山东理工大学
毕业设计（论文）
题 目：我国企业文化对企业核心竞争力影响的研究
学 院：管理学院专 业： 工商管理
学生姓名： 席守虎
指导教师： 王新军
毕业设计（论文）时间：二О一一年三月XX日～四月XX日共XX周
第一章 绪论
1.1 论文的选题背景及目的意义
1.1.1 论文的写作背景
企业文化是企业在长期的经营管理过程中形成并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和行为规则的总和，是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。企业文化理念自诞生以来，就被认为是指导企业管理改革的管理理论。经过多年的发展，企业文化
已被认为是现代企业最具战略性的管理思想和管理方法，是直接影响企业核心竞争力的关键因素。正是由于认识到企业文化对企业发展的巨大作用，自20世纪80年代初开始，我国越来越多的企业开始有意识的培育企业文化，纷纷进行企业文化建设，以期获得企业文化的力量，从而在激烈的市场竞争中取得竞争优势，提高经营业绩，保持企业的生命力和活力。 随着知识经济和经济全球化的发展, 企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争。美国华尔街刮起的一场全球性金融风暴，给企业发展带来新的难题。透过雷曼这样一家世界500强又有着158年历史的知名企业顷刻即倒的实质，挖掘雷曼的教训就是你不要仅仅重视你的产品和技术这一硬实力的打造，更要重视你的无边界核心竞争力的打造，它是一种软实力企业文化。从许多战胜危机、充满勃勃生机的成功企业可以看到，企业文化及其功能特性决定了企业文化是战胜危机的根本所在。
1.1.2 论文写作的目的和意义
随着科学技术和全球经济一体化的发展,企业面临越来越激烈的竞争,显然,一个企业只有具有了相对其他公司的核心竞争力,才具有在激烈竞争中生存下来并得到发展的能力。而同时,文化在管理中的功能日益凸显出来,走向文化管理是21世纪的必然选择。具有了一定年限的企业为了永续经营必须要用心建构企业文化。那么,建设企业文化对培育或提升企业核心竞争力具有如何的意义呢?如何从企业核心竞争力的角度来建设企业文化和实现企业文化的“落地”。企业文化对提升企业核心竞争力的意义,普拉哈拉德和哈默尔第一次正式提出了“企业核心竞争力”的概念,他们认为:“核心竞争力是企业组织中的积累性常识,特别是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。”核心竞争力是企业在长期发展过程中形成的,为企业所独有的,其生产的产品或服务比竞争对手更具有市场吸引力或竞争优势的一种能力。它一般具有价值优越性、异质性和难模仿性等特征。因此企业文化对企业核心竞争力的影响具有十分重要的意义。
1.2 企业文化研究现状
1.2.1 企业文化理论
1.2.1.1 企业文化概念
对于企业文化的理解，纵说纷纭。有人认为企业文化是人类代代相传的生活方式[1]；有人把企业文化理解为组织运作方式；有人把企业文化概括为企业的价值观[2]；有人认为企业文化乃是一个企业的传统和风气[3]；有人认为企业文化是企业的价值体系和行为方式。我国学者普遍认为，所谓企业文化，是指在一定的社会大文化环境影响下经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践，形成的整体价值观念、精神追求、道德规范，行为准则、管理风格以及传统和习惯的总和[4]。
企业文化既是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，又是一种企业
精神动力和文化资源，其核心是应以人为本，重视人的管理，并把对人的管理同对物的管理有机的结合起来。在对人的管理中，既重视制度和纪律的作用，又强调充分发挥人的能动作用，重视培养人的价值观念、企业精神和道德意识，创造良好的文化氛围，鼓励员工参与管理，促使管理内部的物质、制度、精神三大要素协调发展，实现企业管理功能的整体优化。
1.2.1.2 企业文化的结构
由于企业文化既有作为文化现象的内涵，又有作为管理手段的内涵，所以对企业文化结构的分析可以从文化角度和从管理的角度进行。首先，从文化角度分析。一般认为企业文化结构分三部分：一是企业的物质文化，即企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。二是是企业的制度文化，它是由企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度构成的。三是企业的精神文化，它是由企业价值观，企业精神，企业道德等构成。其次，从管理的角度分析。一般认为企业文化可分为显性部分和隐性部分。显性部分是指企业的物化产品和行为，能为人们直接感觉到的，包括企业设施、企业形象等；隐性部分是企业文化的根本，包括企业价值观、企业精神、企业道德等。无论从哪个角度分析企业文化的结构，有一点是共同的，那就是企业文化不是静止的，它的各部分之间存在着相互的联系和作用。
1.2.1.3 企业文化体系
企业文化体系主要由两方面构成：一是宏观方面，一是微观方面。
从宏观方面看，企业文化的宏观层次即企业文化的结构。一种观点认为，企业文化由企业物质文化、企业行为文化、企业精神文化和企业制度文化四部分构成。另一种观点认为，企业文化由企业整体价值观、企业精神、企业伦理道德、企业形象四部分组成。
从微观层次看，企业文化包括：企业理念、企业环境、仪式和企业英雄等。
1.2.1.4 企业文化的功能
企业文化作为一种新的管理方式，不仅强化了传统管理方式的一些功能，而且还具有很多传统管理方式不能完全替代的功能。
企业文化的核心功能是整合功能。企业文化具有整合组织内部资源，包括人力、物力、财力等各种生产或工作要素，以及价值观等理念要素，以达到优势互补、协调发展的功能。
企业文化的次级功能包括：一是导向功能，对企业员工行为起到导向作用；二是凝聚功能，即企业文化的内在凝聚和感召功能；三是约束功能，即通过制度文化、伦理道德规范约束企业全体员工的言行，使企业领导和职工在一定的规范内活动，产生自控意识、自我约束；四是激励功能，能够最大限度地激发职工的积极性和创新精神；五是辐射功能，指企业文化还不断地向社会辐射上述几个功能。
1.2.2 国外企业文化研究现状
1.2.2.1 企业文化理论的兴起
企业文化理论最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验
之后提出来的。企业文化理论的兴起，要从日本经济的崛起和美国的反思说起。日本作为第二次世界大战的战败国，政治、经济、文化到曾受到严重打击。就是这样一个经济基础几乎为零的国家，60年代经济起飞，70年代安然度过石油危机，80年代成为经济大国，在不足20年的时间内，日本一跃成为经济超级大国，成为当时的头号经济强国美国的强劲竞争对手。日本的经济成就震惊了美国。70年代末80年代初，美国经过研究后发现，自己经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术不发达，也不是财力、物力缺乏而是美国的管理没有日本好。专家们发现美国倾向于战略计划、组织结构、规章制度方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥。而管理原因只是表象，背后的真正原因是文化的差异。日本经济的崛起，是因为在日本企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是日本的企业文化、企业精神。美国学者对日本的企业文化实践经验进理论上的概括，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本、西欧、亚洲各国也纷纷进行此项研究，企业文化理论逐渐兴起并发展起来。
