浅谈人的“三种状态”及管理
从管理学角度讲，人的“三种状态”，是指人的积极性、消极性和破坏性状态。
人的积极性、消极性和破坏性是相对而言的，并无绝对临界点。每个工作者都与其中的一种状态相对应，或积极，或消极，或破坏。一个单位的不同人员在同一时刻的表现会有所不同，有的人处于积极状态，有的人处于消极状态，有的人则处于破坏性状态。
从本质上说，一个人在同一时期不可能处于两种以上的状态，但同一个人在不同的时间可能表现出不同的状态，比如这段时间某人表现是积极的，但另一段时间他的表现则可能是消极的甚至是破坏性的。
有人的一生中，单一地表现出积极性、消极性或破坏性的情况很少，只要有足够的影响因素，不论是外因还是内因，都有可能促使一个人从一种状态向另一种状态转化。
不同人的动机和需求不一样，即使同一个人，在不同时间的态度和情绪也不一样，人们的行为会随时间和环境的不同呈现出差异。正是这些客观差异造成了管理工作的难度，同时也给管理工作带来了机会和希望。
一、人的“三种状态”的界定、特征及表现
积极性所表现出来的突出特征是主动。如提前上班，主动接受领导布置的任务，主动完成分工并不十分明确的事务，主动想办法克服工作中遇到的各种困难；主动帮助其他同事处理积压的工作，主动帮助新同事适应新环境，主动分担其他同事的工作量；主动为领导分忧，并积极协助领导工作；主动出谋划策、提出意见和建议以提高工作效率；主动向外宣传和展示自己单位的形象；在没有额外报酬的情况下加班加点工作，毫无怨言；随时记挂着单位的大事小事，等等。
消极性所表现出来的明显特征是被动。如每天踩着点上班，不愿早到，甚至经常迟到；被动接受领导安排的任务，处理事情拖拉，工作效率较低，工作效果较差；工作中遇到困难和问题不是积极想办法解决，而是听之任之；遇到复杂或不想办的事情，尽量想办法回避或者找各种借口推托；临近下班时间便归心似箭、心不在焉，等待。
破坏性所表现出来的特征是攻击，但大多数比较隐蔽。仅从管理的角度看，主要表现为：有意违反单位规章制度；搞小动作，唯恐单位不乱；拉帮结派，与单位领导作对；没事找事，给单位制造麻烦；打击报复，让同事和单位不得安宁；明知应该这样做，私下里却那样做；不按操作规程办事，制造流言飞语，污蔑、诋毁单位形象；故意破坏单位公用设施，等等。 上述“三种状态”的特征及表现表明：积极性无论对单位还是对个人来说，都是有利的；消极性对单位和个人的利害都不大，或既无利也无害。就破坏者本人而言，其行为可能受发泄或报复心理的驱使，但最终结果仍然是有害的。
二、“三种状态”的相互转化及原因
一般来说，人的“三种状态”相互排斥，但这并不意味着它们之间的关系就一成不变。 积极性可以变为消极性，再往前发展就成了破坏性，也可以由积极性直接变为破坏性；消极性往好的方向发展可以变为积极极性，往坏的方向发展可能成为破坏性；破坏性同样可变为消极性，再由消极性变为积极性，也可以直接变为积极性。
积极性、消极性和破坏性能否相互转化，通常取决于外在因素。麦格雷戈认为，人的行为表现并非由固有的天性决定的，而是由单位中的管理实践造成的。一个处于积极状态的人，由于自身需求得不到满足，自身价值得不到应有的承认，无端受到批评和指责，或者没有受到公平、公正的对待等，都有逐渐滑向消极状态甚至破坏性状态的危险。相反，一个处于消极状态甚至是破坏性状态的人，如果得到及时的鼓励或者应有的尊重，其需求得到了满足，也可能一跃而变为一个积极主动的人。
另外，人的“三种状态”的相互转化程度与其个性也存在着一定的关系，有的人容易转化，
有的人转化较难。积极性、消极性和破坏性转化时间的长短和转变程度也因人而异，没有固定统一的模式。
三、基于人的“三种状态”的管理
积极性有利，是善；消极性善恶甚微或无善无恶；破坏性有害，为恶。鉴于人客观上存在积极性、消极性和破坏性“三种状态”，且它们潜藏着相互转化的可能，因而，冷静地把握被管理者处于此种状态的原因，努力使之向好的方向转化就显得意义非凡。那么，如何通过有效途径实现化害为利、扬善抑恶的目标呢？
