作者：葛清俊肖洪钧
管理评论 2008年10期
战略管理理论的研究起始于20世纪60年代。战略管理理论研究的内容极为广泛，但对竞争优势本源的探寻始终是其研究的基本问题，因此，竞争战略理论在战略管理理论的发展过程中一直扮演着重要角色。首先被纳入竞争战略理论研究视野的是环境要素，到20世纪80年代中期，环境要素伴随着波特的产业结构分析理论的提出逐渐发展成为竞争战略理论的一个重要基点。基于环境的竞争战略理论和其它竞争战略理论流派相比较具有两个基本特征，一是以环境要素为企业竞争战略研究的逻辑中心，二是以环境要素为连结企业竞争优势与成长决策的纽带。经历了近半个世纪的演进，基于环境的竞争战略理论不仅为竞争战略理论研究奠定了坚实的基础，而且已经发展成为当今竞争战略理论中具有广泛而深远影响的一个重要流派。
基于环境的竞争战略理论对环境范畴的主要界定
对环境范畴的理解和界定是基于环境的竞争战略理论研究的重要内容之一。管理学大师们虽然就环境对战略的影响问题进行了长期的研究和探讨，提出了许多闪耀着智慧光芒的理论和观点，但就如何界定和划分战略中的环境范畴问题，长期以来尽管研究成果众多，但却一直未能弥合分歧。
部分学者持有把战略中的环境范畴界定为组织的“外部环境(extent environment)”的观点。如卡斯特认为，“从广义上说，环境就是组织界线以外的一切事物”；斯蒂芬·P.罗宾斯认为“环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”；托马斯·卡明斯等人认为，“组织的环境是指任何组织之外的直接或间接影响组织绩效的事务”。
另一部分学者观点则持有把战略中的环境范畴界定为组织的“外部环境(external environment)”和“内部环境(internal environment)”两部分内容的观点。如加雷思·琼斯在《当代管理学》中在把环境定义为“是指超出组织边界但对管理者获得、运用资源有影响的一组力量和条件的组合”的同时，指出“管理者必须理解和把握另外一种环境——内部环境，内部环境包括企业中来源于组织结构与文化的各种力量”；理查德·L达夫特在《管理学》一书中，将环境定义为“存在于组织边界之外，可能对组织总体或局部产生影响的所有因素”，同时也认为“组织还有其内部环境，它是由那些处于组织内部的要素所构成的”；乔治·斯蒂纳在《企业、政府与社会》一书中，在肯定了组织外部环境的同时，提出了“企业内部环境中的利益相关方”图式，即把雇员、经理、所有者、董事会，作为企业内部环境进行了分析。
近些年来，国内学者对竞争战略理论中环境范畴的研究也保持了较高的热情，但绝大多数学者的研究成果都倾向于环境范畴包括外部环境和内部环境两部分内容的观点。如席酋民在《企业外部环境分析》一书中指出，“企业环境分为内部环境和外部环境。”他将内部环境主要界定为企业内部的氛围、企业组织制度和政策形成的感受系统。赵锡斌(2004)则认为，企业环境是一个内容较广的概念，它既包括企业的内部环境，也包括企业的外部环境。因此，应当把企业环境作为一个整体的概念来定义，即“所谓企业环境，是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合。”根据他的这一定义，企业环境既不是专指企业的外部环境，也不是专指企业的内部环境，而是指一个环境系统。
基于环境的竞争战略理论对环境类别的主要划分
基于环境的竞争战略理论在研究环境类别划分问题时受学者们不同学术流派和研究方向的影响成果较为丰富，主要包括以下五种观点。
1、达夫特的任务环境和一般环境二分法
达夫特认为，“环境领域可以进一步细分为任务环境(task environment)和一般环境(general environment)两个层次，其中，任务环境一般包括行业、原材料、市场等方面，还可能包括人力资源和国际环境；一般环境通常包括政府、社会文化、经济形势、技术以及金融资源等要素。”加雷思·琼斯虽赞同达夫特将组织环境划分为任务环境和一般环境的观点，但在任务环境和一般环境所包含的内容方面则与达夫特有所不同，他认为，企业在竞争中应详细考察组织环境，并确定影响管理者从而影响组织运作的主要力量——包括任务环境，也包括一般环境，其中，“任务环境是指来自于供应商、分销商、消费者以及竞争对手，影响企业获取投入、提供产出的一组力量和条件；一般环境是指经济、科技、社会文化、人口、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。”