1.2.2.2 国外企业文化研究现状
20世纪70年代，波士顿大学教授斯坦雷·M·戴维斯在其著作《比较管理学——组织与文化的概观》一书中明确地正式的提出了组织文化的概念。随后，美国哈佛大学社会学博士埃兹拉·F·沃格儿在其著作《独占鳌头的日本-美国的教训》一书中提到了企业文化。
20世纪80年代，《Z理论》、《企业文化——现代企业的精神支柱》以及《追求卓越》、《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，标志着企业文化研究的兴起。同时，企业文化研究出现了两种方法的派别，一派进行定性化研究，另一派进行定量化研究。
20世纪90年代，企业组织越来越认识到规范的企业文化对企业发展的重要意义，并在此基础上塑造企业形象。因此，企业文化研究向应用研究和量化研究方面发展，出现了三个走向：一是理论研究的深入；二是企业文化与企业绩效和发展的应用研究；三是企业文化的定量研究。
自2000年至今，企业文化理论进一步发展，并且随着跨国公司的规模扩张、购并、重组，企业文化的融合与管理问题成为研究的重点。
1.2.3 我国企业文化研究现状
我国的企业文化研究起步较晚。台湾的企业文化研究要比中国大陆开始的早一些，1981年，台湾企业家首先提出了创立中国式管理哲学的建议。
20世纪80年代，西方大批企业文化著作诞生，中国开始缓慢传播企业文化理论阶段，中国企业和学术界明确提出和开展企业文化研究，主要还是对企业文化的兴起背景、基本概念、结构进行研究以及介绍国外企业文化理论。
20世纪90年代，企业文化知识开始普及，企业文化建设实践开始启动阶段。企业改革的深入进行，促使部分企业文化建设的工作。
自2000年至今，我国企业文化理论的发展特点是理论与实践并重，定量化研究深入开展，企业文化建设进入普遍实践、较为深入的发展阶段。2005年，国务院国资委制定下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，提出了力争用3年左右的时间建立企业文化体系的目标任务，明确了企业文化建设的指导思想、基本内容和基本要求等重大问题，对规范和推进中央企业企业文化建
设起到了重要的作用。
1.3 企业核心竞争力研究现状
1.3.1何谓企业核心竞争力 核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 13.2 企业核心竞争力当前形势
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。并揭示了战略定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。
入世以后，一个令人十分关注的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业能否在强手如林的国际市场竞争中立于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值--顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势.世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。 在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
第二章 企业文化：核心竞争力的另一种阐释
2.1企业文化：核心竞争力的核心
2.1.1企业文化是企业核心竞争力的主要构成部分
在激烈的市场竞争中，能获得持续竞争优势的企业的文化必然具有三个基本的条件，即有价值、杰出和难以模仿。有价值的企业文化，能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本和高收益的方式运行，或者以其他方式实现企业价值和增值。关于企业文化的许多文献都认为，文化对企业而言具有重要的积极的经济价值，一定的企业文化能促使企业按照其员工、顾客、供应商和其他组织期望的方式进行经营，而没有这样文化的企业则很难做到或者不能获取相应的价值与经济地位。难以模仿的企业文化使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征，或者即使能尝试模仿，这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态（如企业声誉、经验等）。
2.1.2 企业文化对核心竞争力的核心效应
判断一个企业的资源和能力能否构成核心竞争力，可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手（如下表所示）。有价值这意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值，形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成核心竞争力的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调，不同的企业有其不同的成长路径，能不断积累反映其独特历史的能力和资源；同时，这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的，其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物，包括企业长久形成的公众关系、声誉等，都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源，资源和能力越不可替代，而且越不可见，竞争对手就越难以超越企业现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中，形成资源和能力的规模经济效应。
2.2比较竞争优势:美日企业文化
企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化诸如民族文化，社区文化有密切的联系。所以比较美国和日本企业文化的异同，我们首先从其文化根基谈起。
2.2.1美国企业文化简述
美国的文化精神追求个人主义、创新、勤奋工作和冒险，也崇尚物质追求与实用主义、道德关心和人道主义、民族主义和爱国主义。这就决定了美国企业文化有以下的特征：
一、以人为中心的价值追求。
美国企业在70、80年代后摈弃了“人并非生产力中关键因素”的陈旧观念，认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。
二、管理体制的开放性。
建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的分明举是提倡内部企业竞争，以内部净争补充内部行政协调，提高企业效率。
三、强调顾客至上、树立企业形象。
首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种“价格傲慢”和“技术傲慢”的思想。其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产“只要卖掉就是成功”的理念。再次，树产质量精益求精的精神。
而日本民族最为显著的特点是社会结构较稳定和统一。同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。
