科研开发与生产制造一体化管理
洪都集团公司科研开发与生产制造一体化管理课题组
摘要：科研设计与生产制造相结合体制，对于在市场经济条件下，企业为满足市场需求、实现更大发
展具有积极的意义。这种体制本身具有的系统性、协同性、科学性、自主性等特点．对于实现
产品研发生产周期短、成本低、见效快成效显著．
本课题所提出的“科研开发与生产制造一体化管理”是针对航空亡业科研设计与生产制造
普遍处于分离状态的前提下提出的课题研究．课题通过以洪都航空工业集团科研与生产相结台
取得的积极成效为生动例证，采取对比的方法，较为全面地阐述了科研开发与生产制造相结台
体制下的航空企业在产品研制过程中体现出来优势：企业能把对市场的预测分析、科研试制．
生产制造、经营管理、产品销售、售后服务等环节有机地结台起来．将市场外部的有关原材料
的供给、市场需求与企业内部的科研生产有机结合起来，形成一个完整的有效系统；企业在科
研，生产各环节中能广泛采用“系统Ｊ：程…‘并行ｒ程”、“项目管理”等先进管理方法．能有效
缩短研制周期、减少了研制成本，能有效规避风险、提高效率；企业能根据市场需求，利用白
有的科研开发机构，按“构思一代、预研一代、研制一代、生产一代”的思路，自主地进“产
品研发和改进改型，自主地参与市场竞争，成为市场的主体。实现了产品研制“多、映、好、
省”，即：产品研制型号多、研制瑚期短，科研成果转化为生产力快、研制费用低。为新时期航
空工业在科研生产管理体制Ｌ不断适应国防科技ｃ业的发展、适应新军事变革的要求提出丁新
的思路。
在课题研究过程中，还就当前航空工业企业科研与生产分离的状况，提出了推进航空’１．业
科研开发与生产制造一体化管理的可行性方案。
关键词：科研生产；一体化；航空工业企业
洪都航空工业集团有限公司（以下简称洪都集团公司），前身为南昌飞机制造公司（原名国营洪都机械厂）．始建于１９５１年。是国家“一五”、“二五”期间１５６个重点建设工程之一，也是新中国航空工业最早建立的飞机制造基地之一，现隶属于中国航空工业第二集团公司。５０多年来，洪都集团公司在由修理到仿制，由仿制到自行研制，由研发生产“螺旋桨”飞机到研发生产“喷气式—飞机和研发生产海防产品、机电产品的发展历程中，十分重视科研开发与生产制造的一体化管理，有效地促进了科研成果的应用和转换。洪都集团公司以科研带动生产，以生产促进科研，成功地走出了一条科研开发与生产制造一体化管理．以高科技产业化推动生产力跨越式发展的道路。自行研制生产教练机、强击机、歼击机、农林机四大系列２０多个型号４０００余架飞机，３大系列１０多个型号数千枚海防产品和数十亿元民用机电产品，为中国的国防建设和经济发展做出了重大贡献。洪都集团公司１９９５年荣获全国企业管理优秀奖一金马奖，是国家熏点扶持的５１２家企业和国家重点保军单位。
一、课题研究背景
我国原有的科技体制是在计划经济体制下逐步形成的，研究开发活动主要集中在独立科研机构，科技与经济“两张皮”。科研任务由政府下达，科研经费靠政府投入，科研成果靠政府推广，这一体制在一定的历史时期发挥了有效作用。但是，随着社会主义市场经济体制建立，原有科技体制所产生的“等、靠、要”思想和吃“大锅饭”的运行机制；科技力量的条块分割，重复建设，力量分散，形不成“拳头”和“合力”，科技资源的浪费等问题，已严重制约了科研机构和科技人员
积极性和潜力的发挥，阻碍了科技与经济结合及科技成果向现实生产力的转化，科技成果积压和企业技术短缺的矛盾愈加突出。
