资活动，即高科技风险投资的简称。
企业风险投资其风险的具体表现形式为：由于种种原
因该项目未能产生收益而造成的损失；尽管投资项目产生了收益，但是产生的收益低于预期收益；由于财务等方面原因，为了变现投资而抛售所投资的项目；由于通货膨胀及不可预料事件的发生而造成的损失等。其风险来源也必然是多方面的，主要有技术风险、财务风险、投资分析风险、利率风险、通货膨胀风险和环境风险等。风险投资的目标就是为创新的、快速成长的企业提供创业或运作资金。因为风险投资不管你怎么投，实际上就是一个投资公司，只不过投资的企业不一样，承受的风险不一样。另外一个就是加盟创业企业成为股东。第三个是积极参与企业决策，使企业增值。另外还辅助企业开发新产品和提供在发展过程里面的各项服务。因为创新企业比较脆弱，所以你要有积极的办法去解决投资管理里面的一些长期性、复杂性、艰巨性的问题，那风险投资本身是要取得比较高的回报的，所以根据企业发展情况来制定一些运作、推出方案，所以总的来说，就是在高管理风险情况下，同时要博取一个高回报，所以风险投资行业是一个在我们的经济发展过程里面和运作过程里面，他确实是要投资人要理解这
个本身是一个高风险的行业。
总的项目投资管理是要求投资经理具有创业经验和丰
富熟悉企业，团队人员的工作经历和经验也相当重要。聘任职业管理人负责提升创新企业管理者的实际能力，非常注重与项目团队成员和创业企业建立一种相互信任的制度。
实施投资项目的团队管理，我们在投资管理的过程中，在我们投资的项目企业中设立一个“财务专户”，就是监控企业的资金流向，比如说投资的钱能够高速的扶持这个企业发展。另外还要参与企业的各种各样的决策。
（六） 在这个过程中，企业必须加强项目投资的风险管
理，从项目调研开始到项目立项、建设、竣工、投运的整个过程，通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对投资项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大投资活动的有利后果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本，安全、可靠地实现投资项目的总目标，实现企业战略发展
（七） 企业风险管理是强化企业基础管理，提高防风险能
力的有效保证
风险管理对于国内企业来说，由于受多种因素影响，可以说比较陌生，或者说做的不够，究其因，认为没有把风险管理作为企业管理的重要组成部分来对待，在《大败局》一书中写道的中国民营企业的叱刹风云与沉沦，就是很好的例证。2005年众多国际著名品牌，如肯德基、宝洁、强生、雀巢、哈根达斯等在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击，主要集中在产品质量安全和企业形象方面。2006年，世界五个著名企业同样也遭遇到企业危机冲击，即芝华士、可口可乐、丰田、博士伦、欧典。从这些企业的风险管理案例看，虽然存在差异性，但都分别从不同的角度对突如其来的危机事件实施了应对策略和技巧，把风险降到最低限度。
三、 企业风险管理的方法
风险管理的基本方法主要有两类：一类是风险规避法，一类是损失控制法。风险规避法基本上是事前的风险管理，主要是在损失发生之前通过各种管理和组织手段，力求消除各种风险隐患，减少导致风险发生的因素，将可能发生的损失减少到最低。损失控制法一般是事后的风险管理，如果风险极有可能
发生或已经发生，造成公司损失，公司利用各种财务工具尽量保障公司正常的生产、营运或者使公司在短时间内恢复正常生产和经营秩序。
（一） 风险规避的方法
风险规避包括回避风险、预防风险。
1、回避风险
回避风险是指主动避开损失发生的可能性。回避风险的一个基本方法是放弃或者拒绝可能导致比较重大风险的经营活动或方案，比如终止现有的高风险产品、服务的生产和新产品、新服务的引进；另一个基本方法是改变生产活动的工作方法和工作地点等。
虽然回避风险能从根本上消除隐患，但这种方法明显具有很大的局限性：一是人们难以对风险事件的具体状况作十分准确的估计，不能确定风险事件是否应该回避；二是即使存在很大的风险，人们依然不愿放弃该风险事件中可能蕴含的盈利机会；三是风险回避在实践中难以完全实现，因为并不是所有的风险都可以回避的。
2、预防风险。
预防风险是指在损失发生之前，采取预防措施，尽量消除损失可能发生的根源，减少损失发生的可能性。预防风险的基本点在于遏制风险因素和减少风险损失，是风险管理中最积极主动也是最常用的方法，这种方法可以克服回避风险方法的种种局限。
预防风险涉及一个现时成本与潜在损失比较的问题：若潜在损失远大于采取预防措施所支出的成本，就应采用预防风险手段。预防风险一般要经过以下阶段：分析风险因素、选择控制工具、实施控制技术、评估控制后果等。预防风险措施主要有调查措施、损失防范措施和减少损失措施。
（二） 损失控制的方法
风险管理的损失控制主要包括自留风险、转嫁风险和对冲风险等。
1、自留风险
自留风险是公司自担风险，由公司自行设立基金，自行承担风险损失发生后的财务处理方式。
自留风险须具备三条件：一是企业的财务能力足以承担风险可能造成的最坏后果；二是损失额可以直接预测；三是
在风险管理过程中无其他更好的方式可以选择。
