成为上司左右手的标准

成为上司左右手的标准

一、标准一：知道什么时候该做什么事

从某种意义上讲，帮助上司成功就是帮助自己成功。成熟优秀的下属，应该知道在合适的时候做合适的事情。

图1是下属工作的五个层次：

图1 下属工作的五个层次

1.制定计划

“凡事预则立，不预则废”，计划会对工作效果产生深刻的影响，事前制定工作计划，有助于取得成功。下属要学会制定计划，防止被动和无目的地工作。

制定计划的意义

制定计划主要有以下几方面的意义：

第一，计划是实现目标的蓝图，目标与步骤较为明确的计划，使工作过程有条不紊。 第二，制定计划有助于克服惰性，促使个人排除困难和干扰，按照计划完成任务。 第三，坚持执行计划，可以磨练意志力，有助于个人的提升和自信心的培养。

第四，按照计划开展工作，能使工作节奏分明，有助于形成良好的工作习惯。

第五，合理的计划安排，能够提高工作效率，减少时间浪费。

制定计划的注意事项

在制定计划时，应注意考虑到以下几点问题：

考虑全面。科学的计划应考虑劳逸结合，兼顾各个方面。

长远计划和短期安排。长远计划，是明确工作目标、进行大致安排的依据，不需过于具体；短期安排，是具体的行动计划，尽量具体到每周、每天，以保长远计划的逐步完成。两者相互影响，缺一不可。

常规工作时间和自由工作时间。常规工作时间，是指公司规定的工作时间，主要用来完成上级布置的工作任务；自由工作时间，是指除常规工作时间以外的、可自由支配的时间，主要用于弥补工作中欠缺的知识，提高专业优势，或进行深入钻研等。

自由工作时间的安排是制定计划的重点。合理利用自由工作时间，对工作的完成和个人成长有很大益处。下属应提高常规工作时间的利用效率，增加和正确利用自由工作时间，掌握工作主动权。

抓住重点工作。由于工作时间和精力的有限性，抓住工作重点尤为重要。工作重点包括两方面内容，一是工作中的弱项，二是知识体系中的重点内容。只有抓住重点、兼顾一般，才能取得更高的工作效率。

从实际出发。制定计划不应脱离工作实际，要符合自身的工作压力和水平。

留有余地。制订计划时应适当留出机动时间，增加计划完成的机动性和可能性，切忌安排过满。

脑体结合。制定计划时，还应考虑到脑体结合，交替安排工作时间和休息时间、以及不同性质的工作任务，切忌长时间或长期进行单一内容的工作。

2.抓住突破点、关键点

想要找到问题或工作的突破点和关键点，可以掌握两个关键点：

第一，了解客观情况，例如已具备的基础、条件和优势，以及存在的困难、问题和矛盾。 第二，在了解客观情况的基础上，进行分析、梳理、概括、提炼，找到客观事物的内在联系和规律，把握客观规律。

找出解决问题的关键点、突破点，有助于提出切实有效的工作措施，解决不断产生的困难、问题和矛盾，实现工作的推进和成效的拓展。

3.进行战略规划

战略规划是一个思考的过程。一个战略的形成，首先要评估所处环境的机会与威胁，根据自身的强势与弱点，明确制定成长目标，进而拟定出未来的发展战略。

进行战略规划，应明确以下问题：

战略规划不是技术

战略规划不是技术，而是分析的思想，是把资源应用于行动所承担的义务。在战略规划的制定过程中，需要应用许多技术，但并不表明规划就是技术。

战略规划不是定量化

虽然制定规划尽量使用严密的逻辑方法，但战略规划却不宜使用计量技术运算，一些重要问题只能用“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”等模糊语句来表述。

战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”

战略规划，不是科学方法对企业决策的应用，它是思想、分析、想象和判断的应用，是责任而非技术。

战略规划不是未来决策

战略规划并不涉及未来决策，主要是指目前决策的未来性。

决策能使大量分歧的时间幅度同步到现在。进行战略规划，一方面不能倾向于计划未来，以防规划失去意义；另一方面也不能只为眼前打算，使企业在未来发展中承担过多的责任。

战略规划不能消除风险

战略规划不是一种消除风险的企图，也不是能使风险最小化的企图。任何怀有企图进行的战略规划，只能导致无限的风险，乃至灾难。

4.年度目标管理

目标管理，又称“成果管理”，于20世纪50年代出现于美国，是基于泰罗的科学管理和行为科学理论而形成的一套管理制度。

目标的确定

目标管理尤其适用于对主管人员进行管理，因此又被称为“管理中的管理”。

目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级共同确定目标，通过上下协商的形式，制定出企业各部门乃至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，最终形成一个“目标锁链”。