江泽民同志指出：“我们必须把以科技创新为先导促进生产力发展的飞跃．摆在经济建设的首要地位，这要成为一个重要的战略指导思想。”科学技术实力及其向现实生产力转化的能力，决定着一个国家综合国力的强弱和国际地位，直接关系到国家的主权和安全。企业技术创新体系是国家创新体系的重要组成部分，其核心是“技术创新”，其本质特征是技术与经济的结合。当代航空－Ｔ业是知识密集、技术密集、产品技术复杂程度高的高技术产业，是关系国家安全、经济增长和技术进步的战略性产业．其产品附加值高．投入大．研制周期长、风险大，管理过程相对比较复杂。所以．只有不断地坚持创新，才能不断地发展。回顾洪都集团公司的发展历程，我们深感到坚持技术创新、坚持科研与生产相结合是企业生存发展的动力和源泉：“科研开发和生产制造一体化管理体制”就是在此基础上提出和不断发展完善的。
１．１企业生产性质的需要
洪都集团是我国飞机制造企业中唯一的始终保持“厂所合一”模式的企业集团÷科研开发与生产制造一体管理的最大优势是科研与生产紧密结合，产品设计与工艺协调路线短．生产技术问题处理方便，产品改进改型容易实现，科研开发与生产制造处在统一领导下，扯皮减少、效率提高。正是这种科研开发与生产制造结合的体制，大大提高了企业产品开发的自主创新和自主决策能力，大大缩短了产品的开发、试制到批量投产的周期，有效地促进了科研成果向商品化转换的进程：迄今为止，洪都集团公司在国家计划和市场需求的双重引导下，自行设计研制成功并成批生产交付的飞机、导弹型号数量在全国同行中名列前茅：坚持不断地技术创新为洪都集团公司创下了“新中国十个第一”的辉煌业绩，成为洪都人永远的骄傲和自豪，丰硕的科研成果促使产品不断推陈出新．为洪都集团公司的持续发展提供了源动力：
１．２企业改革与发展的需要
在计划经济时代．科研机构作为事业单位大量地独立于企业之外，成为国家科研开发的主力：国家在科研项目的安排、科技资源的配置、科研经费的投入和科技政策的引导等方面．都是直接面向科研院所和高等学校：大多数企业没有自己的科研开发机构，即使是像洪都集团公司这样“厂所合一”的企业．也由于难以获得国家重大科研项目、经费和政策的支持，使得企业的科研机构在发展中始终处于劣势，从而大大地抑制了企业技术创新能力的提高＝科研机构与企业分别按照国家的计划指令独立地开展工作．科研和生产严重脱钩．阻碍了科技成果的转化，造成了技术与经济“两张皮”现象，降低了科技进步对国家经济发展的贡献率。企业内部科研机构本身在组织结构和运行机制方面也存在严重的计划经济色彩，如科研开发与市场需求的结合不够，企业对科技的投入不足．科研哥发力量分散、管理多头，对科研人员缺乏有效的激励机制等等。随着社会主义市场经济体系的建立，旧的科研与生产体制已越来越难以适应市场经济发展的要求。
１．３企业自身发展规律的需要
以信息技术为代表的新技术革命正将社会从工业经济时代推向知识经济时代．信息和知识已成为推动社会进步和经济全球化的强劲动力，科技与经济一体化是当今世界科技和经济发展的主潮流。在高新技术迅猛发展的今天，企业科技实力的竞争不仅成为企业市场竞争的焦点，也越来越成为国家综合国力竞争的标志。纵观发达国家的技术创新历程，我们不难发现，尽管政府在技术创新中仍然起着举足轻重的作用，但企业已成为技术创新的主体。在美国。进入８０年代以来．企业一直是Ｒ＆Ｄ（研究与开发）的最大投资者．也是国家Ｒ＆Ｄ经费的最大使用者（占７０％以上）；８０％以上的Ｒ＆Ｄ科学家和工程师受聘于企业，企业内部科研开发机构已成为美国技术创新的主导力量。
