国有大型建筑企业转型升级之路
文，雷明富
面对新形势、新常态，国有大型建筑企业如何传承使命、顺应时代潮流，实现华丽转身确保基业长青，是当前每位企业管理者不得不深思的课题。
（一）精细化管理程度不高
主要表现为：一是管理链条长、层级多，对市场的敏感度低。相较于中小型及民营企业的“公司一项目一班组”模式，国有大型建筑企业普遍实行的是“公司一分公司（经
一、国有大型建筑企业现状及问题
建筑业作为支柱产业，其发展对一国ＧＤＰ及就业至关重要。据统计，截至２０１４年底，全国共有建筑业企业８１１４１个，建筑业从业人数４９６０．５８万人（占全社会就业人员总数的６．４２％），建筑业总产值１７６７１３．４０亿元，占同期国内生产总值的２７．７％。（数据引自住房和城乡建设部官网：《２０１４年建筑业发展统计分析》）。以“中建、中铁”为代表的多家大型国有建筑企业，陆续跻身世界５００强之列，其排名逐年上升。中建三局作为“中国建筑”重要子公司，２０１３年合同额达２６２２亿元，营业收入达１０５０亿元，连续多年位居湖北百强企业前三甲。
如将目光转向国外，与国际先进的大型建筑企业相比，
理部）一项目一分包商一班组”，管理幅度窄，信息传递速度慢。二是虽然建立了现代企业管理制度，主要负责人多数实行的是“任期制”，领导人的频繁更换容易导致企业战略的摇摆，对生产经营持续稳定造成伤害。三是人才流失率较高。国有大型建筑企业多数情况下更重视“公平性”，“大锅饭”无法完全杜绝，“冗员”无法淘汰。且普遍实行“行政级别制”，优秀技术人才的职业生涯通道狭窄，一些企业沦为“人才中转站”。四是项目标准化、总承包管理推行缓慢。项目盈利与否，更多是取决于项目经理和劳务队素质，管理水平参差不齐。
（二）低成本竞争大行其道
我国工程招投标体系长期奉行的是“合理低价中标原则”，但“合理低价”的标准难以衡量，建设方压价降价现象普遍存在。基于持续发展的考虑，大多数国有建筑企业不得不推行“低成本竞争策略”。而在实际管理过程中，由于精细化程度不够理想，不得不依靠人力、物质等资源的重复投入，“摊大饼”实现粗放式增长。以中国建筑为例，２０１３年房建业务营业收入４９２２亿元，实现毛利３７４亿元，毛利率仅为７．６％。而据万科年度报告显示，２０１３年万科实现结算收入１３２７．９亿元，营业利润率２２．３１％。两者相差近三倍，由此可见一斑。
情况则不容乐观。对比中外两大建筑企【ｋ——中国建筑股份
有限公司（简称“中国建筑”）和法国万喜集团公司（简称“万喜”）：据《财富》数据显示，２０１４年中国建筑营业收入１１０８．１亿美元、净利润１８．５亿美元；万喜相应数据分别为５４４．２亿美元、２６．０４亿美元。相较于万喜，中国建筑业务规模是其２倍，但盈利能力远弱于对方，仅占其７１％。为更好地了解整个行业情况，我们从２０１３年中国五百强企业名单中，选取排名靠前的四家大型建筑企业，以点带面，尝试对国有大型建筑企业群体进行一个概括性描述。
深入分析各项数据，结合行业发展现状，大致可以看到，
（三）科技研发与创新较弱
根据各企业发布的年报数据，２０１３年中国建筑、中国铁建、中国中铁、中国交建研发开支占营业收入比重分别
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国有大型建筑企业多数存在以下共陛问题：
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建亲Ｉ２０１５年第１３期
为ｏ．８％、１．３１％、１．５２％、１．０２％，较往年均有不同程度的上升，但远低于国外优秀建筑企业的投入比重。此外，国有大型建筑企业科技创新力度不够，尤其是对绿色、环保、ＢＩＭ等前沿领域探索，进展差强人意。按照《绿色建筑行动方案》要求，“十二五”期间新建绿色建筑１０亿平方米，２０１５年末２０％的城镇新建建筑达到绿色建筑标准要求，这对建筑企业的科技创新能力提出了巨大挑战。
（二）差异竞争。准确定位企业市场战略
结合笔者所在企业实践，国有大型建筑企业由低成本竞争向差异化竞争发展，是当前市场条件下比较适宜的方式。