需求与动机理论

动机产生于人的需要，又支配人的行动。一般而言，当人的需要未得满足时，就会产生不安和紧张心理；当遇到能够满足需要的目标时，紧张心理就转化为动机，推动人们向目标前进；当达到目标时，需要得到满足，又会产生新的需要，使人不断地向新的目标前进。

正因为目标管理遵循人的需要和动机的规律性，才能预测并引导人的行为，调动人的积极性。目标管理根据人的需要设定目标，使组织目标和个人需要尽可能地进行结合，以激发动机，引导人们完成整体的组织目标。

从“经济人”到“社会人”

传统管理把人看作“经济人”，认为金钱是刺激员工积极性的唯一动力。而目标管理则把人视为“社会人”，社会心理因素会影响人积极性的产生。工作效率主要取决于员工士气，士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

从“社会人”的假设出发，年度目标管理要求管理者对下级采取信任型的管理措施，主要包括四个方面：

关心下属。管理者不应只注重生产任务的完成，而应把重点放在关心人、了解人的需要上。

培养员工关系。管理者不能只注意计划、组织、协调和控制工作，而应更重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。

增强集体荣誉。在实行奖励时，提倡集体奖励重于个人奖励制度，正面引导员工通过竞赛实现目标，争取集体荣誉。

充分信任下属。管理人员要充分信任下属员工，经常倾听下属的意见；并实行“参与管理”，让员工参加工作目标和实现方法的研究与讨论，以提高对总目标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。

年度目标管理的基本特点

年度目标管理主要有以下几方面的特的特点：

重视战略目标，强调目标成效。实行目标管理，要通过一定的宗旨，确立企业某一时期特定的战略目标，并以此为重点，将工作目的和任务转化为全体员工的明确目标，通过目标的制定、实施和评定等工作，将企业的全部生产经营活动组织起来。目标管理特别重视目标的实现，强调目标成效，至于实现目标的方法、手段和程序等，由执行者自行决定。

个人目标和组织目标融为一体。目标管理是一套系统管理思想，要求以企业总目标为核心，各部门和个人提出各自的分目标，有机组成企业目标体系。总目标限定和派出了部门组织目标，部门控制所属的个人目标。总目标和分目标互相衔接，分目标应服务于总目标。

既重视科学管理，又重视人的因素。目标管理融会了科学管理和行为科学理论的长处，在指导思想上吸收了人际关系学说理论，在管理方法上继承了科学管理的原理。各种理论相互渗透、补充，既讲究科学分工、协作和工作效率，又注重发挥人的主观能动作用，使其在胜任感的驱使下，努力追求实现各自的分目标。

要点提示

年度目标管理的基本特点：

① 重视战略目标，强调目标成效；

② 个人目标和组织目标融为一体；

③ 既重视科学管理，又重视人的因素。

年度目标管理的基本思想

年度目标管理的基本思想，是将下属的个人需要与组织目标结合起来。根据这一思想，管理者应鼓励下属根据个人需要，自觉确定自己的目标，以更有利于发挥主动性、积极性。

值得注意的是，主张由下属确定自己的目标，并不意味着可以随意确定目标，而是必须以组织目标的实现为中心。此外，为了体现上下级共同制定目标的意图，下属确定的个人目标，必须经由较高层的管理者审核和批准。

年度目标管理与其它的关系

年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是绩效的具体考量指标。因此，年度目标的设定，既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。

企业要想获得长远持续的发展能力，必须形成并发展自身的核心竞争力。核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。企业的组织安排、制度改进等，也应纳入年度目标管理中。

5.确定企业使命

企业使命，是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总指导思想。 对于企业使命的定位，主要有以下几个层面：