2.2.2日本企业文化简述
一，“和”的观念。“和”是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。日本的企业都依据“和”的观念行事。在日本人看来，一个团体或企业界如果失败，多半由于缺乏“和”的精神真正实行了“和”的团体，势必带来和谐和成功。
二，终身雇佣制。终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。日本的年轻人一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。终身雇佣制其作用在于：1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。2、有利于培养员工的集体主义精神。3、企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，
而不必象西方公司那样时时担心员工成为“熟”之一后将
三，年功序列工资制。这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。
四，推行企业工会制度。日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员。一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。在欧美，企业工会多是在行业范围内组织，不同企业的工人右以与工会串通联系、协调行动，工会的力量比日本企业工会大，可以起到抑制资历方滥用权力，而日本企业工会多封诸在一个企业里，力量有限，但他们容易与资历方达成各种协议。因此，日本企业推行工会制度，以缓解劳资历关系的紧张。日本企业工会的作用主要表现在：与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。同时积极参与此同时企业管理的各项活动，协助资方贯彻完成各项生产任务。
2.2.3中国企业文化启示
美国、日本的管理可以说是发达国家的管理水平，对于发展中的中国要走属于自己的企业管理之路，针对中国的企业的文化，还是结合企业的理念、老板的理念或者是老板的责任感来建立企业的文化。
中国的企业文化的发展无需结合美国、日本的企业的发展历程，因为历史阶段不一样，国家的国情不一样，还是结合中国的“特色”发展我们的自己的企业文化吧。 企业文化的创新，是一个企业的灵魂所在，所以要考虑长远、考虑员工的福利政策、社会责任、团队建设、发展战略。
第三章 企业文化促进企业核心竞争力提高
3.1企业文化对企业核心竞争力导向作用
企业文化具有导向功能所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
3.1.1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
3.1.2企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
3.2企业文化对企业核心竞争力约束作用
企业文化的约束功能企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
3.2.1.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
3.2.2道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
3.3企业文化的凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一
的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
3.4企业文化促进企业核心竞争力作用
3.4.1 企业文化与核心竞争力的辨证分析
约翰·科特在《企业文化与经营业绩》中，通过对成功企业文化和病态企业文化的分析来说明企业文化对经营业绩的影响，而企业经营业绩直接与企业的竞争优势相关，而竞争优势又与核心竞争力直接相关，因此，也可以通过约翰·科特对企业文化的分析来探求企业文化与核心竞争力的关系。
约翰·科特把企业文化分为三个类别:强力型、策略合理型、灵活适应型三类。
强力型企业文化是指每一个精力都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。企业新成员也会很快接受这些观念和方法。在这种文化中.新任高级经理如果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅老板会纠正他，他的下级同事也会纠正他。这些公司长常常将公司的一些主要价值观念通过规则或职责规范公诸于众，教促公司所有经理人员遵从这些规定。即使新的责任总经理到人，强力型企业文化也不会改变一一它已扎根于公司之中。
策略合理型企业文化认为，企业中不存在抽象的好的企业文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有企业的“克敌制胜”的企业文化。„„只有一种企业文化“适应”于该企业环境(这时企业环境可以指这一行业的客观状况，可以指企业经营策略所认定的特殊行业部门，也可以指企业经营策略自身)，这种文化才是好的、有效的文化。总之，企业文化的适应性越强，企业经营业绩成效就越大，而企业文化的适应性越弱，企业经营业绩也就越差。
灵活适应型企业文化认为，只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化才会在较长时间与企业经营业绩相互联系。他们特别指出，那些适应程度不高的企业文化都带着某些官僚作风.公司员工对改革持否定态度，缺乏风险精神，企业没有创造力，企业信息不灵，显得耳塞眼滞。企业别强调规范化管理而打击了员工的积极性，也挫伤了职工发展企业生产的热情。
通过实证分析，以上三种类型的企业文化都给企业带来了业绩的增长。
在成功企业的企业文化中一个重要方面就是对企业外部环境和企业自身条件的协谐。
约翰·科特又进一步分析了病态企业文化产生的原因。详见图1。
根据约翰·科特的分析，企业文化没有好与坏的区分，而只有适应与不适应之分。也就是说，企业文化中的各个作用因素在企业的某个特定时段，特定的环境下，能够正常发挥企业文化的激励约和规范协调等作用，能够有益于核心竟争力的提升和培育，促进企业业绩的增长。而随着企业规模的不断扩大，企业文化中的一些作用因素，随着环境等的各种条件的变化，在相对封闭的企业系统里，文化逐渐不适应变化，开始僵化、变质、固步自封，出现“文化嫡”增(李传欣:任佩瑜，2000)现象，使企业核心竟争力下降，竞争优势衰退。
图1 病态企业文化产生缘由
总之 ，从企业战略管理的视角来分析企业文化与核心竞争力的关系表现在两个方面:
(1)企业文化与核心竞争力的关系是相互影响和相互促进的。在企业建立之初，企业文化就在企业领导者的大力倡导下，以领导者对企业的态度和创新精神为主的框架下，在企业的发展过程中，结合企业目标，有意识的或潜意识的引导、
激励组织和个体，其中的一部分被固化到企业文件中，以制度的形式规范和约束个体、组织行动的一致性，促进企业组织、团队和个体的知识和技能的积累以及对它们创造性的运用，从而促进核心竟争力的培育和提升。与此同时，在核心竞争力的管理过程中，企业所不断取得的成就和业绩进一步促进了企业文化的提升和巩固。这时，企业文化以其独特性、路径依赖和不可模仿性，成为企业核心竞争力的一部分，构建起企业的持续竞争优势。