2、罗宾斯的一般环境与具体环境二分法
罗宾斯的观点与上述两位管理学家的观点不同，他把组织环境分为“一般环境与具体环境”，认为“一般环境包括组织外部的一切，例如，经济因素、政治条件、社会背景及技术因素；具体环境(specific environment)是指与实现组织目标直接相关的那部分环境，它包括投入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。”
3、卡斯特的社会环境和工作环境二分法
卡斯特的观点也颇具独到之处，他把组织环境分为“社会环境”和“工作环境”。前者包括经济、社会、人口、自然资源、法律、政治、教育、技术、文化，后者包括消费者、技术、社会政治、供应者、竞争者，并认为前者“影响某一特定社会中的一切组织”，后者“更直接地影响个别组织”。
4、Gagnon等人的可控环境和不可控环境二分法
Gagnon等人的观点也带有鲜明的创新性特征，他们在《企业与环境》(Enterprise and Environment)一书中把企业环境各要素分为可控环境(environment controllable)和不可控环境(environment incontrollable)两类，其中，可控环境的大部分内容与内部环境相适应，不可控环境的大部分内容与外部环境相适应。
5、赵锡斌的环境系统四分法
赵锡斌(2004)的研究认为，企业环境作为一个复杂的系统，它由四个子系统组成，即“社会环境系统(包括政治环境、经济环境、科技环境、法律环境、社会文化环境等)；市场环境系统(包括市场容量、市场结构、市场规则、竞争对手、供应商、购买者等)；企业内部环境系统(包括组织结构、生产与技术结构、财务及控制、人力资源、市场营销、研究开发及企业文化等)和自然环境系统(包括资源环境、生态环境等)”。显然，赵锡斌在环境类别划分研究中的贡献在于对组织内部环境和外部环境的组成要素做了基于系统论的重新划分。
基于环境的竞争战略理论中环境分析的主要方法
对企业战略环境分析方法的研究也是基于环境的竞争战略理论的重要内容之一。纵观基于环境的竞争战略理论的发展，其应用的环境分析方法大致可以划分为20世纪60年代的环境扫描法、20世纪70年代的BCG环境模型分析法、20世纪80年代的产业结构分析法和PEST分析法、20世纪90年代以来的“PIMs原则”和脚本分析法等六种方法。
1、环境扫描法
阿奎拉(1967)在其对企业一般性环境分析问题的研究中首先应用了环境扫描方法。他认为，环境扫描主要是用来进行经济预测，是指“浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想”，并提出了“扫描的重要性产生于所涉及决策的重要性”，“当环境信息是指在企业外部、揭示企业的优势、强调企业的劣势、或者突出企业面临的潜在威胁的事件的信息时，它是战略性的”等观点。他还给出了环境扫描方法的系统描述：将企业的战略环境信息划分为五个方面，即市场信息(市场潜力与结构变化、竞争对手与产业的一般信息、定价、销售谈判、顾客)，兼并先导信息(合并、兼并与合资先导)，技术信息(新产品、新工艺和新技术、现有产品存在的问题、成本、许可与专利)，一般信息(政治、人口、民族等；对产业发生影响的政府决策)和其他信息(供应商与原材料、可利用资源、其他)；将环境信息的收集归结为四条途径，即未受指导的被动接受、受指导但并不积极的搜寻、非正规的搜寻和正式的搜寻；将企业的战略环境信息来源划分为两个方面，即内部来源和外部来源。
2、BCG环境模型分析法
在阿奎拉的环境扫描方法提出后不久，波士顿咨询集团(BCG)根据企业对战略的需求于1970年提出了BCG环境分析模型。BCG模型本质上是一种业务组合策略，它通过对公司业务在市场中地位的描述，来达到对企业资源优化配置状况进行战略分析的目的。稍后发展起来的GE的“多因素业务组合矩阵”和霍弗(C.Hofer)的“产品——市场发展组合矩阵法”等环境分析方法都是在BCG模型的基础上提出的，可以看作是BCG模型的变种。在综合环境扫描方法和BCG模型的基础上，凯斯特和罗森威格(1974)给出一个更为广泛的企业环境分析框架，涉及到文化、技术、教育、政治、法律、自然资源、人口统计、社会学、经济等方面，凯斯特-罗森威格环境分析框架尽管具有分析要素较为全面的优点，但也同时存在着操作性不强的缺陷。
