项目管理概述
项目
项目的概念
项目是在规定时间内、有限资源下、特定的环境中。为满足某种事先确定的要求，而完成的一项任务或努 力。具体的说，项目是在一定的组织机构中，利用有限的资源（如人力、物力、财力等）在规定的时间内 所要完成的任务。
项目的特征
一次性 独特性 目的性 整体性 制约性
项目生命周期
典型划分 启动阶段 成立项目团队 分析客户需求，提交项目建议书 计划阶段 项目情况调研，细化客户需求 指定项目计划书，进行项目工作分解 计划项目进度和人员 执行阶段 根据项目计划书协调人员和资源 进行项目控制和管理 收尾阶段 项目验收/项目交接 项目维护和评价
项目干系人
包括：客户、项目经理、项目团队、发起人、承约商、供应商、其他与项目有利益关系的组织和个人等。
项目管理
项目管理的概念
本书：项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组 织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。 它包含以下观点： 1. 项目管理的目的是实现项目的目标，其任务是对项目及其资源进行计划、组织、实施和控制。 2. 项目管理的主体是项目经理，项目管理的客体是项目本身。 3. 项目管理的职能是计划、组织、协调和控制。
项目管理的特征
创造性 复杂性 需要专门的组织、团队和项目经理
项目的管理要素
质量 进度 成本 范围 组织 客户满意度
前三项为最基本的三要素
项目管理的知识领域
项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理
项目质量管理
项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 干系人管理 领域 启动 指定项目章程 制定项目初步范 围说明书 计划 执行 监控 监控项目工 作 整体变更控 制 范围核实、 收尾
项目整体管 理
制定项目管 理计划
指导与管理 项目执行
项目 收尾
项目范围管
范围计划
理
-
范围定义 活动定义 活动排序 活动资源估 算 活动持续时 间估算 制定进度表 成本估算 成本预算 质量计划
-
范围控制
-
项目时间管 理
-
-
进度控制
-
项目成本管 理 项目质量管 理
-
实施质量保 证 项目团队组 建 项目团队建 设
成本控制 实施质量控 制
-
-
-
项目人力资 源管理
-
人力资源计 划
项目团队管 理
-
项目沟通管 理
-
沟通计划
信息发布
绩效报告 利益关系人 管理
-
项目风险管 理
-
风险管理计 划 风险识别 定性风险分 析 定量风险分 析 风险应对计 划 采购计划 发包计划
-
成本控制
-
项目采购管 理
-
询价 卖方选择
合同管理
合同 收尾
项目组织、经历与团队
项目组织
概述
组织：安排、整顿使成系统 项目组织：是为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组 织。 项目组织的设计原则 目标性原则 整体性原则 指挥统一原则 人尽其才原则 利于控制原则 适应性原则 重要性原则 项目组织的设计流程 确定合理的项目目标 确定项目的工作内容 确定各小组目标和工作内容 项目组织结构设计 工作岗位与工作职责确定 人员配置 明确工作流程和信息流程 制定考核标准
项目组织结构的类型
职能型组织结构（金字塔型）
职能型组织结构的优点： 分工明确，专业性强
知识共享 资源共享 事业的连续性 职能型组织结构的缺点： 忽视项目和客户的利益，积极性不高 责任不明确，相互推诿扯皮 各职能部门之间缺乏交流 项目型组织结构
项目型组织结构的优点： 项目团队成员专职于项目，责任明确 项目经理全权负责制，避免多头领导，充分发挥团队精神 沟通顺畅 项目型组织结构的缺点： 资源配置重复 知识难以在项目团队之间共享 项目成员缺乏事业上的保障 矩阵型组织结构 弱矩阵结构
强矩阵结构
平衡矩阵型结构
矩阵型组织结构的优点： 项目经理负责项目资源的调配等，并对项目负全责 对客户和公司内部需求反映迅速 资源和知识共享 平衡资源，保证多个项目完成 减少项目团队成员的忧虑 矩阵型组织结构的缺点： 容易造成项目经理之间的矛盾 违反了命令单一的原则 项目与职能部门的责任不清 复合型项目组织结构