(2 )企业文化与核心竞争力的相互影响关系并不总是积极的。随着企业不断发展壮大，企业组织规模也在不断扩大，企业市场地位也逐步得到稳固，组织中的官僚主义倾向开始滋生蔓延，组织的效率、创新精神、团队意识开始被惰性、自满倾向等所淹没，而最为严重的是企业领导者心态的变化，过去成功的经历、个人对社会和企业的理解的满足、自我成就感等一旦滋生、膨胀，它对企业的影响将是毁灭性的。所有这些病态企业文化势必造成企业对外部环境变化的敏感、对知识学习的减弱，企业创新精神的衰退，企业核心竞争力的退化，从而导致企业整体市场地位的下降，企业竞争优势降低。
3.4.2企业文化影响核心竞争力的案例分析
下面用安然公司和三星电子的实证案例来进一步阐述企业文化和企业竞争力的关系。
1、安然公司
创新文化贯穿安然公司成长和发展的整个历程。当安然在美国天然气制造商中仅仅排名第13位的时候，它实施了一个战略创举— 建立了美国最大的天然气输送系统，输送量达到美国国内消费总量的五分之一。另一个创举就是安然公司利用美国能源市场开放，英国能源市场开放和第三世界国家能源市场开放的机会，成功地将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域，进而成为发电领域的领导者。创新也是企业核心竞争力的重要内涵。从波士顿天然气公司到安然公司，创新能力使公司建立起牢固的核心竞争力，在安然初期业务领域的延伸和市场规模的膨胀始终是建立在能源的开采、运输和交易这个核心产品上。然而，安然公司的企业文化并没有很好的促进其核心竟争力的提升。在安然公司2000年的年度报告中，提到了安然的价值观:“我们用坦然和真诚与客户、未来工作在一起，我们说到做到，我们绝不做那些我们承诺不做的事。”事实并非如此。公司管理层以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞作假账、虚夸收入，
频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。更严重的是，许多董事会成员不顾职业道德，长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒公司运营中出现的问题，一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。此外，在对企业团队管理上也缺乏相应的约束机制。安然虽然采取了公开竞聘和严格的考核办法，但安然管理层对竞聘过程中出现的派系之争反应冷淡，严重忽视了员工的团队建设和良好的企业文化氛围；另外，在坚持业绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，缺乏严格管理的制衡机制。没能把结果管理和过程管理有效结合起来。使进攻性、主动性变成了不道德的投机取巧性。企业决策者对企业文化的漠视，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。由此可见，没有健全的企业文化作为保障，企业的核心竞争力也不能为企业带来良好的绩效。
2、三星电子
近几年，韩国三星电子作为全球电子领域的一批黑马，逐渐为业界暇目。三星 电 子 在会长李建熙的领导下，历经三十多年的奋斗.从早期的韩国半导体富川工厂到现在的闻名全球的大型跨国电子企业，不仅充分展示了会长李建熙的卓越的经营领导才能，也反映三星在内部管理中必然存在过人之处。
三星电子始终秉承向“超一流”看齐的价值观。李建熙会长举了这样一个比方:“假如我们打高尔夫球，能达到180码的人如果接受训练的话，很容易达到200码，再训练一下就能打到220码，但是如果你想达到250码以上，恐怕就要从球棍的握法以及站姿等所有基础知识学起.”其含义不难明白.就是要以低姿态从基础做起，才能缩小与世界超一流公司之间的差距。移动电话产业就是“超一流”精神的产物。此外，三星在企业的发展思想和人才的选拔上都体现出严谨和谦虚的人本精神。另外，在三星企业中，合作竞争贯穿于企业经营管理的各个角落，在企业内各部门、分公司以及员工中，在企业的发展战略中都有所体现。
紧密团结的三星CEO也是该企业的一大特色。三星CEO首先深刻领会一流思想精髓，然后发挥指挥中心的作用，将这种意识推广贯彻到员工中去。一流主义还体现在CEO的学习上，为学习一流公司的先进经验，三星作了一系列的努力，其中一项就是一到两次交流会，邀请索尼、东芝等一些大型公司CEO出席，与三星决策层进行经验交流。
三星的人才管理更是其成功的重要根源。在三星龟子的4.8 万名职员中，博士级人才1500名，硕士级400名，甚至比汉城大学的人才还多。三星人事组将核心职员分为超级、高潜质，对这些人进行单独管理，并给这些人非常优厚的待遇。在对职员的绩效管理上实行赏罚分明的评价体系，以按能力区分人才、凭业绩汇报人才的原则。更为难能可贵的是三星坚持对腐败现象的事前预防而不是事后处理的思想和措施.
3、案例点评
通过两个案例可知，成功的企业和失败的企业，从正反两个方面都说明:企业是人性化的企业。对企业的管理应从精神方面入手，即从价值追求、道德情操、事业心、积极性等人格素质入手，通过人格素质作用于知识水平、业务能力等人力素质，使组织的个体单元完成企业的战略目标。对企业的核心竞争力来讲就是通过企业文化的核心层、制度层和行为层来完成建立和提升企业核心竟争力。而核心竞争力的思想就是调动一切能为企业所利用的资源。并将其发挥到极效程度，从而达到突破企业的资源瓶颈.完成企业战略意图。当良好的企业文化达到足以标新立异、并能真正的深入贯彻时，就会融入到企业核心竞争力中。可以说这也是企业文化与核心竞争力的一个理想的境界。
第四章 如何建立发扬优秀企业文化
被称作第二只“看不见的手”的文化理论自20世纪70―80年代问世以来，在短短的20年，就风靡全世界，成为许多企业走向成功的强大动力和重要法宝。 美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，正如《财富》杂志评论员文章指出的那样，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。而美国哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为和领导权威约翰、科特在其《企业文化与经营业绩》一书中则大胆预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可见，企业文化具有何等重要的作用！因此，我们要高度重视企业文化建设，尤其要建设优秀的企业文化，只有这样，才能不断增强企业竞争实力，从而在全球化的浪潮中，特别是在我国已经加入WTO，大多数企业都将“与狼共舞”的严峻形势下永远立于不败之地。
建设优秀企业文化是一项工作程序复杂、操作技术要求高的大系统工程，它不仅要求有一批具有很强策划能力的设计者，而且还要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同，这些必要前提条件的存在，昭示了建设优秀企业文化所面临的多种困难性和艰巨性，对此，不少专家学者已从方方面面作了比较充分的论述，提出了许多好的意见和建议，作为一名企业管理者和企业文化爱好者，本人在此不揣冒昧，试从的角度对这一问题进行一些粗浅的思考，以期起到抛砖引玉的目的。
4.1建设优秀企业文化必须走出误区，正确认识企业文化的深刻内涵
作 为一种先进的管理理论和管理方法，企业文化于八十年代中期传入我国，但由于种种原因，对其研究和宣传一直是时冷时热，尽管党的十四大发出了要搞好企业文化建设的号召，并把我国企业文化建设推向了一个新的阶段，但现状仍不尽如人意，许多企业至今对企业文化理论仍然是迷惑不解或一知半解，存在着严重的认识上的误区，这些企业的管理者和员工们认为――