3、产业结构分析法
波特(M，Porter，1980)在研究竞争战略问题时借鉴了产业组织理论，并在产业组织理论的基础上提出了产业结构分析方法，即“五力模型”，他认为企业的竞争优势取决于企业在产业环境中的地位，战略环境主要受到供应商、购买方、替代品、潜在进入者和业内竞争者等五方面作用的影响。这一模型为评价产业的吸引力和进行企业战略环境分析提供了一种有用的分析工具。
4、PEST分析法
当前常用的企业战略环境分析方法是20世纪80年代兴起的PEST分析法，即从政治(P,political)、经济(E,economic)、社会(S,social)、技术(T,technological)四个宏观环境因素对企业战略的环境影响进行分析，90年代以来，该方法中又增加了全球化(G,globalization)这一因素。PEST分析法和“五力模型”尽管较前两种环境分析方法有一定的进步，但也存在着战略环境分析针对性不强，环境因素分类不明确，局限于环境静态分析和环境分析成本巨大等缺陷。
5、PIMs定量分析法
PIMs是一个进行战略环境分析的详细的行业数据库，学术界通常将PIMs定量分析法称为“PIMs原则”，它的出现开创了企业战略环境定量分析的新时代，它通过对战略业务单位(SBUs)所处的市场条件(分销渠道、业务规模、市场增长率等)，财务和经营绩效以及在市场中的竞争地位(市场份额、相对质量、价格和成本以及垂直一体化程度)等战略环境维度的详细描述，揭示了战略性因素(产品、服务质量、R&D等)及市场环境对企业赢利性和增长的影响。PIMs强大的环境分析功能源于其异常庞大和复杂的环境信息，正如彼得斯(Thomas Peters)在《追求卓越》中说的，“PIMs是世界上最广泛的战略信息数据库”。
6、脚本分析法
Hugh Courtney等人(1997)提出的脚本分析法是一种定量分析和定性分析相结合的战略环境分析方法，它通过寻找大量的、大范围的环境因素的可能性，刺激决策者考虑他们可能忽略的某些方面，同时将这些可能性整合到组织易掌握和应用的情景中。脚本分析法分为两类，即定量脚本法和定性脚本法，其中，定量脚本法以数学预测为基础，对每个脚本在环境中发生的可能性做出概率估计，评价变量之间的关系以及一个变量变化对另一个变量的影响；定性脚本法是根据环境中已知的趋势对未来变化的明确主题进行直觉性的猜测。一个脚本用来描述一个方案的各种未来可能性结果，一种以上的脚本方案会有助于决策者规避错误，也就是说，针对不确定性环境，决策者将选择不同的脚本方案即采取不同战略以应对不同环境。PIMs原则侧重于在竞争战略层面上对企业的SBU进行实证经验的分析，进而确定影响企业赢利性和增长的主要战略性因素。这为企业战略环境分析提供了极大的量化支持。但是，其所列信息过于细致、繁杂，对于不同行业的数据的初期收集存在困难，面对快速变化的、不确定的环境，企业往往会被如此细致的数据捆住手脚，丧失转瞬即逝的战略机会。脚本分析法是在假定环境已知的情况下进行企业战略及其结果的预期，一定程度上对环境的动态性进行了预测，用脚本法得到的预测结果是生动形象的，虽然它不能消除环境不确定性的挑战，但脚本法对于指导企业面对未来环境的实践活动仍然具有很大的参考意义。
基于环境的竞争战略理论中各学术流派的主要思想
基于环境的竞争战略理论在半个多世纪的演进过程中逐渐将诸多的学术流派融合起来，并按照演进顺序形成了以经典战略理论、产业分析理论和动态竞争战略理论三大学术流派为主导的理论体系。
1、经典战略理论的主要思想