产品差异化。当产出和投入不成正比的时候，每个企业都应思考，这个产品是否有利于企业效益最大化。国有大型建筑企业应当坚决奉行产品差异化策略：放弃中低端，坚守高端，杜绝“遍地撒网”思想，坚定不移主攻“高大新尖”项目。与民营企业或中小企业相比，国有大型建筑企业在低端产品竞争优势不如高端产品。高端产品更有利于发挥国有大型建筑企业的经验与技术集成优势，其利润产出、人才产出也是中低端产品无法匹敌的。
市场差异化。对国有大型建筑企业来讲，在做强主业的同时，应当积极探索产业的多元化。近年，国家“十二五”规划提出要建设资源节约型、环境友好型社会，这预示中央将会加大基础市政、污染防治、绿色环保、智能生活等领域建设，轨道交通、环保工程潜力越来越大。国有大型建筑企业应当抓住棚遇，另辟蹊径，在某个或某几个细分领域组建精干力量，拓展企业发展的第二支撑点。市场细分的另Ｃｂ－－／Ｈ本现
（四）市场风险防范能力差
这一点突出表现在任务结构单一、业务区域固定，将鸡蛋放在同一个篮子里，一旦市场上有风吹草动，极易造成企业生产经营剧烈震荡。国内大型建筑企业房建“一业独大”的局面仍未改变。以中国建筑为例，２０１３年主营业务中６８％集中在房屋建筑施工领域，房建项目中又有５０％以上的业主是房地产商。反观国外先进建筑企业，以法国布依格集团为例，先后进入电信、传媒行业，实现了多元化经营，在其２０１２年营业收入中，房建地产占３８％，基础设施占３９％，电信传媒等占２３％。
二、国有大型建筑企业转型升级的路径
实现转型升级，国有大型建筑企业必须抓住以下几个方面。
就是投资，当前“ＥＰＣ、ＰＰＰ”等形式迅速发展，对资金储备较足、地方资源较丰富的国有大型建筑企业，是不可错失的良机。此外，建筑产品工厂化、绿色化也是新兴投资热点。
管理差异化。以笔者所在企业为例，近几年，企业大力推行物资集中采购，通过建立共享分包商资源库，实行网上招标、线上议价，年均降低成本数百万元。此外，还可以通过信息化平台，对企业持有的大型设备、可周转的半成品或成品进行动态跟踪与调配，实现资源利用的最大化。与此同时，应当投入力量，开展以“流程规范化、过程流水化、监管动态化”为核心的管理标准化工作，打造独具一格的“管理标识”，从而实现差异化的辨识度。
（一）文化引领。尽快形成转型升级共识
文化是一个民族一个国家的“源动力”。对企业而言，文化引领发展，它是企业所有员工的行为准则和价值取向。当一辆马车长时间地快速奔跑，巨大的惯性作用下，想突然勒紧缰绳实现“刹车”，其结果肯定是“人仰马翻”。国有大型建筑企业就犹如这辆马车，在数年快速发展的惯性下，如果操作失当，转型升级的阵痛会让企业承受巨大的损失。为避免这一幕，我们需要借助文化的“润物无声”作用。
一是重塑企业文化内涵。要充分利用各种媒介、渠道，采取丰富多样的方式，让员工知晓、理解企业转型升级的关键行为要素，将此纳入企业文化范畴持续丰富，为转型升级工作开辟沃土，提供生生不息的“源动力”。
二是持之以恒坚持转型升级路线不动摇。在前期舆论动员的背景下，企业要“趁热打铁”，进一步凝聚全司智慧与心力，组织精干力量进行市场研判，形成科学、完整的转型升级蓝图。在此条件下，企业领导人要带头践行，克服一切困难勇往直前。
三是完善企业绩效考核与评价体系。企业一切工作的出发点和前提都是制度，用制度的力量约束管理行为，尽可能排除人为干扰，方是长久之计。
（三）转变思路。追求阳光下的增值效益
作为转型升级之路的关键，国有大型建筑企业应当在盈利方式上有所突破。
向设计要效益。随着市场专业化加深，客户价值链发生了微妙变化，传统依靠“量差”盈利的路子将越走越窄。有鉴于此，国有大型建筑企业应当积极组建技术研发中心（团队），有条件的企业应当积极收购、吸纳设计院资源。实施这些决策的主要依据是，随着建筑市场的全球化程度越来越高，建筑工程运作模式变为：整体设计＋专业优化。如果建筑企业能够拥有自己的设计院或设计团队，通过改进工艺、流程，采用新材料替代，在帮助业主降低成本的同时，掌控
ＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮＡＮＯＡＲＣＨＩＴＥＣＴＵＲＥ
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利润分配的主动权。