4.1.1企业文化就是思想工作。由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在内容上都坚持以人为本的原则，因而人们认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，而现在是市场经济，一切向钱看，思想政治工作已经不灵了，所以企业文化也就没有必要建设了。
4.1.2企业文化就是文体活动。这种观点具有相当的普遍性，其根源在于我们许多企业管理者在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里谈到加强企业文化建设
时就列举一系列文体活动的内容，而在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是文体活动。
4.1.3企业文化就是标语口号。许多企业从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而大家都认为，这就是企业文化。
诸如此类的认识偏差还有许多，如企业文化就是企业管理等等，在此就不一一详细列举。
不可否认，上述几种观点都有其正确的一面，但他们或只看到了文化的表现形式，或只看到了企业文化的载体，因而实际上都自觉或不自觉地走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解，其局限性是显而易见的，对实际工作也是十分不利的。
唯物辩证法告诉我们，现象是事物的外部联系和表现特征，而本质才是事物的根本性质和事物基本要素的内在联系，本质是现象的根据，它决定现象，并且总要通过现象来表现，而现象总是这样那样表现着本质，一切事物都是现象和本质的辩证统一，透过现象看本质，是揭示事物的基本途径。我们许多人之所以在对企业文化的认识上产生这样那样的偏差，走入误区，就是因为他们只看到了企业文化丰富多彩的表面现象，而对深藏于内的本质不了解，才只凭自己的感性认识对企业文化作这样那样的片面理解。因此，我们必须以唯物辩证法为指导，走出误区，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化。
企业文化产生于西方企业界，是继以泰勒为代表的管理理论和以梅奥为代表的行为科学理论之后出现的一种全新的管理理论和管理方法，其主要代表人物是美籍日裔学者，加利福尼亚大学管教授威廉?大内和美国哈佛大学研究院教授泰伦斯?迪尔。
企业文化理论一经产生，便立即成为世界许多国家企业界和学术界关注的热点和研究的重点，被誉为是管理思想发展史上的一场深刻的革命，具有划时代的意义。
关于企业文化的界定，国内外至今还没有统一的认识，据初步统计达100多种，可谓是众说纷纭，百花齐放，百家争鸣，但归纳起来，最有影响和最有代表性的观点主要有三种：
第一种是“总和说”。认为企业文化是企业中的物质和精神文化的总和，是企业管理中硬件和软件的结合。
第二种是“同心圆说”。认为企业文化包含三个同心圆，外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化。
第三种是“精神现象说”。认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
仔细分析以上三种观点，无论是“总和说”，也无论是“同心圆说”，还是“精神现象说”，尽管在文字表述上各有不同，在层次划分上各抒己见，但有一点是共同的，那就是企业文化的内涵主要是企业的价值观，由此我们可以清楚地看到，所谓企业文化主要是指企业成员所共有的行为方式、共同信仰和价值观。
科学的理论是正确行动的指南。认清了企业文化的深刻内涵，而不仅仅只是把它简单地等同于思想工作，等同于文体活动，等同于标语口号，等同于规章制度，等同于企业标志，就能够真正走出误区，为建设优秀的企业文化打下坚实的基础。
4.2建设优秀企业文化必须内外结合
唯物辩证法告诉我们，内因是事物发展的根本原因，它决定着事物发展的方向、速度以及外因作用效果大小；外因是事物发展的条件，它影响事物发展的方向、速度和具体过程。事物发展是内因和外因综合作用的结果。
无数事实充分证明，运用内因和外因原理指导人们的各项工作，是取得成功的关键。因此，我们在建设优秀企业文化实践中，必须坚持内外结合的原则，既要聘请专家策划指导，更要发挥全体员工的聪明才智，只有这样，才能少走弯路，事半功倍。
企业文化理论是一种舶来品，登陆才十多年时间，虽然学术界和企业界为企业文化在我国的传播和普及做了大量的工作，但收效并不理想，时至今日，仍有许多企业对企业文化理论知之甚少，更谈不上用正确的理论指导企业文化建设实践，要彻底改变那种简单地模仿某些著名企业在企业文化建设中的一些形式，而忽视企业文化建设内涵的片面做法，就必须聘请专家学者进行策划指导，以尽快提升企业文化建设的品味，在这方面，安徽荣事达集团公司和山东黄台发电厂的做法为我们提供了很好的借鉴。
荣事达集团公司由于认真吸取了“和气生财”、“互惠互利”的徽商文化精髓，并把它贯彻到对内对外关系之中，从而使企业得到了长足的，洗衣机市场占有率、销售额和销售量均居全国第一。近几年来，由于家电行业竞争十分激烈，彼此之间互相残杀，产生了严重的后果，荣事达集团公司也深受其害。为了防止恶性竞争的进一步蔓延，在中国企业管理研究会的帮助下，荣事达实施了“和商”理念塑造，提出了“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”的企业精神，并推出了中国第一部企业自律宣言。
由于有了专家的精心策划和正确指导，荣事达集团公司的企业文化在原来的基础上更上了一层楼，有力地促进了企业的发展。
山东黄台发电厂在实现了全国一流发电企业的奋斗目标后，即开始企业文化建设的反思和重建工作。在考察学习了海尔集团、牡丹江第二发电厂等单位的企业文化建设经验并与日本九州电力公司交流了企业文化建设信息后，即聘请专家学者对他们的企业文化建设工作进行了系统和诊断，随即又邀请专家对全厂管理人员进行企业文化讲座辅导，并帮助他们对企业文化建设进行策划设计，在有关专家学者的帮助和全厂干部、员工和家属的共同努力下，黄台发电厂终于成功地创建了“以管理为核心的厂区文化，以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维之体”的黄电文化体系构架，受到了中国企业文化研究会的充分肯定，并被誉为“企业文化建设第五种模式”向全国推广。
荣事达集团公司和山东黄台发电厂的成功经验表明，建设优秀的企业文化离不开理论的正确指导，离不开专家学者的指点迷津，但是，如果仅仅只有这些，甚至过分依赖，而没有企业管理者的深思熟虑、卓越的创造能力和全体员工高度的主人翁精神，要建成优秀的企业文化也是不可能的。
优秀的企业文化是企业管理者和全体员工共同的精神家园，在这个家园里，
企业管理者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，最重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化的能力，最重要的职责就是要使员工不后悔“把宝贵的岁月花费在这里。”