理论界通常将20世纪70年代末以前这一时期的战略理论称之为经典战略理论。经典战略理论是基于环境的竞争战略理论的重要组成部分，这一时期的学术研究成果非常丰富，在理论界素有“战略丛林”的评价。经典战略理论对战略中环境因素的关注由来已久，巴纳德早在1938年出版的《经理人员的职能》一书中就已经认识到了环境对组织的影响，他从组织与协作理论的角度提出了“组织行为可以看作是对环境条件的反应”，“管理者必须审视环境，然后调整组织以保证与环境的平衡状态”，“组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是各种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡”等观点；1962年，美国著名管理学家钱德勒(Chandler)的《战略与结构》一书出版，在该书中他重点分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，并认为，“企业经营战略应当适应环境，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。”因此，他被公认为研究“环境——战略——结构”之间关系的第一位管理学家，《战略与结构》也因此成为战略理论研究的起点；安索夫(1965)在有关企业战略与组织环境的早期研究中提出了“企业战略主要是关心企业外部的产品构成市场，这要胜于关心企业内部，因为其决定着企业干什么事业，以及是否要干”的观点，他把战略管理过程看作开放的系统，要使系统得到最大成效，就必须保证外在及内在的配合。所谓外在配合，是环境的变化程度和组织战略动力之间的配合；内在配合，是战略动力和战略能力(如组织文化和管理能力等)的配合。如果外在、内在配合得好，战略就起指导作用，组织活动成效就高；反之战略就会流于形式，组织成效就低。在上述思想的引导下，安索夫(1979)在后期出版的《战略管理》一书中系统提出了战略管理模式思想，他认为，“战略行为是企业对其环境的适应过程以及由此导致的企业内部结构化的过程，企业战略的出发点是追求自身的生存与发展。”安索夫后来的这些战略思想进一步丰富了计划学派的理论内涵；1966年，本尼斯在《组织发展与官制体系的命运》中，提出了“由于环境的复杂程度急剧增长，企业不再能随心所欲地取得成功，因而被迫开始系统化地研究环境所能提供的机会，否则它就无法实现组织的目标”的思想，他认为，未来的组织是“有机性——适应型”结构，以解决组织适应环境问题；安德鲁斯(1967)的观点进一步发展了既有的思想和理论，他将影响企业战略的内部因素与外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S、W是指企业所具有的优势和劣势(Strength and Weakness)，O、T是指企业环境中存在的机会和威胁(Opportunity and Threat)。这一框架将能够给企业带来竞争优势的战略概括为以己之长，攻敌之短，利用机会，避免威胁。安德鲁斯的分析框架明确指出了企业应从外部环境和内部状况两个方面相结合作为企业战略研究的出发点，这一分析框架在理论界获得了极高的成就，他本人也因此成为设计学派的代表人物；卡斯特、罗森茨韦克(1979)在《组织与管理：系统方法与权变方法》中系统地提出了“组织是个开放系统，每个组织都是一个环境分系统”，“现代社会中企业的战略环境正在变得更加动态和不确定”，“未来的组织将更受外界力量的影响，组织必须不断地适应环境”，“管理者必须把各个子系统以及它们在具体环境中的活动结合起来，加以平衡”等观点，他们的研究首开了运用系统观念和权变观念研究战略与环境问题的先河。
尽管上述学者们的研究视角各异，但总体上说，其核心思想是一致的，都强调企业战略的基点是适应环境，即企业所处的环境往往是企业自身难以左右的，因而企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境的变化，企业才能求得生存和发展。尽管经典战略理论对战略研究和战略实践发挥了巨大的推动作用，但随着经济的发展和管理的日趋复杂，它们表现出了明显的不足或缺陷：一是该理论对企业竞争所处产业的分析与选择重视不足。从现存的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，作为战略追随者的企业只能被动地适应环境，这势必会导致企业在生存与发展的空间上具有上限；二是该理论存在缺少企业内部环境分析的缺陷。该理论对战略、结构和环境问题的研究仅仅拘泥于宏观的已结构化的产业市场环境，忽略了对企业发展而言更为重要的企业内部环境的研究。
2、产业分析理论的主要思想