向科技要效益。科技作为第一生产力，是国有大型建筑企业由资源消耗型向环境友好型转变的有利武器。国有大型建筑企业应积极响应国家导向和社会聚焦，将“绿色、环保”理念贯彻人建筑设计、施工过程中，广泛运用科技创新，赋予建筑更丰富的内涵和生命力，帮助业主提升企业品牌价值与社会影响力。当为客户创造的价值超过了其原定计划，溢价部分的回报足够双方心平气和地分配。这样，承包商不用费力费神地“要钱”，业主也不用“机关算尽”地“推诿拖延”，将“蛋糕”做大，是国有大型建筑企业最好的选择。
国有大型建筑企业要在四个方面下功夫：一是加大技术研发的支持力度，重视对相关材料、技术、工艺、产品的超前研发，通过研发，打造自身的特色和优势；二是加快成果转化，开展新技术、新工艺应用，让科技更好地服务施工生产，创造效益；三是抢占“绿色施工”制高点，通过节能减排、回收再利用等形式，赋予建筑以高质量、高效率、低成本、低能耗、绿色环保的综合效益。四是推进建筑信息模型（ＢＩＭ）等信息技术在工程设计、施工和运行维护全过程的应用。
向总承包管理要效益。２０１４年７月，住房和城乡建设部发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》中，将推进总承包管理作为下一步工作重点之一，对建筑企业推行工程总承包管理具有深远意义。国有大型建筑企业应当加强培育专业施工资源和专业管理能力，大力引进专业人才，适时组建装饰、智能、钢结构等专业机构，构建“总承包管理＋专业施工＋增值眼务”的项目管理模式，以此支撑总承包业务。
谋求与客户的共赢共生。自２００３年南宁万达广场开始，中建二局与万达集团的合作已逾十年，双方合作项目累计超过９０个，合同总额突破１０００亿元。万达集团从一个区域型地产开发企业，发展转型成为全国商业地产与文化旅游产业的明星龙头企业，而中建二局也发展成为极具市场品牌影响力的国有大型建筑企业代表之一。
２０１３年笔者所在企业与某公司签署了战略合作协议，协议中约定：我方作为该集团公司的首选施工总承包商，所承接的工程，按照总价２０％支付预付款，并确保一定比例的利润。该公司为什么心甘情愿地让利？这主要得益于双方长期以来良好的合作。
所以，国有大型建筑企业应将“战略合作”当做转型升级的重点，做一项工程交一帮朋友，与客户建立长期而稳定的伙伴关系。要坚持以质量赢信任、以品牌赢市场，强调客
户信任度的重要眭。
（五）专属定制，提供全生命周期的服务
２１世纪，企业间的竞争已从单纯的产品比拼转变成“服务的对比”。国有大型建筑企业转型升级的另一途径就是功能的升级，从单纯供应建筑产品，向提供产品完整解决方案转变，由单纯制造向制造和服务“两位一体”延伸。
坚持打造“ＶＩＰ管理、全生命周期服务”的价值导向，全过程沟通，以客户为中心，建立企业高层无缝对话会晤机制；要积极组建战略业主管理委员会，设立专属客户经理，全面统筹对重点客户的“一对一”服务；贯彻执行现场首问回复制，深化限时督办，确保业主指令１００％按时完成；持续完善工程维修保障，建立统一售后服务热线，打造全生命周期贴身服务体系。对工程建设领域中“通病”，视情况延长保修期。
（作者单位：中国建筑第三工程局）
（四）谋求战略合作，共赢共生
国有大型建筑企业应当尝试建立稳定而忠实的客户群，
（上接第４１页）
要列明每一项工作的任务清单、责任清单和时限清单，把责任坐实，以钉钉子的精神狠抓落实。
第四。严格督促考核。要加强过程督促检查，以部门督查为主，公司督办为辅，将重点工作落实情况作为年度考核奖惩依据，及时公布重点工作的进展情况，并适时组织开展阶段总结以进行评估，对贯彻不力、工作滞后的进行通报，促进有效落实。
第五。务求取得实效。全面精细化管理是一个持续改进的过程。要通过信息化管理、表、单等“图、表、册”工具
的使用，进一步细化目标，明晰流程，增强业务指导性，努力达到复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情定量化、定量的事情信息化、信息的事情高效化，助推“让人不想不执行、让人不敢不执行、让人不能不执行、让人觉得不该不执行”的高效执行理念落地生根，努力形成企业总部机关体系科学、特色鲜明、运行高效、机制长效的精细化管理模式，全面提升建筑企业总部机关现代化管理水平。
（作者单位：中国中铁股份有限公司）
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建朵ｌ２０１５年第１３期