现场管理的五项金科玉律
-Five golden rules of gemba management
一套在现场推行[现场改善]时, 最实用的提醒剂..
1. 当问题(异常) 发生时,要先去现场。
2. 检查现物 (有关的物件) 。
3. 当场采取暂行处置措施。
4. 发掘真正原因并将之排除
5. 标准化
1. 当问题(异常) 发生时,要先去现场。
有些经营主管认为当某部机器出现故障时,其现场不是在那部故障机器的地方,而是在会议室里。在那儿,这些管理人员聚集在一起,讨论问题,而从不去看实物 (在此例是指机器) ,然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了,那就已经成功了一半。督导人员的工作之一,应当是要经常保持注视行动的现场,而且依据现场和现物的原则来认定问题。
一位督导人员最近说道:" 我每天到现场走走,试着查看现物有否不寻常,以便能带回到我的桌上开始解决它。当我发觉不到任何
可资改善的事项时,便感到很沮丧。" 本田宗一郎-本田汽车公司的创办人,是没有办公室的社长。他总是出现在现场的某一个地方。他是学机械背景出身的人,终其一生都在现场里,拿着螺丝起子及扳手在调整修理发动机。他手上有许多疤痕。在其晚年,曾访问临近的一所小学,与孩子们谈天,他骄傲地露出他的手,让孩子们去触摸这些疤痕。
2. 检查现物
日文的现物,是指有形的实体东西。在" 现物" 的范畴里,此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。一有问题或异常的状况时,管理人员应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物,重复地问着," 为什么?" 并且应用一般常识和低成本的方式,管理人员就应当能够确认出问题的原因,而用不着使用那些高深复杂的科技。举例来说,假设生产出一个不合格品,简单地握在你的手中,去接触、感觉、仔细地调查,然后再去看看生产的方式,便可能暴露出问题的原因。
3. 采取暂行处置措施
有一次,我参观一家工厂,看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。我注意到这部机器停在那儿不动,因为有金属铁屑掉落在机器
的传动带,卡住不动了。此时作业员就拿出扫帚,将铁屑从传动带扫除,再重新启动机器。过了一会,机器又停住了,作业员重复同样的动作,再启动机器。机器如果出现故障了,必须立即再启动。这样的事态,必定会继续再发生下去。有时干脆踢机器几下,也会使机器又启动了。然而,暂时的处置措施,仅是排除了问题的现象,并没有找到机器停止的真正原因。这就是为何你必须去查核实物,持续问“为什么?”直到找出问题的真正原因为止。
4. 发掘真正原因并将之排除。
5. 标准化以防止再发
现场管理人员的任务就是实现Q C D 。不过,每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品、机器故障,生产目标未达成及员工迟到。不论何时,问题发生了,管理阶层就必须去解决,并且确定不会再因同样的理由而发生。一旦问题被解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。