20世纪80年代以来，随着经营环境的不断变化和市场竞争的日益激烈，理论界掀起了从产业经济学、组织行为学与管理学角度研究基于环境的竞争战略理论的热潮，研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的基于环境视角的研究，产生了许多理论和流派，其中代表性的理论是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E.Porter,1980)在其管理学经典著作《竞争战略》一书中所倡导的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。该理论将产业组织经济学的成熟概念及其相关理论与研究方法引入战略管理领域，认为企业作为一个“黑箱”，是同质技术上的投入产出系统，企业资源可以自由流动，并且在投入与产出之间存在相对确切的技术关系。他以产业组织理论中“结构(S,structure)——行为(C,conduct)——绩效(P,performance)”这一分析范式为基础来研究企业的竞争优势，他认为，企业的市场绩效是企业所处产业结构的函数，由于市场结构决定企业行为，由它再影响企业的市场绩效，因此企业行为可以被忽略，从而企业的市场绩效由产业结构所直接决定。波特因而认为“企业的竞争优势来源于企业所处的产业结构和企业在该产业中的相对市场位势”，“产业结构的功能在于解释企业盈利的可获得性和可持续性，而企业盈利能力的高低则取决于企业的相对市场位势，企业的竞争优势表现为获得高于产业平均水平的盈利率”。因此，波特认为，“产业结构强烈地影响着竞争规则的确立及其相应战略的形成”，主张从外部环境中寻找机会，提出了著名的由五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、买方讨价还价能力和卖方讨价还价能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力和潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果，“因为它们影响价格、成本和企业所需的投资-即影响投资收益的诸多要素”——也就是说，企业可以通过其战略对五方面竞争力量发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，从而获得竞争优势，赢得竞争。在产业结构分析的基础上，波特提出了赢得竞争优势的三种基本战略，即成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，并认为企业竞争战略的选择主要应基于以下两点考虑：一是选择有吸引力的、高潜在利润的产业；二是在选择的产业中确立自己的竞争优势。一般说来，一个产业不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业更有利可图，因为“企业的定位决定了它的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平。”而企业“要正确地选择产业和确立在产业中的竞争优势，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。”波特在产业分析理论中认为“决定企业赢利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力”，强调“产业结构分析是建立竞争战略的基础，理解产业结构永远是战略分析的起点。”
波特的战略思想成功实现了产业组织理论和竞争战略理论的创新性兼容及制定与实施两个竞争战略过程的理论统一。其主要观点，如产业结构分析是确立竞争战略的基石和起点、产业环境是竞争中最重要的环境因素、产业结构决定着竞争规则和竞争战略以及五种竞争力分析模型等，都带有鲜明的创新性。同时，产业分析法提供了制定战略的具体分析方法，指明了获得优势的具体途径，具有良好的操作性，这比经典战略理论中的环境分析前进了一大步。然而，产业分析法的缺陷也是明显的，它和经典战略理论一样也忽略了对企业内部环境差异的研究，因而无法合理解释为什么在无吸引力的产业中仍有盈利水平很高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在盈利水平很差的企业，以及受潜在利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相干的产业进行多元化经营，却大多以失败而告终等问题。