被誉为20世纪最成功的企业领导人的美国GE公司首席执行官杰克?韦尔奇堪称优秀企业文化的伟大创造者。自1981年执掌GE的帅印后，他大胆创新，从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇通过他著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组GE；在“软件”革命上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”美国康柏电脑公司董事长本杰明?罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，使GE成为企业界的奇迹，连年高居全球企业500强第一位，而海尔集团首席执行官张瑞敏则无限感叹地说：“我认为做得最好的，就是美国通用电气公司的杰克?韦尔奇。”如今，杰克?韦尔奇的“掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；若无竞争优势，切勿与之竞争”的成功理念正成为全球企业管理者们顶礼膜拜的“圣经”。
而在我们中国海尔集团，首席执行官张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”为建设优秀的海尔文化，张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。在海尔优秀企业文化的激励下，海尔员工齐心协力、勤奋工作，使公司从16年前的一个只有800人、亏损147万元的集体小厂，发展成为名列全国500强第30位、品牌价值高达265亿元的特大型企业。
优秀的管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。这是因为，企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，特别是他们中间的先进模范人物在企业生产经营实践中所表现出来的思想、观念和思维方式等，集中地反映了工人阶级的阶级特征，是先进的企业价值观，而这些先进的思想和主体意识，正是提炼优秀企业文化的源泉。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中，形成他们的共识，变成他们的共同信仰，这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作，如此坚持下去，优秀的企业文化必将脱颖而出。
4.3建设优秀企业文化必须富有特色
从严格意义上来说，企业文化属于“个体文化”，具有自我封闭性。企业应表现出自己特色的个性文化色彩。有个性才有吸引力，有个性才有生命力。许多
深谙其中道理的企业管理者在长期经营管理实践中都十分注重建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，而这些独特的优秀企业文化不但有力地促进了企业的进步，也给其他企业提供了非常有益的成功经验。
创建于1937年的麦当劳，从最初的汽车餐厅发展到当今世界上最成功的快餐连锁店，并跻身世界500强之列，不能不归功于它的独特的企业文化和经营理念。
麦当劳的创始人雷?克罗先生创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加“V”信条，构成了麦当劳快餐店完整的Q、S、C、V经营理念。 Q（Quality），是指质量、品质。麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。
S（Service），是指服务。微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。
C（Cleanless）是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身扫地”，全世界一万多家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。
V（Value），是指价值。意为“提供原有价值的高品质物品给顾客。”正是以这一经营理念为核心，加上企业鲜明的视觉识别系统――以M为标志的金黄色双拱门和人物偶像麦当劳叔叔，构建了独具特色的麦当劳文化，使麦当劳创下了世界最大的连锁体系纪录。
象麦当劳这样具有独特鲜明个性的企业文化的企业在近几年企业文化建设热潮中也不断涌现。青岛海尔集团以创新的价值观，构建了先进的精神文化、制度行为文化和物质文化，创立了“三层次说”的企业文化构建模式；上海宝钢集团则以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了“用户满意工程”的企业文化建设的新型模式，还有浙江横店集团、江苏华西集团等也都根据企业及其环境特点创立和发展了自己的企业文化建设模式，并且得到了广泛的认同。但是，我们不能不看到，目前我国许多企业在企业文化建设中普遍存在着方法和手段上的雷同化、一般化、照抄照搬、相互模仿、千人一面、千部一腔、千篇一律、全面有余、毫无个性的严重问题，使企业文化建设几乎走进了死胡同。而导致这种局面的出现，究其原因主要是我们的企业管理者不能正确处理矛盾的普遍性和特殊性的辩证关系，更不懂得用这一原理去指导企业文化建设实践。唯物辩证法指出，矛盾的普遍性是指矛盾存在于一切事物的发展过程中，而矛盾的特殊性是指每一事物的矛盾及其各方面的特点，矛盾的普遍性是事物的共性，矛盾的特殊性是事物的个性，二者是一般和个别、共性和个性、绝对和相对的关系，这一原理对于我们建设富有特色、个性鲜明的优秀企业文化具有十分重要的指导意义。 文化是在某一文化背景下，将企业自身阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵也各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。 黑格尔说：“假如一个人能看出当前即显而易见的差别，譬如，能区别一支笔与一头骆驼，我们不会说这个人有了不起的聪明。同样，另一方面，一个人能比较两个近似的东西，如橡树与槐树，或寺院与教堂，而知其相似，我们也
不能说他有很高的比较能力。我们所要求的，是要能看出异中之同和同中之异。” 曾当过德皇“宫廷顾问”的十七世纪末的德国家和家莱布尼兹在谈到“相异律”时，提出“在中决没有两个东西完全相似”的论点，据说当时宫女们都不相信，并纷纷到御花园四处寻找两片完全相同的树叶，以推翻莱布尼兹的“相异律”，其结果是不言而喻的，由此诞生了“世界上没有两片完全相同的树叶”的著名命题。而这一命题使形象思维和逻辑思维浑然一体，相得益彰，它给了我们一个很好的哲理启示：事物都有矛盾，但各有各的特殊性，既然世界上的一切事物都象没有相同的树叶那样，那么，我们分析和处理任何问题时，从思想方法到工作方法，都要坚持具体问题具体分析的原则，切忌千篇一律，一概而论。 建设优秀的企业文化尤其要把共性和个性、一般和个别很好地结合起来，在企业文化理论的指导下，从本企业的实际出发，建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，要知道，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成份不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全相同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化则强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场环境的适应性，而IBM公司的企业文化则强调尊重人、信任人，善于运用激励手段，我们每一个企业不是从中可以得到很多有益的启示吗？
4.4建设优秀企业文化必须突出重点，精心塑造企业之“魂”
