2013年工程技术部年终工作总结
2013年即将过去了，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首这一年，内心不禁感慨万千，2013年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢相关领导给我这个成长的平台，在此我向相关领导及各位同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的帮助，才能令到公司的发展更上一个台阶。
2013年本人主管的部门是工程技术部，绝大部分精力用在了项目的工作上，工作范围广、任务重、责任大。较好地履行了作为行政职务和作为专业技术职务的职责，发挥了领导管理和组织协调能力，调动了广大员工的工作积极性，较好地完成了所主管的全年工作任务。
现就本人所主管工程技术部的工作总结汇报如下：
一、 生产任务完成情况：
1、开发项目：蠡县项目、晋州项目、石像一项目、承德项目，四个项目都以民用住宅为主，项目的存在，树立了集团的良好形象，是集团公司领导的置业公司闯进省房地产行业的标志，是面向市场发展的第一步，是全体公司员工值得骄傲的地标。
2、在项目的建设中深刻的体会到：一个好的房地产开发商，要想在房地产行业脱颖而出，在现有的市场经济制度下生存并发展，我们还有很多东西要学习、要改变，在公司成立以来，工程技术部门也肩负的巨大的挑战，此项目是公司的成长项目也是形象项目，我们部门在施工中必须要更加努力和细心，具体心得如下：
第一步：思想观念改变：
房地产企业有其特定的生存环境，有其独特事务处理方式，但是对于我们部门在对外的施工中还仍然保持以往的高姿态、高调子、以自己为中心的思想，那么我们将遭受到市场经济的淘汰，现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干，目前我们正一步步走向这个区域，我们就要意识到在这个区域生存的条件是什么，该怎么样去做才能生存，不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，因此工程开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。
第二步：管理模式改变
俗话说：国有国法，家有家规。我们工程部门的来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济利益。在此项目中仍然存在老管理模式，与此同时新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟此项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强，对于我们来说都需要一个过程，我们会在这个过程中认真学习和改变并逐步实施新的管理模式，从这个工程中我们已经学习到了外界市场下的管理模式是什么样子，每个职工对自身的要求应该是什么样，全部门应该怎么去做。
第三步：技术力量改变
通过这个项目，我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新施工工艺掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的
差距，因为对某一项技术要求监督的不到位，很容易就会让施工方有机可乘，这样也会给公司带来不必要的经济损失，因此我们部门每个人将会为此制定了一个学习计划，边学习边交流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，为下一个工程做好充足的准备。
二、2013年取得业绩的原因
1、企业形象：楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、小区环境、配套设施、交通条件等，为咱企业树立了“长瑞锦城”的标榜，在群众眼中树立了良好形象。
2、项目前期：一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期做了充分的论证，包括可行性和设计阶段。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，所以开发项目时我们应充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段把资金的流量和销售计划做了出来，减少开发者的现金投入，减少资金成本。
3、管理的严密对于一个项目的成功而起的作用是不言而喻的。
a注重工程质量的过程控制
b狠抓安全、现场文明施工、进度落实工作
c加强了工程设计及技术信息管理，注重施工过程中的技术管理和服务工作
d积极推进团队建设
e认真组织本部人员加强业务学习、提高个人综合素质
4、此项目基本上严格履行了合同，公司严格按照合同约定的方式和期限支付工程款，按照中标价格和中标工期与施工单位严格履行承包合同，项目部才能严格要求施工单位按节点计划保质保量完成了工程任务。
5、多下工地，不定期抽查项目的质量，进度情况，及时排解了施工中的不利因素，变领导安排再行动的被动形式为主动出击，为项目部的技术、质量、进度、效益当好参谋，提供优质服务，加大工程管理制度的宣传力度，使一线施技职工人人皆知，为此才使得工程节点按时完成。
6、 加强本部人员的政治理论和业务素质的学习培养，使本部每位同志达到政治素养高、业务技能精、管理能力强的水平，能够胜任各自本职岗位，在工作中独挡一面，为公司的改革发展贡献力量。
7、监理依照法律,法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期、建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。
三、2014年工作的总体思路
1、严格执行集团公司的规章制度和文件的要求
2、管理工作必须要加强各种风险意识管理，如何防范风险，发生风险后如何把风险损失降到最低，同时还要有危机意识；