2、转嫁风险
转嫁风险是指公司通过某种安排，把自己面临的风险有意识地全部或部分转移给与其有相互经济利益关系地另一方承担。在现代市场经济中，转嫁风险并不是一种不道德的或违法的行为，相反它不仅是公司防范风险的合法手段，也是公司应用范围最广、最有效的风险管理手段。比如保险就是一种最为普遍的风险转嫁行为。
3、对冲风险
对冲在资本市场和金融市场上很常见，对冲风险就是用现代的金融财务工具、衍生工具等调换的手段来降低风险。
四、 企业在风险管理中存在的主要问题
在我国，风险管理理论的发展及应用相对滞后，有相当一部分企业普遍存在风险管理意识不足，缺乏风险策略、风险管理较为被动、缺少风险管理专业人才，以及风险管理技术、资金不足等问题， 主要表现在：
（一） 风险意识薄弱，企业战略与风险管理不匹配
虽然，我国国企领导层的管理能力已经比计划经济时代
有大幅提升，对风险也已经有了初步的认识，但风险意识比较薄弱。目前，国有金融企业对内部控制比较重视但国内仍有不少企业认为内控是可有可无的，有的连独立的内控部门都没有，有的就算成立了内控部门，也往往流于形式。相反，我国不少的民营企业家有着很强的风险意识，华为董事长任正非写过一篇著名的文章《华为的冬天》，对华为在迅速发展过程中面临的风险进行全面的剖析，每一天都要提醒自己，企业离破产只有一步之遥。他认为，公司从上到下，如果没有真正认识到危机，当危机来临的时候，就会措手不及。
企业战略与风险管理不匹配。我国众多企业在战略目标的制定上有一个很大特点就是急于求成，希望以最快的方式获得回报。结果致使企业在发展的过程中承担了过多自身不可承受的风险，加之缺乏与之匹配的风险管理策略和措施，导致企业应对市场变化能力不强，产品的生命周期大大缩短、企业发展后劲不足、有甚至个别企业在重大风险事件发生之时无从应对，导致巨额损失。
（二） 风险控制体系不健全，重视具体风险的管理，缺
乏风险管理整体策略
一些企业缺乏完整的内部风险控制体系，一些企业
忽视法律顾问的作用，在重大决策、工商谈判、对外出具法律文书等活动中缺乏严格的法律论证和工作程序，部分企业未经论证，盲目地超速发展，造成资金链断裂。中航油事件充分暴露出国有企业风险防范和预警机制的缺失。
企业风险管理多为事后控制，缺乏主动性。企业现
有风险管理多为事后控制，对风险缺乏系统地、定时地评估，缺少积极的、主动的风险管理机制，不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。重视具体风险的管理，缺乏风险管理整体策略。在已实施风险管理的企业中，有很大一部分企业更多地将精力投入到具体风险管理中，缺乏系统、整体性地考虑企业风险组合与风险的相互关系，从而导致风险管理的资源分配不均，影响企业整体风险管理的效率和效果。
（三） 尚未形成企业的风险信息标准和传送渠道，风险
管理缺乏充分的信息支持
企业内部缺乏对于风险信息的统一认识，风险信息
的传递尚未有效的协调和统一，对于具体风险，缺乏量
化和信息化的数据支持，影响决策的效率和效果。 （四） 风险管理职责不清
企业现有的风险管理职能、职责散落在各个部门和
岗位之中，缺乏明确且针对不同层面的风险管理的职能描述和职责要求，考核和激励机制中尚未明确提出风险管理的内容，导致缺乏保障风险管理顺利运行的职能架构。
（五） 风险应变能力不够
有一些企业在应对危机时，采用错误的手段，反使
危机愈演愈烈，如紫金矿业铜酸水渗漏事故，事故造成汀江部分水域严重污染，紫金矿业直至事件发生后12天才发布公告，瞒报事故9天，一场环境危机演变成了“环境＋诚信”危机。
五、 企业风险管理应对策略建议
针对以上问题点，笔者通过对实际案例的分析和总结，以及成功经验的借鉴，提出以下几点做法来改善国有企业风险管理。
（一） 将风险管理纳入企业战略发展规划
在我们所调研的企业中，绝大多数企业都有了清晰的企业发展定位和明确的发展方向。在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理办法。从组织架构和管控方式入手对风险进行管理。例如：企业的研发规划，由于研发前期需要大量的资金投入，而且研发周期一般来讲相对较长，研发结果具有一定的不确定性，我们建议企业设立研发部门进行专门管理，同时采用操作型管控的模式进行垂直管理。将研发规划分成阶段性计划，设立阶段性目标，分阶段进行管理和效果评估。这样做不仅有利于化解风险，即使发现并纠正偏差，同时还有利于高效管理、统一调动企业资源，确保研发过程顺利并取得预想效果。
（二） 注重风险管理的组织体系和相关制度的完善
有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。这就需要国有企业具备完善的法人治理结构，加强董事会和风险管理职能部门的建设。公司法人治理结构是现代企业制度的核心，而董事会的建设又是重中之重。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途
径。首先完整的法人治理结构本身就减小了企业运营决策过程中由于体制不健全造成的盲目性和投机行为。再有，在董事会层面增加了风险管理职能，在行政部门中设立各职能部室针对企业风险开展专项管理，一般包括：规划发展部、审计部、财务部、法务部等主要职能部门。这样的组织架构，从董事会层面强化了对风险管理工作的实施力度，通过职能部室的职责划分有利于企业风险管理的专业化。而且清晰的职责也最大程度的避免了企业各项职能管理之间的冲突，降低了沟通和协调的成本投入。