项目经理
项目经理的地位
项目经理是项目团队的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物 项目经理通过对项目的计划、组织和控制，为项目团队完成项目目标提供领导作用 项目经理的最终职责是确保在预定的时间、预算范围内达成项目目标，使顾客满意 项目经理全权负责对人、财、物等资源的调度
项目经理的作用
领导作用 管理作用 决策作用 协调作用 激励作用 社交作用
项目经理的职责
计划 组织 指导 控制
项目团队
项目团队是由两个或两个以上，相互依赖、承诺共同规则，具有共同愿景，愿意为共同的项目目标而努力
的互补技能成员组成的群体。
项目团队的发展阶段
形成 震荡 规范 成熟 解散
影响团队人员绩效的因素
领导不力 约束无力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全
项目团队建设
项目团队人员配备 项目的人员培训 项目团队人员绩效考核
项目管理过程
项目管理过程的五阶段
项目启动过程 项目计划过程 项目执行过程 项目控制过程 项目收尾过程
项目启动过程
需求建议书的内容
项目工作说明 项目目标的要求 能为项目实施提供的相关资源和信息
项目时间要求
合同类型 付款方式 对项目申请书的要求 对项目申请书的评价标准
可行性研究的内容
对客户需求进行分析，分解成一系列可操作的项目目标 分析客户需求所能获取的人、财、物、时间、信息等资源 项目在技术上是否可行 项目成本的初步预算 项目实施的风险分析 项目实施过程中以及实施后的经济和社会效益
项目建议书的内容
项目可行性分析 项目实施的经济和社会效益 项目的实现方法和技术路线 项目目标实现的总时间 项目预算 项目成员介绍 项目预期成果
项目计划过程
工作分解结构图
WBS是按照项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解所形成的结构示意图。
责任分配矩阵
RAM是一种将所分解的工作落实到项目有关部门或个人，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任 或地位的一种工具。 它是在WBS的基础上建立的，以表格的形式完成工作分解结构中每项活动或工作活
动。
项目行动计划表
是指以工作分解结构图为基础，将项目的一系列工作或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时 间、紧前任务和所需资源等汇总形成的表格。
项目执行过程
前期准备
项目计划的核实
项目团队的组建 规章制度的确立 项目执行动员
过程程序
活动安排 工作授权 安排活动日程 估算成本费用 实施计划
项目控制过程
项目控制的流程
建立项目基准计划 收集项目进展情况 识别偏差 偏差原因和趋势分析 采取行动纠正偏差
项目变更控制
明确项目变更需求 审查变更要求 分析项目变更对项目绩效所造成的影响 明确各替代方案的区别 选择变更要求 对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案进行解释 与所有项目利益方就变更进行交流 确保变更合理实施
项目收尾过程
项目验收的程序
准备验收材料 提交验收申请 验收工作组检查验收材料 进行初审 正式验收 签署验收鉴定书 项目移交
项目审计
对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费用支出情况 以及项目工作的完成情况。
包括内审和外审
项目后评价步骤
提出问题 筹备准备 深入调查，收集资料 分析研究 编写后评价报告
项目范围管理
项目范围管理的定义
项目范围：是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。包括项目产品范围和工作范 围。 项目产品范围：是一个产品或一项服务所应包含怎样的特征和功能说明。 项目工作范围：是完成一 个项目并且实现项目目标和获得项目产品所必须进行的全部工作说明。 项目范围管理：是指对那些确保 成功完成项目所需的全部且必须的工作的