目的定位

企业使命是企业存在的原因和理由，即企业生存的目的定位。明确企业使命，就需要确定企业实现远景目标必须承担的责任和义务。企业的经营者，应对企业使命了然于胸，为企业找到生存依据。

哲学定位

企业使命是企业生产经营的哲学定位，也即经营观念。企业经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，始终影响经营者的决策和思维。

形象定位

企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映企业为自己树立的形象，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终朝向这一目标，不会随意变化。

企业使命是企业终极意义的目标，崇高、明确、富有感召力的使命，不仅为企业指明方向，还会使企业成员明确工作的意义，激发其内心深处的动机。

价值取向和事业定位

企业使命是企业的价值取向和事业定位，揭示企业应对社会做出的贡献。企业使命规定了企业的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。

企业使命建立的基础。使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力。企业使命应具有合理性与真诚性，以保证能够转化为企业的自觉行为，形成强大的感召力和动力。

企业使命的体现内容。使命是在主体和环境之间的相互作用中逐渐形成的，目的是解决主体意愿和环境可能之间的矛盾，解决机会利用可能性和机会实现可能性的问题。机会利用的可能性涉及环境的供需情况，机会实现的可能性涉及主体的利益包容情况。通过对各类信息的综合分析，了解需求的容许范畴，并做出可用与否和能用与否的检验，明确两种可能性的最佳结合点。

只有既可用又能用的机会，才是切实合理的。企业使命所体现的，必须是组织能够胜任而又能被环境接纳的社会责任。

企业使命的发展趋势。企业使命还要符合所选择事业发展的趋势。使命的确立应是自觉、真诚的过程，企业的所有行为均应围绕企业使命进行，才能被客户、员工和社会认可和接纳，才能激励员工为实现其使命而奋斗。

企业使命要有针对性。作为一个历史范畴和动态概念，企业使命不是一成不变的，在不同时期应具有不同内涵。

二、标准二：知道如何去做

下属想要完成任务，不仅要掌握恰当的方法，还要明确解决问题的机制和关键点，最重要的是掌握解决资源问题的方法。

三、标准三：知道如何制作行动计划

下属在制定行动计划时，应考虑到多种选择，提出最符合特定情境的行动路线。

【案例】

行动计划的成功制定

某员工接到一项任务，内容是制定一个产品展销计划。由于没有相关工作经验，

她先对公司总裁和销售员工进行了访谈，从中了解到最适合的产品展销会类型；在对可行预算和距离远近进行分析的基础上，又挑选出一系列可作为目标的展销会。根据信息，分别确定了规模、类型和地理位置等标准，然后查找不同的机会。

将可选方案列成清单后，又请其他成员提供需要进一步考虑的情况，再按照既

定标准进行排序，将判断和建议提交给工作人员。当确定了要参加的展销会后，她又把所有筹备工作一一列举出来。

在整个过程中，这个员工自始至终都与参与计划的人、对计划感兴趣的人保持

着良好的沟通与联系。正因如此，最终才确保了展销会的成功。

在以上案例中，该员工之所以能取得成功，关键在于以下成功要素：留心新的可能性和组合方案，考虑可以达到目标的不同方式，让其他人参与到构想中来，赢得他人的赞同、支持和理解，运用头脑风暴探索各种可能性，制定标准评估可接受的方案，挑选最佳解决方案，将执行中的细节考虑清楚等。

制定合理的行动计划，需要学会进行项目管理。所谓项目管理，就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。项目管理是指导项目从开始、执行，直至终止的过程。

1.项目管理的内容

项目管理要求在既定资源的约束下，成功达到预定目标。项目管理主要包括外部因素和内部因素，即人的因素和物的因素。

人的因素

项目管理离不开人，人的作用发挥得好坏，与项目的成败息息相关。包括项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。

物的因素

物的因素只要包括项目管理方法、企业文化、项目组织、计划和信息管理等物的因素。

企业文化包括人的价值观、信念、态度、行为；项目组织包括授权和职责；计划包括工作定义、工作策略和战略，以及工作时间安排、进度计划；信息管理包括信息沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测、项目的控制等。