一是因势利导，保护积极性，力求不使其向另外两种状态转化。一般情况下，处于积极状态的被管理者都是单位或组织已经满足了他们的需求。人有物质、文化及精神需求，一旦被管理者的这些需求得到一定程度的满足，其所作所为自然就会是正面、有为和建设性的。这是外在因素作用的结果。此外，如果被管理者的职业道德水平达到了相当高的程度，此时，他们不再把获得物质、文化、精神等需求作为最为紧迫的需求，不再把功利目的视为第一目的，而是自觉地勤奋工作，全身心投入自己所承担的任务中，那么，其心理和行为同样表现出积极主动。此类被管理者比较接近梅奥所说的追求社会合作、互助共存等社会和心理追求的“社会的人”、“精神的人”。这是内在因素作用的结果。从长远看，这种积极性更值得期待，也更具有稳定性，它不会因为被管理者某一方面需求满足的突然中断而产生新的波动。不管是哪一种原因所激发的积极性，都应当全力维护和倍加珍惜，并应当想方设法不让其向另外两种状态转化。
二是争取变被动为主动，化消极性为积极性。处于消极状态的被管理者，通常是由于物质利益部分受损，或者是没有获得自身应得的利益。按照泰勒多数人都是“物质利益的人”或“经济利益的人”的假设，当人的正当利益需求未得到满足时，其表现出消极性是不足为怪的。非物质原因所导致的消极性比例相对较小，比如未得到组织的奖励、领导的表扬和同事的赞美等，虽然这些挫折也会使被管理者产生低落情绪和不平衡心理，但一般持续时间不会很长。由于人都是在相互比较之中生存的，因而，那些处于中间状态的人永远是多数，他们虽然可能也有超越他人人意愿或行动，但终因竞争激烈而感觉无望，于是，做事拖沓懒散、不求有功但求无过、随大流等思想就逐渐居于支配和主导地位。对于这些进一步就具有积极性、退一步就产生破坏性的人，努力争取是大有希望且能够完全实现的，因为他们具有可能性，并且所表现出来的状态背后总是隐藏着种种具体原因，只要针对其合理需求，尽可能给予满足，他们的被动态度就会变成主动态度，他们的消极性就会化为积极性。
三是最大限度地减少和避免破坏性的产生，如有可能，应设法使其转化为消极性乃至积极性。俗语说：“浪子回头金不换。”人是可以变好的，且变好之后难能可贵，即使那些具有极强破坏性的人，也有转变为消极乃至积极状态的可能性，只是不同对象，改造和转变的难度会有所不同。世界上只有不知如何教化之人，而没有不可教化之人。
由于破坏者所破坏的对象既可能是人，也可能是物，因此具有很强的公众危害性。
对于一切形式的破坏者，都要仔细剖析其破坏性心理和行为产生的根源，从而消除存在这种根源的条件。症结一旦找到，条件一旦消除，其他问题也就相对简单了。由于利益冲突是人类所有冲突中最为剧烈、最为核心的冲突，因而，破坏者的破坏动机可能源于其应得利益的严重受损。因此，管理者必须从解决问题入手，能够满足的要尽量满足。而利益问题说到底就是所得利益数量多少、利益分配原则是否公正、利益分配方式是否恰当等问题。“人们在谁应该得到什么利益、得到多少利益、应该以什么样的原则和方式分配利益，特别是在管理者与非管理者之间如何分配利益等问题上，总是存在不同意见，碰撞和对立的发生经常不可避免。”处于破坏性状态的人还可能是由于受到单位或他人不公正的对待而绝望，从而产生一种反单位、反组织的阴暗心理和敌对情绪，对此，就要在组织制度和单位风气方面寻找原因，从而寻求解决问题的突破口，以力求做到公开、公平、公正。
既然破坏者的言行会导致单位利益受损，造成人际关系冲突，加剧社会不和谐程度，因而不管是具体针对他人、单位的破坏，还是模糊地指向社会的捣乱，破坏者都是在挑战现存规章和制度，或是对现有社会秩序的践踏。对此，应视情节轻重进行处罚。但如果单位和管理者本身在存在的问题，则应作具体分析，及时修正自身错误，从而尽可能地从源头上减少或杜绝破坏者产生。