（三） 定期开展风险管理的论证工作
在董事会的领导下，成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责，协调工作中所产生的问题；对新出现的风险进行评估论证，制定专门的管理方案，并监督责任部门具体实施。在风险管理过程中，采用督办方式：由风险管理论证小组对风险管理的职责进行明确，重大风险管理以书面形式下发《风险管理督办卡》责成责任部门专项督办，定期汇报督办结果；同时将督办过程中的资料收集整理，总结出一套较为完整的管理方法并推广使用。 （四） 制定相关的管理制度，实行分级管理
企业风险管理制度使得企业风险管理工作有章可循。企业通过高层会议制定风险管理办法的总纲领，之后由各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定，按照此方法，其下属各单位再制定本单位的相关办法。由此一来便形成了纵向的风险管理体系：自上而下的层层管理和监督执行，自下而上的逐级汇报。每个层级都行使不同的管理权限，将企业风险化整为零，为风险管理制度化、流程化和规范化提供了必要的保障。
（五） 建立企业内部管控体系，将内控嵌入风险管理流程
企业的内部控制体系是风险管理的核心部分，关系到风险管理措施的具体实施和落地。有效地内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面：主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察，明确权责和业务流程；风险评估方面，主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险；控制活动方面：通过企业的控制措施将风险控制在可承受的范围内，并组织有效的实施管理；信息沟通方面：通过良好的内部沟通平台（IT系统）加强企业横向、纵向的沟通
效果，及时发现并解决存在的矛盾，有效的反馈结果，保证管理过程中的意见统一、执行步调一致；内部监督方面：建立独立的监察部门，按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作，保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。
企业内控建设应当以经营的效率与效果为主导目标，以财务报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开
（1）内部控制组织
组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种：
方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金
融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。
方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。
方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。
当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。
（2）内部环境的诊断与完善
内部环境是企业内部控制建设与运行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。一方面，内部环境的完善可以为控制活动的设计与运行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅运行。
通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。其中，机构设置、权责分配与内部审计的定位三个方面必须先行完善，后续的控制活动设计与运行才会顺畅。治理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随控制活动的运行同步完善。
（3）动态的风险评估
风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。根据成本效益原则，企业应当针对评估的重要风险强化内部控制措施，有效降低风险。对于次要风险，企业应当简化控制活动与流程设计，承担相关的风险，体现经营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。
风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。在风险辨识阶段，企业应当围绕内部控制目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，形成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为重大风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当注意定量与定性标准相结合。