企业文化理论博大精深，企业文化内容丰富多彩，从企业哲学、企业道德、企业民主、企业到企业行为、企业制度、企业形象、企业精神等等，都是企业文化的重要组成部分，在建设优秀企业文化的实践中，哪一方面都很重要，不可偏废，但我认为，在企业文化的诸要素中，必须抓住主要矛盾，突出重点，只有这样，才能集中精力建设好优秀的企业文化。
唯物辩证法的“两点论”和“重点论”原理要求人们，在诸多矛盾中，要着重把握主要矛盾；在矛盾两方面中，要着重把握其主要方面。否则，“眉毛胡子一把抓”、“十个手指按十个跳蚤”，到头来，什么矛盾也解决不了。
认真研读企业文化理论，我们不难看出，企业文化理论中最深奥、最具魅力的内容，无疑是企业精神，而企业精神是企业价值观的集中表现，是企业的精神支柱和精神推动力，是一种自觉养成的特殊意志和信念，是企业之“魂”。因此，企业精神就是我们每个企业在建设优秀企业文化工作中，应该着力抓住的主要矛盾，只有这样，才能“纲举目张”。
纵观中外著名企业，他们在建设优秀企业文化时，都十分注重企业精神的培育和塑造。“敬业报国，追求卓越”是海尔的企业精神，但海尔并不是把企业精神当作口号来喊，而是用案例来诠释企业精神，并以此来教育他们的员工自觉地实践企业精神。
敬业报国这种精神首先在他们领导人的身上得到了充分的体现。1984年，张瑞敏第一次出国到德国考察，当他看到市场上的货除了烟花爆竹，别无它物外，心里就有一种流血的感觉，他暗下决心，总有一天我要创出名牌打到国外去。创出名牌，报效国家，这种信念十多年来一直激励着张瑞敏。他没有休息过一个星期天，而是全身心地投入到海尔的事业中去，不是工作就是学习，身体力行倡导了一种良好的文化氛围，极大地感染教育了海尔的每一名员工，为实现企业的奋斗目标而努力工作。而追求卓越就是持续不断地创新，永远不能停留在一个水平上。海尔人认为，观念创新是先导，战略创新是方向，技术创
新是手段，管理创新是基础，市场创新是目的，组织创新是保证，只有不断地创新，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
正是海尔人有这样的精神，并在这种精神的激励下不断地开拓进取，才使得海尔成为中华民族的骄傲。
在世界500强企业中，IBM公司的“IBM就是服务”的企业精神享誉全球。从一开始，IBM就十分注重对用户设备的维护保养，但在沃森一世时，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度。汤姆?沃森在担任了主管销售的副总裁之后，认为事后补救的维修制度已经不能满足用户的需要，应该建立预防性的维修制度，也就是对用户使用的IBM机，维修人员定期上门检修，汤姆?沃森的意见引起了沃森一世的强烈反对，他认为，定期巡回检修是在“修理没坏的东西”，纯粹是浪费时间和金钱，因而不同意汤姆?沃森的主张，父子二人为此还吵了一架，汤姆?沃森离开后，沃森一世冷静下来一想，自己的看法也未必正确，在认真听取了主管促销工作的杰克?肯尼的意见后，沃森一世改变了自己的立场，从那时起，IBM的定期巡回检查制度就建立了起来并一直坚持至今。 IBM的管理者谦虚地认为，IBM具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。 从海尔和IBM这两个著名的企业身上，我们可以看到，企业精神是如何激励他们从小到大，由弱变强，从胜利走向更大的胜利，而他们又是多么注重企业之“魂”的精心塑造。
目前，在我国许多企业里，对企业精神的塑造还没有引起我们企业管理者足够的重视，即使有所谓的“企业精神”，也是诸如“团结”、“求实”、“开拓”、“创新”、“拼搏”等词汇的排列组合，抽象化、一般化、雷同化，用在哪个行业、哪个企业都可以，毫无个性色彩，以致于许多人看多了，反而连自己的是什么都不记得了，但我这并不是说，我们企业除了海尔之外就没有把共性与个性完美结合的优秀企业精神，象北京同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂独有的，而宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”的企业精神，既有行业特点，又有独具的文化底蕴，很值得我们每一个企业学习。
培育和塑造优秀的企业精神同样是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就,因而，在具体实践中，应从以下几方面入手――
（一）精心提炼，严肃确立。一个企业在长期过程中，由于每个时期所处的内外环境不同以及管理者的思想观念不同，都会影响企业的价值取向，因而每个时期的企业价值观就可能不同，这样，企业就很难有一个一以贯之的共同的价值观念，这就要求我们在塑造企业精神的时候，首先要对企业在发展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地模仿别人提出“团结、进取、求实、拼搏”这样没有任何本企业鲜明特征的所谓的“企业精神”，而一旦提炼出了新的企业精神，就要经过厂员工代表大会这个最高权力机关予以严肃确立，使全体员工对新的企业精神有一种自豪感，从而自觉地以实际行动实践企业精神。
（二）大力宣传，深入人心。企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、各种宣传途径、各种宣传方式进行灌输，把企业精神所提倡的观念、意识和原则，把体现企业精神的先进思想灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。具体来说，可以采取以下几种方式进行――
1、标语式，即把企业精神的主要内容制作成鲜艳的大幅标语，悬挂或张贴在厂大门口或办公大楼、生产车间等引人注目的地方，使员工随处可见，在有形无形中受到熏陶，如美国国际商业机器公司倡导一种和谐的人际关系，整个公司的标志就是一张微笑的脸，微笑的厂标在厂内举目皆是；日本索尼公司倡导“豚鼠精神”，经理室就长年悬挂着一幅企业精神象征的豚鼠画像等等，都取得了很好的潜移默化的效果。
2、活动式，即经常开展各种为员工喜闻乐见的文体活动，在这些活动中，自始至终体现精神，如每年至少举办一次节和运动会，在艺术节上通过厂歌比赛等形式，艺术地向员工灌输企业精神；在运动会上，通过激烈的竞争，体现奋发向上、一往无前的企业精神。
3、广告式，即通过广播、电视、等化媒体在宣传企业形象和产品时，巧妙地把企业精神融汇其中，使员工和大众一样在接触媒体宣传时接受企业精神的教化，将企业精神铭刻在脑海里，落实在行动上。
（三）身体力行，发扬光大。企业精神不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。因此，我们的企业管理者在实际工作中一定要“绝知此事须躬行”，率先垂范，自觉实践企业精神，要求员工做到的，自己首先做到，要求员工不做的，自己带头不做，而不是对员工马列主义，对自己自由主义，“只许州官放火，不许百姓点灯”，如此，企业精神就会变成毫无价值的一句空话，而我们的员工，作为企业的主人翁，也要处处事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去，只有上下同欲，心往一处想，劲往一处使，我们的企业精神才能发扬光大，成为企业持续的不竭动力。
总之，作为企业文化核心的企业精神的培育和塑造，是企业内部条件和外部环境相互作用、相互结合的产物，从提炼确立，到成为企业的精神支柱和全体员工的力量源泉，需要不断地培育和塑造，只有这样，才能充分发挥企业精神在企业发展进程中的积极促进作用。
五、建设优秀企业文化必须面向未来、与时俱进、不断创新