在日本和欧洲国家的情况也大致相同。面对知识经济时代新的挑战，党和国家高度重视，于１９９９年８月Ｋ＊Ｔ《中共中央国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》，提出了加强技术创新的指导方针和一系列重大政策措施，明确了企业是技术创新的主体，要求尽快建立和健全与市场经济相适应的企业技术中心，完善技术创新体系。
１．４企业对外协作的需要
当今社会经济发展的科技化、国际化和高度专业化趋势，使企业从事科技开发活动需要与外界进行大量的技术、人才、信息、资金和物质交换。与智力、知识、信息资源丰富的大学、科研院所的交流与合作成为企业提高技术创新能力的必然选择。产学研合作是科研、教育、生产不同社会分Ｔ在功能与资源优势上的协同与集成化提技术创新上、中、下游的对接与耦合，其符合社会生产力发展和技术创新规律，具有很强的技术创新机制，是优化企业科技行为的有效实现形式和途径。
二、科研开发与生产制造一体化管理的内涵和特点
２】科研生产一体化的内涵
科研、生产一体化管理的内涵是：遵循现代航空产品科研生产的规律，建立起适应国防建设和市场经济要求的科研设计、试制、生产、经营一体化的管理体制，充分利用其体制和运行机制优势．扬长避短、优化资源配置。创造出一套符合市场经济要求的、科学高效的管理模式和方法，使企业真正成为市场竞争和技术开发的主体。
２．２科研生产一体化管理的特点
（１）系统性。科研生产一体化管理体制下的科研生产，以市场需求为导向，将产品的研制、生产等各个环节置于市场大环节中，将对市场的预测分析、科研试制、生产制造、经营管理、产品销售、售后服务等环节有机地结合起来，将市场外部的有关原材料的供给、市场需求与企业内部的科研生产有机结合起来，形成一个完整的有效系统。
（２）协同性。航空工业是高科技产业，科研生产技术含量高、环节多，研制生产周期长、风险大。科研生产一体化管理体制下．科研、生产各环节中广泛采用“并行工程”等先进管理方法，从产品设计之初就做到“五个同步”，工艺部门就同步进行工艺总方案的制定、工艺性审查和有关工装及工艺技术的准备与攻关；质量部门同步进行质量控制；财务部门同步进行费用控制；生产部门按科研部门计划安排必要的试验与试验件制造；供应部门同步进行材料及成件采购计划编制；设计人员同时负责配合生产，科研与生产融为一体，各项工作协同进行，推进了科研产品迅速形成生产能力的进程，一方面是缩短了研制周期，减少了研制成本；另一方面是有效规避风险，提高效率。
（３）科学性。科研生产一体化管理体制满足市场经济条件下以市场为导向的“哑铃型”企业组织框架构建模式，广泛采用的“系统工程”、“并行作业”等方法加快了满足市场需求的产品研发，更能符合新军事变革时期缩小与发达国家差距的要求，符合航空工业科研生产的客观规律，顺应了当今科技与经济一体化及科技产业化的潮流。
（４）自主性。科研生产一体化管理体制下，企业能根据市场需求，利用自有的科研开发机构，按“构思一代、预研一代、研制一代、生产一代”的思路，自主地进行产品研发和改进改型。能按客户要求进行不同技术状态下的“定单生产”。能通过多渠道筹措资金和挖掘潜能，对科研生产全过程中人、才、物等资源的配置起主导作用。企业自主地参与市场竞争，成为市场的主体。
三、洪都集团科研开发与生产制造一体化管理的主要做法
３．１科研开发与生产制造一体化管理体制的确立２３