在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的发展阶段，其风险评估结果各不相同。为此，企业应当至少每年评估一次风险，及时发现新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整控制活动规范，让原本静止的内控制度动起来，始终踏上企业发展的节奏。
（4）控制活动的设计
控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程序手册（下简称内控手册）。
企业在设计控制活动时，应当树立与经营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的控制活动循环，然后将内部控制措施嵌入控制活动中，完善经营管理活动的制度流程设计，形成企业的内控手册。内控手册分模块设计，每一模块一般包括五个方面的内容：
第一，管理目标。围绕内部控制的目标，企业在设计内控手册
时，首先应当明确控制活动的管理目标。例如采购付款
循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高采购效
率、降低资金占用、控制采购成本、保证核算准确等。
第二， 管理机构及职责。该部分将控制活动涉及的组织及职
责清晰界定，以确保后续流程运行的顺畅性。
第三， 授权审批矩阵。该部分应当明确控制活动涉及的
所有权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并
且明确各级审批责任。
第四， 控制活动要求。该部分一般以制度文本的形式书
写，明确控制活动各控制环节的内控要求，作为相关经
营管理流程设计的基础。
第五， 比照上述几部分，各经营管理部门应当重新梳理与完善
业务流程，针对关键风险点强化控制措施，确保组织
职责、授权审批、内控要求落实到经营流程中，保证
管理目标的实现。
在内控手册的设计过程中，特别强调与企业现有的经营管理活动相融合的设计理念，切忌脱离原有制度流程设计孤立的内控手册，以避免实务中业务部门仍参照原有流程、内控手册则束之高搁的现象。
（5）信息与沟通贯穿始终
信息与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的信息。信息与沟通的设计应当贯穿于内部环境、风险评估与控制活动的始终，例如风险评估报告的报告程序，控制活动中的控制文档设计，都体现了信息与沟通要素的建立与健全。
（6）内部监督手段。
内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。为此，内部监督也可以视为五要素之首，是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通要素持续完善的基础。内部监督手段包括风险预警、内部评价与绩效考核，三者缺一不可。
风险预警是较新的管理工具，通过预警指标的报告与跟踪，可以突破企业传统的内部审计在时间与空间上的限制，运用现代企业高效的信息集合手段，帮助管理层从浩如烟海的数据中提炼关键信息，捕捉企业易于忽略或是下级管理者企图隐瞒的临界数据，及时发现并采取措施防范风险。风险预警系统的设计包括选择指标项、设定临界值、跟踪分析报告与修正临界数据四项工作。企业应当结合自身的行业特点与管理重点设定风险预警指标，并且逐步积累临界值。
内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部分。内部评价手段完善的关键是建立评价标准与评价流程，明确内控缺陷的认定标准，规范评价报告。
此外，绩效考核强调将内部控制建设与运行的有效性纳入企业的绩效考核， 以促进内控体系的实施。
通过以上几个方面的论述，为国有企业风险管理提出了明确的方法和目标，在未来的风险过程中需要企业领导者和员工充分的投入到管理实践中来，不断地积累经验，完善风险管理体系和方法，将国有企业的风险管理水平推上一个新的台阶 （六） 加强全员参与性，全面提升风险控制能力
强调全员参与。全员管理是现代风险管理的重要特征，
风险管理不仅仅是风险管理部门的事，而且需要靠企业的全体员工来落实，所有员工都会影响到企业风险管理的效果，企业应当使所有员工了解自己在风险管理中的作用。
六、 结束语
企业风险管理已经成为现代企业生存与发展必须加以关注并重视的问题，它与企业经济效益有着十分紧密的联系，在企业生产经营中显得越来越重要，特别是生产型企业在生产过程风险控制中尤为突出。如何辨证的处理好两者之间的关系，达到双丰收。应需要正确处理好几个关系：一是正确处理好企业风险管理与国家相关政策之间的关系；二是正确处理好企业风险管理与外部形势变化之间的关系；三是正确处理好企业风险的重要性与进行管理的必要性之间的关系；四是正确处理好企业风险管理投入与企业经济效益之间的关系。
总之，搞好风险管理需要从企业实际出发，有针对性，在实践过程中不断进行总结、完善和提高。这样企业才会在稳固的基础上向前发展。