尽管波特后来对此缺陷有所认识，在稍后的《竞争优势》(1985)一书中，从企业的内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析模型，认为“企业是由一系列分立但又相互联系的经济活动结合而成的”，它们构成企业的“价值链”。一个企业的价值链可能在竞争范围上与其竞争对手不同，这种差异构成了企业潜在的竞争优势，“通过差异性的价值链活动，企业以比竞争对手更低的成本完成必要性活动，或者以增加顾客价值的特定方式完成某些活动并使企业具备索取产品高价的能力，由此获得低成本优势或差异化优势。”波特还认为，“一种基本战略的持久性要求企业具有增加战略模仿困难的壁垒”，也就是说，如果存在某些进入或模仿障碍或移动壁垒(如规模经济、范围经济、产品差异、学习经验、资本需求、转换成本和政府政策等)，那么，企业竞争优势就能够持久，从而成为持续竞争优势，“持续竞争优势是企业在长期内维持高于产业平均利润水平的根本基础。”波特的价值链理论尽管在一定程度上弥补了产业结构分析理论的不足，但是，就价值链分析方法本身而言，它几乎涉及企业内部所有方面，存在着对企业内部环境主要因素重视不够的局限性，这不能不算是波特产业分析理论中的一个遗憾。
3、动态竞争战略理论的主要思想
进入90年代以来，基于环境的竞争战略理论发展到了一个更加繁荣的新阶段。面对复杂和快速变化的新的竞争环境，Richard A.DAveni(1994)和George S.Day & David J.Reibstein(1996)提出了动态竞争战略理论。动态竞争战略理论提出了“超级竞争”和“动态竞争”的概念，认为战略环境具有“变化的高强度和高速度”的特点，“企业的某个先动优势是暂时的，都可能被竞争对手的反击行动所破坏”，“竞争对手之间的战略互动(strategic Interactions)成为企业战略的决定因素”，“竞争战略的有效性不仅取决于时间在先，更突出在对竞争对手反应的预测和改变竞争规则的能力”。在对竞争环境的分析中，动态竞争战略理论更突出了企业间竞争的动态性，“暂时的先动优势”以及“竞争规则的改变”都体现出对竞争环境理解的创新性。该理论还认为，“在竞争对手还没有反击之前就及时放弃原有优势和建立新优势，将成为能否持续获得高于平均水平利润率的关键，企业将更多地依靠不断创造一系列短期优势而获取长期高于平均水平的利润率”。但是我们也看到，动态竞争战略理论把企业的战略环境仅仅局限于竞争对手间的博弈关系，忽略对产业结构模型中卖方、买方、替代品等其它因素的动态分析，况且一个企业要准确掌握竞争对手的情况几乎是不可能的，同时该理论也缺乏对一般战略环境中机会把握和机会创造的研究。为弥补这一不足，D.Levy(1994)等人将混沌理论引入竞争战略研究中，提出了“混沌战略”的概念，认为“企业战略不仅要适应环境，还要通过制造环境变化来形成竞争优势”，提出了“企业的未来发展是不可长期精确预测的，但短期预测是有效的”，“组织结构不要指望达到稳定状态，需要制定方针政策来应付复杂性和不确定性”等观点，强调随着环境快速变化和不确定性增加，企业“需要寻求动荡不安环境(指全球性产业结构变化和竞争范围的世界化)条件下企业组织生存和发展的新模式”。D.Levy等人将混沌理论引入对经济管理问题的分析，进一步折射出在竞争战略理论研究中对作为企业战略及其变化的初始条件的战略环境进行分析的重要性。国内学者李垣等人(1995，1999)也注意到了动态竞争战略理论研究中的这一缺陷，适时提出了“柔性战略”的概念，认为企业对战略环境要主动“适应、利用、制造变化”，“企业无时无刻不在与外部环境进行着信息、资金、人才、物质资源等方面的交流。当环境发生变化时，这些交流必然影响企业的资源及能力配置，进而促进战略的变化”，“企业战略变化又导致形成新的环境，对环境变化和战略变化关系的不当处理，经常使企业陷入危机”，强调“在快速的、不确定的动态环境中竞争机会的把握与创造”对企业的重要性和“以战略创新来形成新的战略环境”。