３．１．１洪都集团公司飞机设计研究所的形成。洪都集团公司于１９５１年在原华东军务处第２２厂（航空配件厂）的基础上组建、形成的螺旋桨飞机修理厂。同年９月，成立了设计科。随后，为满足修理飞机、制造雅克－１８飞机、研制初教六、强五飞机以及运．六飞机的需要，先后成立了轻型飞机设计室、第一设计室、强击机设计所，并在此基础上，组建形成飞机设计所。
３．１．２洪都集团公司导弹设计研究所的形成。根据国家有关试制海防导弹的要求，１９６０年．组建成立包括设计、工艺、生产等各方面有关人员在内“四０”办公室。１９７３年，“四０”办公室导弹设计部分并入飞机设计所，成立飞机设计所第一室：１９７８年，为满足海防导弹科研生产需要，以飞机设计所第一室为基础．组建了海防导弹设计研究所。
图１：洪都集团公司飞机设计所形成的演变过程示意图
国家在洪都集团公司具备修理、仿制飞机能力的基础上，先后下达了初教六飞机、强五飞机、运．５飞机、海防导弹等型号的研制任务，推进了洪都集团公司飞机、导弹等型号科研体系的建成：并逐步确立和完善了洪都集团公司科研设计与生产制造一体化的管理体制。到目前为止，建成了甫办公室、高教机总师办公室、设计一部、设计二部、总体设计室、强度设计室、结构设计室、系统设计室、特设设计试验室、强度试验室、系统试验室、飞机技术保障设计室、飞机控制系统设计室、综合技术信息窒以及民用高新技术开发室等ｌ５个设计室组成的飞机设计研究所；由一办三部，即昕办、型号一部、型号二部、试验技术部等４个机构组成的导弹设计研究所。
３．２科研开发与生产制造相结合的主要做法
３，２．１在飞机修理到飞机仿制阶段，逐步建立起了科研开发与生产制造一体化管理体制的雏形，实现了由修理飞机向仿制飞机的跨越。１９５１年１０月，洪都集团公司开始修理飞机。由于当时十分落后的科研生产手段．在飞机修理及有关零部件的制造过程中，从零件的实样测绘到零部件、组件的仿制，设计人员、工艺人员和车间一线工人一起，密切配合、相互协作，在实践过程中不断掌握设计和制造技术，形成了科研与生产相互溶合的工作机制，建立起了科研开发与生产制造一体化管理体制的雏形。
经过修理飞机的实践，逐步消化、吸收和熟悉了飞机的结构和系统工作原理，掌握了机器设备的调试技术和规范，开始制造飞机。１９５４年７月３日，新中国制造的第一架飞机——雅克・１８在洪都集团公司成功首飞。毛主席亲笔签署了致３２０厂全体干部职工的嘉勉信，称赞“这在建立我国的２４
飞机制造业和增强国防力量上都是一个良好开端”。新华社也专门配发了题为《我国自制飞机成功——首批自制飞机飞上祖国的天空》的报道。洪都集团公司实现了由修理飞机向仿制飞机的跨越。
３．２．２在飞机仿制到自行设计研制飞机阶段，科研开发与生产制造一体化的管理体制基本成熟，实现了从仿制到自行设计研制的跨越。１９５８年，洪都集团公司承担了初教六飞机的自行设计和研制任务。飞机在沈阳飞机制造公司完成打样设计并制成木质样机后，转入洪都集团公司进行详细设计和试制。在详细设计和试制过程中，洪都集团公司整个生产线相当于一个庞大的试制工厂．设计图纸经由工艺、制造系统，很快就能进行相应的试验和试制；在飞机的试制生产过程中，设计部门人员跟产于车间一线，及时协调处理试制生产中可能出现的问题。整个科研生产过程成为一个统一的整体．不存在设计所与生产制造厂分离体制下的设计与试制间复杂关系的协调，进度非常有序。也正是由于这一科研与生产紧密配合、通力协作的工作机制，初教六飞机从详细设计到原型机上天仅用了７２天时间：