2.项目管理四要素

项目管理的四大要素为：负责人必须唯一、完成标准必须能够客观量化、完成期限必须设定、完成结果必须进行检查考核。

四、标准四：知道如何激励团队

1.激励团队的原则

奖励是公认的激励措施之一，要使奖励发挥应有的作用，需要遵守以下基本规则： 第一，保证奖励必须是每位员工都有能力“争取”到的。

第二，奖励员工必须进行公开授奖。

第三，最好的奖励方式，应兼有高名誉价值和低金钱价值，管理者应少用现金奖励，慎用佣金激励。

第四，奖励方案应设定短期目标，且与销售周期相联系。

2.员工需求分析

根据马斯洛的需求理论，员工的安全需求、地位和归属需求和自我实现需求，与受尊重需求一样，难以通过金钱来实现。

安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足，地位和归属需求通过获得组织中的地位和团队成员资格来满足，受尊重的需求需要通过被认可来满足，自我实现需求则是通过具有创造力的挑战性工作来满足。

管理者的态度和情绪，直接影响着下属员工。为避免对下属员工产生负面影响，管理者应学会控制情感，隐藏消极情绪，尽量展示积极的情绪和态度。

3.激励下属的阶段

团队激励需要设定目标，以明确努力的方向。一般而言，激励分为两个阶段：首先找到与团队目标相关的个人目标；其次向团队展示如何实现目标的过程。例如，绩效经理的目标是激励下属，以实现团队目标。

4.激励下属的方式

企业应保证激励机制的长期性与稳定性，对员工的激励需要给予认可，认可的授予必须是给予某种结果，切忌授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”等过于宽泛的称号，以免造成激励贬值。参与特殊的项目、团队，或者引入竞争，将会提升激励效果。

一般而言，对下属进行激励，可采取如下的方式。

人性管理学ABC理论

A理论。人性管理学A理论揭示了“人性本恶”的特点：人总想以最低成本获取最大个人利益。作为一只“无形的手”， A理论存在于整个人类活动中，尤其是市场活动中，它是个人和组织充满活力的基础。

A理论应用于实际组织管理活动中，是要告诉管理者：人需要尊重，需要管理，不能漠视。

B理论。人性管理学B理论认为：在确保个人在组织中通过努力获得最大个人利益的同时，必须采取措施迫使个人用公平的成本去获取个人最大利益。

B理论是整个组织长期有序地充满活力的保证。B理论应用于实际组织管理活动中，主要告诉管理者：人需要勇气和智慧，不能幻想，必须用“有形的手”维持公共秩序、保护公共利益，以防止不合理、低成本的“欺骗”行为。

C理论。人性管理学C理论认为：个人可持续的最大利益，只能源于为他人创造利益的行为中；个人的成本付出与利益所得之间成正比，但总存在时间的滞延。

C理论应用于实际组织管理活动中，告诉管理者：人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。

根据人性管理学ABC理论，员工的任何行为都是合理的。管理者进行团队激励时，应正视这一点。

用“四心”打造团队

对于优秀的管理者而言，激励团队时，必须做到雄心、爱心、铁心、宽心四心合一。 优秀的团队必然是一所好“学校”。能够改造人，训练人，经营人，使下属自觉向组织靠拢，并积极提高自己。

五、标准五：知道如何解决资源

在工作中，下属应善于解决资源问题，做到最大程度地调动资源，为完成自身任务而服务。要想做到这点，必须具有良好的资源渠道、人际关系和积极主动性。

六、标准六：交出结果

管理者在完成工作后，还要及时向上司交出结果、汇报工作取得的成绩。

1.交结果的四种情况

在向上司交出结果时，可能会出现四种情况：

第一，自我解释标准造成的不符合。

第二，自我放纵造成的勉强符合。

第三，符合标准后领导满意。

第四，超出标准后带来的惊喜。

2.交结果的三种习惯

在向上司交出结果后，下属应养成三个良好的习惯：作好记录、再次确认、实行六点优先工作制。所谓六点优先工作制，是指用六条标准来评析自己。

表1是优秀下属的六条准则：

3.情境领导

图2是领导行为与被领导者的准备度：

图2 领导的行为与被领导者的准备度

4.成熟度测试

下属可以对自己进行成熟度测试。一般而言，不成熟的人往往会在事情面前处于被动状态，成熟的人会主动推动事情的完成。测试自己的成熟度，可以参考上司约见自己谈话的频率、内容、进度、结果等因素。