范围所进行管理和控制的过程和活动，也即是全面识别、确认和 控制项目可交付成果范围和工作范围的管理工作。
项目范围管理的内容
项目范围计划 项目范围定义 项目范围审核 项目范围控制
项目范围计划的依据、方法
依据
项目章程 初步的项目范围说明书 项目管理计划
方法
基本思维：加法和减法 项目成果分析法 提出项目范围计划方案的方法：头脑风暴法和横向思维法
专家判断法
项目范围定义的工具和方法
工作分解技术 工作分解结构模板
项目范围审核的内容
项目定义所生产的主要文件和结果
项目范围控制：变更的控制
项目范围变更控制系统 项目实施情况的度量 追加计划法
项目时间管理
项目时间管理的过程
项目活动定义 项目活动排序 项目活动时间估算 项目进度计划编制 项目进度控制
项目活动定义的依据
项目范围说明书 工作分解结构（WBS） 各种假设和约束条件
项目活动排序的工具和方法
双代号网络图
绘制双代号网络图的方法 确定项目的各种活动，在一定资源限制下完成每个活动所需要的时间 活动关系分析，形成项目活动列表 绘制网络图
单代号网络图
绘制单代号网络图的方法
项目活动时间估算
专家评估法 类推估算 模拟法——三点法
项目计划进度编制的工具和方法
甘特图法
关键路径法（CPM）
最早开始时间（ES） 最早结束时间（EF） 最迟开始时间（LS） 最迟结束时间（LF） 总时差（TF）：TF=LS-ES或TF=LF-EF 自由时差（FF）：FF=min{紧后工序ES}-EF
关键路径的确定：图上作业法 正向求出ES，反向求出LS，TF为零的是关键路径
计划评审技术（PERT）
项目进度控制的依据
项目进度基准计划 实施情况报告
项目变更申请 进度管理计划
项目成本管理
偏差分析法
项目计划完成工作的预算成本BCWS BCWS=计划工作量*单位工作量的预算成本 项目已完成工作的实际成本ACWP 项目已完成工作的预算成本BCWP（挣值） BCWP=已完成工作量*单位工作量的预算成本 项目成本偏差CV CV=BCWP-ACWP 项目进度偏差 SV=BCWP-BCWS 成本执行指数CPI CPI=BCWP/ACWP 进度执行指数SPI SPI=BCWP/BCWS 临界指数 临界指数=SPI*CPI 完工估算 EAC=ACWP+到完成时的估算 预测EAC的方法 数学推算EAC 完工估算=完工时预算-已完成工作的预算成本 + 已完成工作的实际成本 EAC=BAC-BCWP+ACWP CPI推算的EAC 完工估算=实际已发生成本 + （完成时预算-挣值）/成本执行指数 EAC=ACWP+ (BAC-BCWP)/CPI 剩余成本重估EAC EAC=已完工作的实际成本+重新估算的剩余工程成本
项目质量管理
项目质量管理的概述
发展历程
质量检测阶段 统计质量管理阶段 全面质量管理阶段
项目质量管理计划
质量计划依据
项
目特点 项目质量方针 项目范围陈述 产品描述 标准和规则
质量计划工具和方法
成本收益分析法 质量标杆法 质量管理流程图法 因果图法 试验设计
实施项目保证
实施项目保证的依据
项目质量计划 项目质量计划的实际执行情况 项目质量工作说明
实施质量保证的工具和方法
质量审查 事先计划 质量活动分解 实施质量保证体系
实施质量保证的结果
目前存在的项目质量问题及后果 产生项目质量问题的原因分析 项目质量改进或提高的目标 进行项目质量改进或提高的方法和步骤 项目质量改进或提高的成果确认方法
实施质量控制
质量控制依据
项目质量计划和项目质量工作说明 项目质量计划的实际执行情况 质量检查表
质量控制工具与方法
统计工具的应用 质量控制图 帕累托图 缺陷项目调查表
项目质量管理体系
质量管理体系是指在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 质量管理体系根据项目特点选用若干体系要 素加以组合，加强从设计研制、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动，并予制度化、标准化， 成为内部质量工程的要求和活动程序。 8到12讲据说非重点，略读