图２：修理仿制阶段“ＶＡＳＥ作为中心”的工作示意图
１９６０年，由于国民经济面临的巨大困难，强五飞机的研制工作被迫暂时停止。在这紧急关头，＿［：厂成立了以陆孝彭同志为首，包括设计人员、工艺人员及工人等１３人组成的科研开发试制小组，充分利用工厂的科研、生产资源，见缝插针，坚持试制。在试翩过程中，１３人科研开发试制小组不分设计员、工艺员以及工人的身份，即当设计员、又当工艺员、还是试验工、生产工，中国工程院院士陆孝彭同志（已故）就曾亲执铆枪，为强五飞机打铆钉。１９６５年６月４日，国产第一架超音速强五飞机首飞成功。
１９６０年开始仿制上游一号海防导弹。设计人员从熟悉、消化外文资料着手，进行了一系列的反设计，彻底掌握了导弹总体设计参数选择及气动布局、强度计算等问题；在试制阶段，设计员、工艺人员、试验人员、生产人员溶为一体，围绕目标，大力配合、协同攻关，仿制定型一次成功。１９６６年１２月，上游一号仿制弹定型并批量生产列装部队。
初教六飞机、强五飞机和上游一号导弹的研静】【仿制）生产过程，不但较好地锻炼了一大批设计，工艺和生产制造人员，科研设计系统也由初期的设计科发展成为专业门类齐全、技术水平较高
的设计所．科研设计与生产制造一体化管理体制基本成熟，工厂新产品开发的能力逐步增强，实现了，从仿制到自行设计研制的跨越。
３．２．３在不断的改进改型过程中，形成了“构思～代，预研一代，研钢一代，生产一代”产品研制生产体系。安２飞机设计定型后，１９５８年至１９６８年，先后改型设计和试制了运五的各种改型机，如运五甲公务机、运五Ｔ领航轰炸教练机、运五乙跳伞机、运五丙水上飞机、人工降雨机二
强五飞机设计定型后，改型设计试制了强五甲核武器载机、强五乙鱼雷机、强五加大航程机、强五Ⅱ型机、强五ｍ型机、强五Ｍ型机、强五Ｄ型机等。
上游一号导弹定型后，改型设计试制了上游一号甲、上游一号甲两次降高弹、上游一号加装复合制导、上游一号乙等等。
改进改型的过程，不但实现了花较少的经费、在较短的时间内满足用户对产品的需求．延长了产品的使用寿命、扩大了产品的应用领域．更为重要的是．小于对产品的改进改型，推进了洪都集团公司在科研生产能力的突破和超越，更大程度地提高了企业的科研生产能力，如：由于对上游一号导弹的改进改型，使导弹在超低空性能上达到国际同类产品先进水平、使导弹在制导技术上有丁新的突破，等等。较好地构建起了洪都集团公司“根据用户现实需求”或“预测用户未来需求”进行产品构思、预研、研制和生产的框架，改“以用户需求设计产品”为“以产品引导用户需求”（ＪＬ８飞机正式列装就是一个较好的说明），实现了按“构思一代．预研一代，研制一代，生产一代“进行产品研制生产津系的跨越。
３．２．４自力更生，与时俱进，不断开拓创新，促进企业发展。自上个世纪七十年代末后，在军用航空武器装备改革发展过程中、洪都集团公司不但没有国家型号研制生产任务，而且军品汀货数量逐年减少、在这种艰难的状况下，面对洪都２万职＿＿『＝的吃饭生计问题．洪都集团公司果断决策，不等不靠，依靠企业自身具有研发、生产能力，自力更生．开展型号预研工作，拓展航空产品发展新的空间：在八十年代初期，提出了研制开发新型基础／高级教练机的构想：１９８６年．通过引进外资．开始研制Ｋ８基础／高级教练机。