3、工程质量要严格控制和管理，提高房屋的品质，注重事前策划、事中控制、事后总结；要本着提出问题、分析问题、解决问题的原则及时处理施工中发生的质量问题，把问题消灭在萌芽状态，避免事后处理；要尊重客观规律，不要让偶然事件成为必然事件；
4、管理工作要纵向、横向的对比协调发展；
5、加强彼此沟通工作，做到信息共享，实现企业的可持续发展；
6、积极贯彻落实领导要求的同时，也把这些重要思想进行宣传贯彻，切切实实的把工程、技术管理各项工作落到实处。
7、在管理工作中应遵循：“技术工作全面抓、质量工作狠心抓、难点工作必须抓、亮点工作持续抓、其他工作专人抓”平衡发展、突出重点和亮点的原则，服务生产、服务顾客、不断超越和创新，把工程技术部的管理工作职能发挥到最大。
四、2014年工作的主要目标
1、晋州项目
2014年11月：1#、2#、3#楼办理预售许可证（主体1/3），建筑面积为62482㎡，7#、8#、9#、10#、11#、13#楼主体验收，建筑面积为75337㎡，12#、14#楼的楼号验收，建筑总面积为30083㎡。
2014年12月：4#、5#、6#楼主体封顶，建筑总面积为43889㎡。
车库总的建筑总面积为37000㎡，主体施工到3层，周围车库开始施工。
2、石家庄项目
2014年9月：1#、2#、3#、4#、5#、6#楼办理预售许可证（主体1/3）
2014年10月：7#、8#、9#、10#楼办理预售许可证（主体1/3）
2014年底车库基础施工完毕
3、承德项目
2014年10月：1#、5#、6#、7#、8#楼主体验收，建筑总面积为25213㎡。
2014年11月：2#、3#、9#楼主体验收，建筑总面积为47513㎡，11#（二期）、12#（二期）、17#（二期）、21#（二期）、25#（二期）楼施工到主体正负零，建筑总面积为43245㎡。
2014年12月：4#楼的主体验收，建筑面积为13984㎡。
五、2014年工作目标的具体措施
（一）经营方面
我们要做好以项目管理为重点，对工程项目进行“三控制、二管理、一协调”全
面做好各项工作：
三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制（属成本管理部门职责）。 二管理：合同的管理与信息的管理。
一协调：协调与甲方项目管理单位之间的关系。
1、加强工程质量控制
工程项目质量控制是公司工程管理的重点，特别是质量通病防治要严格控制。2014年工作中工程技术部将以此为重点，做好每个工程项目的品质保障工作，直至顺利完工验收交货。我们始终坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。
2、强化进度管理
以公司制定的年度经营计划作为控制重点，项目过程中将计划分解到每一个环节，并严格监督相关部门的执行。在计划的执行过程中要提高预见性，及时处理影响工程进度的因素。出现项目进度滞后工程计划时要求各部门制定赶工方案，确保进度控制计划的实现。
3、认真落实合同审批
认真审核合同中的相关资料，并对质量标准和工期要求全面考虑；合同签定后组织讨论工程项目专题会，使项目管理人员对合同的内容做到全面了解；合同的执行过程中要及时听取客户的合理意见，及时掌握合同履行情况，避免出现合同索赔情况。
(二)管理方面
1、树立良好的企业形象，以“长瑞锦城”品牌铸就石家庄第一楼盘，为以后的项目开发树立标榜；
2、工程项目质量目标合格率100%，质量通病控制目标不超过3%，损耗率不超过1%；
3、进度控制目标，关键节点按时完成率95%以上，完工目标实现率100%；
4、安全文明施工，达到“市级文明工地”标准；杜绝重大伤亡事故，轻伤事故率控制在千分之二以内；
5、合同审批目标，不符合要求的坚决不予审批。
6、严控工程款的申报、审批流程的办理工作；
7、继续加强团队建设；
8、加强与公司各部门的协调配合工作，增强与外界设计院等相关单位和部门的联系；
(三)加强工程技术部职能建设、提高工程技术部员工素质及管理水平
1、合理调整组织架构、明确岗位职责及工作目标
2、推进制度建设和规范化管理工作、提高工作效率
3、通过定期检查、提高工程技术部执行力度
六、今后项目的建议：
1、 选择好的设计公司：
推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
开展限额设计，有效控制造价：积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。
不少设计单位存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三大材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“边算边画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。
采用合同措施，有效控制造价：针对目前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲。应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的举措之一。
2、 做好合同洽谈、合同评审工作：应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签订的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。
3、做好项目实施阶段的成本控制：
在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。
4、从管理模式上着手，充分利用监理单位进行项目投资的造价控制，要求监理单位按照监理大纲和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，把好签证关、审核关。同时现场项目部必须做好月度工程进度款的初审，造价部门做好工程进度款的复审，避免超付、提前付。
2014年是崭新的一年，是奋斗的一年，是通往胜利之路的一年，我们将已最饱满的工作热情和忘我的工作精神为公司发出每份光、每份热……