被列宁称为是“辩证法的奠基人之一”的古希腊家赫拉克利特有句名言：“人不能两次踏进同一条河流。”意思是说，河里的水是流动的，你这次踏进时，水流走了，你下次再踏进时，又流来了新水，河水川流不息，所以你不能两次踏进同一条河流。赫拉克利特的这句名言，说明了客观事物是不断运动、变化和发展的，永远不会止息，因此，当着社会按其客观已经发生了新的转折的时候，我们的思想也必须适应已经变化了的情况，而不应墨守成规，因循守旧，继续弹奏“前朝曲”，拒唱“新翻杨柳枝”。
进入21世纪，全球化的浪潮更加汹涌澎湃，而作为当代世界经济主要特征的国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并进一步加剧，如何在新的形势下谋求企业的生存和发展，实现企业的奋斗目标，美国著名的麦肯锡咨询公司提出了“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”的21世纪企业新战略，而美国《财富》杂志则指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。
实践告诉我们，任何一种成功的企业文化都是随着企业内外环境的变化而不断发展和完善的。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和价值取向，但这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，这种文化就可能与形势的需要不相适应，这时，企业文化建设的组织者就要及时
地予以发展和完善，扬弃旧的企业文化，创造新的企业文化，只有这样，才能促进企业的不断发展进步。
20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应这种环境，其突出表现就是许多在上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台，在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得?圣吉为代表的西方管者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织的企业文化。所谓学习型组织，就是通过培养弥漫整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机构、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织，这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论之一，美国排名前25家企业中的80%都正在运用这种先进的管理理论来管理企业。
我们要面向未来、与时俱进，就要建设学习型组织的文化，即企业中的每个人都要学习，而且要变个人学习为企业团队学习，使企业成为学习型组织，因为，21世纪是强调“把人作为的中心”的世纪，人的发展需要学习型组织；21世纪也是强调构建“学习型社会”的世纪，“学习型社会”的大厦，必须有许多“学习型组织”的基石才能建成；21世纪还是一个科技更加迅速发展，全面进入信息社会和知识的时代，个人和团体为能跟上时代的发展，需要“学习型组织”。美国福特汽车公司在1988年时，有50名资深经理开始学习突破传统思考模式的方法，到1995年，有数千名员工主动参与组织学习。1991年，公司成立＇95新款汽车开发小组。开发小组近300人，就是按组织学习的模式进行产品开发的。他们开发的林肯新车于1994年问世，该车的每项指标纪录，其中的品质不良率比一般新车少20%，节省经费6500万美元，这就是学习型组织的企业文化为企业所带来的显著成效，因此，我们要高度重视学习型组织企业文化的建设。 我们要面向未来、与时俱进，还要建设协作参与型的企业文化。情境管理理论认为，一种文化是一套积累的准则、信仰、仪式、活动、直觉、决策和沟通的方式及一群有认同意识的人们的传统习惯，简单地说，一种文化就是“我们在自家的这一亩三分地上做事的方式”。
综观世界上的许多企业，他们的组织文化不外乎以下三种类型，第一是家长专利式的文化，其服从的基础是忠心和恐惧；第二是官僚主义的文化，其服从的基础是法规和制裁；第三是协作参与型的文化，其服从的基础是信任和奖励。在这三种文化中，虽然家长专制式的文化和官僚主义的文化在特定的环境中也能对管理起到一定的促进作用，但它们均不利于被管理者才能的充分发挥，而只有在协作参与型的文化系统中的人们的积极性才能够得到极大地调动。以信息技术业的活跃而闻名遐迩的硅谷，对这里取得的成功而言，其流行的文化是比经济、技术因素更重要的关键原因。这种文化的主要内容是：包容失败、追求风险、对公司再投资、对变化充满热情、论功行赏、沉迷于产品的改进、合作、多样化、任何人都可参与。这种文化就是国际知名学者、美国阿拉斯加太平洋大学管教授拉比尔S?巴塞博士在其《情境管理――全球新视角》一书中极力推荐的“协作参与型文化”，硅谷的成功有力地证明了协作参与型的文化是一种积极向上的优秀的企业文化，因此，我们同样要高度重视协作参与型企业文化的建设。
我们要面向未来、与时俱进，尤其要把企业文化建设和企业形象设计更好地结合起来，未来的趋势是二者将更加紧密地结合，成为企业腾飞不可或缺的两
翼。企业形象具有很高的无形价值，据国际设计协会统计，在企业形象上投资1美元，可得到227美元的回报，在第10届国际企业伦理和企业形象研讨会上，有关专家预言， 21世纪企业形象将借助高效的新闻媒体和信息高速公路，使信息传递和信息增值成为更有效的企业竞争武器。我国自20世纪80年代以来，CI导入活动风起云涌，出现了一大批成功的企业，如广东的健力宝、四川的长虹、浙江的雅戈尔等，他们为其他企业进行企业形象设计提供了很好的可资借鉴的经验。在进行企业形象设计时，我们要坚持五项基本原则，第一，坚持好识好记好用的原则；第二，坚持国情化的原则；第三，坚持民族化的原则；第四，坚持个性化的原则；第五，坚持多样化的原则，只有这样，才能将企业形象设计好，以充分发挥企业形象在企业发展中的重要作用。
建设学习型组织的企业文化、协作参与型的企业文化和高度重视企业形象的设计，这是我们在面向未来、与时俱进中应该特别把握的三个方面，但这还远远不够，我们还必须努力开拓，不断创新，江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”，我们只有锐意进取，勇于创新，才能建设具有时代特征和企业特色的优秀的企业文化。当前，文化建设在我国方兴未艾，新的企业文化构建模式层出不穷，优秀的企业文化对企业所发挥的巨大推动力正为越来越多的企业管理者和员工所认同，由此又促进了企业文化建设不断地向纵深发展。作者坚信，随着企业文化理论研究越来越深入，企业文化建设越来越重视，一个具有特色的企业文化理论体系必将很快建成，而在这种科学理论指导下的中国企业也必将在21世纪的激烈竞争中永远立于不败之地。
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致 谢
衷心感谢导师王新军老师对本人的亲切关怀和悉心指导。王新军老师渊博的知识，严谨的学风，务实的工作态度，诲人不倦的教学精神给我留下了深刻的印象，同时也使我受益匪浅，为我今后的学习和工作树立了良好的榜样。在此论文完成之际，特向我敬爱的导师表示衷心的感谢!
其次，我要感谢我的家人，感谢他们在我多年的求学过程中对我的无私支持和关怀。
另外，在论文的写作过程中，同学和朋友们也给与我大力的支持和帮助，在他们的鼓舞和配合下，使得论文能够顺利完成。在此一并向他们表示诚挚的感谢！