Ｋ８飞机成功研制后，由于国内市场没有打开．洪都集团公司就在开拓国际市场上下功夫、魁后数十次派Ｋ８飞机参加国际航展，取得了非常明显的成效。在１９９２年新加坡主办的国际航展上，Ｋ８飞机以其优良的性能、优美的外观．被赞誉为“亚洲明星”．受到国际市场的关注，被孟加托、泰国、缅甸等国家专程邀请去做飞行表演。截止２００３年底，Ｋ８飞机已出口１６１架，其中，中埃合作生产８０架Ｋ８Ｅ飞机．开创了我国首次对外输出飞机生产线的先河．取得了良好的经济和社会效益．进一步完善了研制、生产、经营一体化的管理体制，走出了一条“自主开发、自主研制、自主生产、自主营销”的产品研发新途径：
为满足我国空军训练体制改革的需要、以及歼教五飞机不能满足训练要求即将退出现役的现实，１９９２年，国防科工委批复在Ｋ８飞机的基础上，采用国产化设备，研制国内型基础扃级教练机（ＪＬ８飞机）。１９９４年１２月２３日，ＪＬ８飞机首飞成功，１９９７年，首批ＪＬ８飞机列装，２００３年，ＪＬ８飞机通过国家级设计技术鉴定。ＪＬ８飞机的成功研制，走出了一条以企业自主开发研制飞机为基础、再国产化后装备部队的道路，研制周期短，研制费用低。
洪都集团公司在已形成“初教六—儿８飞机”教练机产品系列的基础上，借鉴Ｋ８飞机成功研制的经验，通过自筹资金开展Ｌ１５高级教练机的研制Ｔ作。Ｌ１５教练机是瞄准国内外空军培养第三代、第四代飞行员的需求，并以逐步建立我国空军“初教六一ＪＬ８飞机一Ｌ１５高教机”训练体制为目标而进行研制的。目前．Ｌ１５高教机已进入研制的关键阶段，预计在２００５年实现首飞。在导弹研制过程中，洪都集团公司按“四个一代”指导思想，坚持型号预研，成效非常显著。
目前，有相当一部分航空主机厂为弥补自身科研开发能力的不足，也正在着手建立起企业所属的科研开发机构。
３．２．５着眼于新军事变革需要，进行产品的预研与开发。以市场为导向、搞好科研开发Ｔ作，提供能满足用户需求的产品是企业持续发展的生命线。洪都集团公司在抓好现有型号的科研生产的同时，抓住世界新军事变革带来的航空武器装备新的发展战略机遇期，充分发挥科研开发与生产制造一体化管理体制的优势，一手抓科研，不断加大科研开发力度；一手抓市场，形成以市场和科研为两头的“哑铃型”产品研发机制。目前，洪都集团公司根据对未来国际国内航空市场的预测，正着力进行多种新型飞机、导弹产品的构思、预研和研制。
四、科研开发与生产制造相结合取得的成效
４．１研制型号多、研制周期短、型号研制投入与产出效费比高
科研设计与生产制造一体化管理体制，科研设计所与生产制造厂之间不存在由于不同法人主体而带来的利益矛盾，由此，形成了两方面的明显优势：一方面，于批生产和用户来讲，在处理批生产中的设计问题、解决产品在使用过程中出现的问题等诸多方面，科研设计部门协调解决或进行技术指导于批生产（用户）第一线，沟通十分方便，服务非常周到；对用户方提出的改进设计力案，只需设计部门与生产部门在技术层面上进行协调与沟通，而不会因科研与生产由于利益主体的不同而影响工作进程，协调解决问题渠道通畅。
科研生产一体化管理体制下，
广泛采用并行工程，产品的
研制生产周期为Ｔｌ科研生产分离体制下，产品研制生产周期为Ｔ２
图３、二种体制下产品所需科研与生产周期对比示意图
另一方面，体现在新品的研制开发过程中。从产品设计初开始，就在工艺、质量、财务、生产、供应等环节，广泛采用并行工程和系统工程，“边设计、边编写工艺、边零件试制”，以及设备齐全的生产制造厂相当于科研设计所的试制单位，保障十分有力，新品研发效果显著。