李垣的研究还分析了柔性战略中的企业“战略环境”问题，并提出了“企业的战略环境，就是对企业战略的制定和效果有影响的外部组织和力量”，“尽管环境因素一般是不可控因素，但企业战略环境也可以通过改变企业活动来改变、制造环境，如战略联盟等，企业间的博弈关系也会促使形成新的环境”等观点。柔性战略是在特定环境下的一种战略类型，柔性战略思想认为，企业的战略环境分析是战略形成、实施和创新的重要基础。在稍晚一些时候，国内学者赵锡斌(2004)又在将权变理论引入战略环境分析领域的基础上，提出了“环境系统”思想，认为“环境是由若干个子系统组成的系统”，且“各环境子系统有各自不同、数量不等的环境构成要素，并有各自的运动规律”，“各环境子系统及其构成要素本身也是变化的，它们之间是互动的或互为环境”，“由于企业环境具有动态性、互动性的特点，因此，企业环境各构成要素在不同的条件下对企业的影响程度也是动态变化的，企业与环境的相互调适在不同时期、不同的情况下有不同的要求”，“同样的外部环境，对有的企业来说可能是威胁，而对有的企业则可能是机会；对有的企业具有决定性意义，而对有的企业来说，并非具有决定性意义。即使是同一企业，在不同的条件或不同的时期，各环境子系统及其各构成要素对企业的影响力也是不同的。”在论及企业与环境的关系问题时，赵锡斌认为，“一方面，企业要适应环境，因为，企业作为市场竞争主体，它存在于特定的环境之中，其决策与经营活动要受环境的影响；另一方面，企业与环境之间也可视作是博弈双方，企业的决策与经营行为，也会影响环境。因此，企业也并不只是被动适应环境，而是可以根据企业环境的特性及动态变化的一般规律，通过管理的主动性和创新性，改善和控制环境(包括内部环境和外部环境)，以保持企业自身的可持续发展。”
总结与展望
综上所述，基于环境的竞争战略理论尽管观点各异，分歧较多，但从对竞争战略与环境关系认识的角度上来看，一般可以将其归结为四种观点，即决定论、适应论、选择论和互动论。持决定论的种群生态学(population ecology)学者们套用生物学中的“变异——选择——保留”模式，将是否适应环境作为企业的最终检验，适者生存是最高法则，战略环境几乎完全决定了战略过程和战略内容，战略过程和战略内容在相当大的程度上是战略环境的产物，而战略环境是管理者所不能控制的(如Banald; Aldrich; Hannan & Freeman等人)；适应论则认为企业可以根据环境的变化作出相应的组织结构上的调整(如Chandler; Ansoff; Burns & Stalker; Lawrence & Lorsch等人)；选择论则更重视战略选择的作用，并把它视为一个受到多方面因素影响的过程(如安德鲁斯；雷恩；Porter; Child等人)。但这种选择，也是在既定环境下的选择，或者说是对现实环境的利用；互动论认为，企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间，是一种相互交流、相互依存、相互影响的动态的、互动的关系，是互为环境的，并非是一种单向传递的关系，对于某个具体战略而言，战略管理者不是被动地由战略环境牵着走，而应当有相当大的行动自由并能够创造出自己的环境，主动地将战略过程和战略内容去适应特定的战略环境，对于战略管理者而言是明智的(如D'Aveni; Reibstein; Levy; 李垣；赵锡斌等人)。区别上述四种观点的依据主要基于以下三方面的问题：(1)战略的产业环境是否决定了组织必须遵循的法则，组织能否拥有选择自身战略甚至是改变产业环境的自由；(2)战略的组织环境是否决定了它的战略过程和内容，战略管理者对所采取的行动有无足够控制力；(3)跨国公司应根据不同的国际环境采取不同的适应战略，还是可以拥有足够的自由去选择自己的战略过程和战略内容而无需顾及国际战略环境。
环境、资源和能力是竞争战略理论研究的三个基点。基于环境的竞争战略理论是竞争战略理论中研究最早，发展最快和体系较为成熟的一个方面。从竞争战略理论和实践的发展趋势来看，由于环境始终是竞争战略必须面对的一个重要因素，因此，学者们对基于环境的竞争战略理论的研究仍将会继续深入下去，并在某一个发展阶段使环境、资源和能力三个基点耦合在一起，形成一个更加完善和完整的竞争战略理论体系。
作者介绍：葛清俊，东北财经大学金融学院讲师,管理学博士。（大连 116025）；肖洪钧，大连理工大学管理学院教授，博士生导师。（大连 116024）