而厂所分离体制下，一旦产品（无论是研制还是在用户使用过程中）出现问题，科研所与生产制造厂首先要进行的工作不是解决该问题，而是查找引起该问题的原因、看事故责任在谁，是在设计部门还是在工艺制造部门，设计与制造之间协调问题程序非常繁琐，并行作业、系统工程等方法的应用也远不如厂所合一体制下广泛。
表ｌ、洪都集团公司主要研制生产的产品情况表
种类系列型号备注
初教六第１个荣获国家质量金奖的机种
荣获国防科学技术一等奖
荣获国防科工委银奖
荣获国家科技进步特等奖，在国庆教练机系列Ｋ８飞机ＪＬ８飞机
飞胡强击机系列强五飞机及其它１２个型号３５和５０周年阅兵式上两次通过天
安门广场接受检阅
运输机系列
农林机系列
歼击机系列运五飞机农五飞机歼１２飞机第ｌ架全过程按ＣＣＡＲ一２３研制的新一代农林飞机被列为中国航空博物馆馆标
上游一号
导弹上游一号、上游～号甲、上游一号甲两次降高弹、上游一号乙、上游一号加装复合制导上游二号、上游二号（液）、
上游二号（固）
海鹰一号、舰用海鹰一号、
舰用海鹰一号甲、海鹰一号靶弹国庆５０周年阅兵式上，上二导弹通过天安门广场接受检阅上游二号海鹰一号
表２、洪都集团公司研制生产的主要型号有关情况反映表
产品研制周期
（从立项到定型）
１９５７投入产出比值（截止到２００３年末）１：１３５
ｌ：１６１
Ｉ：２７
ｌ：ｌｌ
ｌ：８
１：１０备注初教六强五飞机Ｋ８飞机ＪＬ８毒柳上游二号海鹰一号７一１９６２１从飞机详细设计到原型机上天仅用了７２天１９６５年６月４日。强五飞机成功首飞截止到２００３年末．已出１３１６１架１９５８－８—１９６９．１２１９８７．４一１９９０１１１１９９２．２—２００３．１１９８４—１９９０１９６５２—１９７４．８
４．２科研生产统筹规向ｌ，较好地实现资承共丰
科研开发与生产制造一体化的管理体制，科研开发与生产制造系统在充分利用企业人、财、物等资源方面，按需要进行调剂，避免了科研设计所与生产制造厂各行其是、各搞一套的现象。于“物”的使用方面来讲，可以减少投入，避免重复建设；于“财”的使用方面来讲，可以将有限的财力投入最需要的地方，提高投资的效益；于人力资源方面来讲，不但可实现科研所与制造厂在相同专业、后勤辅助生产等方面上实现资源共享，而且有更多的岗位选择，更有利于人力资源的流动，促进人的发展和进步。这种体制下的资源配制，也更符合资源稀缺以及市场经济条ｆＣＴｒ唪低成本，实现投入产出回报极大化的要求。
（１）研制条件方面。科研与试验设施、设备与生产性固定资产统筹安排、使用，不同型号的设备实行共享。例如，企业计量、理化测试、成件检测设备等资源实行科研与生产共用。（２）人力资源方面。现洪都集团公司飞机设计所和导弹设计所总人数为８３２名，其中科研人
真有７００余名（不含试验Ｔ人），两所的后勤服务（保卫、医院、学校等）、科研保障（信息１．程、标准化、档案、信息翻译等）与企业生产经营共享。按独立科研昕的定员标准，两所现有人员相当于２４００人的独立所的规模，节约人员１５００名左右。另外，由于科研生产处于同～主体之下，科研线、生产线、经营管理线等多岗位选择，更有利于人才流动和人的发展。
（３）资金投向方面。可以根据一个时期科研与生产侧重点不同而在资金投向上有所倾斜，尤其恳在新产品研制阶段，足够的资金保障，为新产品的成功研制奠定的基础ｉ以上游二号导弹研制为洲，国家给定的研制经费为３０００万元，实际研制过程中发生了４４９１万元。在１４９１万元资金缺口没有及时补足的情况下．工厂垫付研制经费，确保了产品按时完成研制任务．（ＪＬ８飞机的研制中也俘在工厂垫付研制经费的情况）所以，如果不是科研生产一体化的体制，而是独立研制所依靠同家拨付研制经费、在研制经费存在缺口的情况下，研制必定中断。
４．３拓宽了产品的市场领域
以Ｋ８Ｅ中埃合作生产项目为例：】９９９年，洪都集团Ｋ８飞｝几击败捷克Ｌ．３９飞机、意大利ｓ二１１琶机，成功竞标了与埃及合作生产８０架Ｋ８Ｅ飞机的合同。项目竞标的成功．一力‘面是产品先进性日｝必然；另一方面．也是洪都集团公司具备的科研开发与生产制造一体化管理体制所带来的结果其一，这种管理体制，是国际航空丁：业企业的普遍通用的管理模式，波音公司、法宇航、英ｊ。航、英闻罗罗公司等世界著名公司，都采用科研与生产一体化的管理体制，因此，更能为国际市场所接受：其二．这种管理体制，科研设计所与生产制造阃之间没有利益矛盾．更有利于提高科研生产ｆ的效率。实践证明，在Ｋ８Ｅ项目的执行过程中，洪都集团按项目管理模式，多次有效地组织科研’Ｅ产部门有关人员到埃及进行技术指导与支持，确保Ｋ８Ｅ国际合作项目顺利进行：Ｋ８Ｅ飞机成为目前同内唯一的无纸化设计的新型飞机：
科研生产一体化管理体制优势不仅体现在开拓国际市场力‘面：根据江泽民同志提出的科研生产要引入“竞争机制、激励机制、评价机制、监督机制”的指示精神，以及在科研设计所公司化、犁号任务市场化的大环境下，洪都集团公司在众多强劲对手面前，充分发挥科研生产－ｆ４：化的管理机制优势．积极参与项目竞争，成功地争取到了国家型号的研制任务：如果洪都集团公司没有科研生产‘～体化的体制，没有先期预研的机制，就根本不可能有围家型号任务，也就没有目前洪都集团公司大好的发展前景。
４．４推进企业技术创新与进步
科研生产一体化管理体制的建立，促成了具有洪都特色的“构思一代、预研一代、研制一代、生产一代”产品研发思想的形成。在这一研发思想中，产品从构思设计到投入用户使用形成了一条完整的、不受利益影响的“链”状结构。在这条“链”中，构思、预研、研制、生产的各个环节．俘在的只有相关部门之间的协作和工作互补：
科研部门和生产部门的共同的目标追求，致使一方面，研制生产中存在的问题解决渠道畅通，产品的研制周期短、科研成果商品化转换速度快；另一方面，科研生产作为一个利益共同体，在对产品进行改进改型，新工艺、新材料的应用以及着眼于追踪世界科研开发前沿进行新产品开发等疗面具有很强主动性、适应性，科研生产技术创新能力不断得到提高和增强。
以新材料的工程化应用方面为例，由于科研生产一体化的体制，洪都集团公司在复台材料的虚用方面发展态势良好：目前，已经在１００多架飞机的垂尾上采用了复合材料及相应的新工艺：
另外．由于科研生产处于同一利益主体之下，科研与生产之间的共同目标追求，更有利于企业内部在科研、工艺、质量、生产等诸多环节采取系统工程、并行作业等方法，提高１二作效率．降低企业成本，提高经济效益。
４．５拓宽了融资渠道
洪都集团公司的飞机、导弹型号研制是在国家投人极少的情况下靠企业自筹资金．并多方面拓宽型号研制的费用来源的情况下实现的。在国家投入不到位的情况下，科研与生产一体化的体制，为企业继续进行产品的研发提供了有效的保证。（在独立所，这是做不到的，如果国家研制投入不足、不到位，研制工作只能被中断）
科研生产一体化管理体制
利益示意图科研生产分离管理体制利益示意图
图４：科研生产一体化与科研生产分离间科研、
生产间的关系及其产品与外部环境（用户）的关系比较
如：在自筹资金研制强五、歼１２和引进外资成功研制Ｋ８飞机的基础上，成功研制了ＪＬ８飞机。利用“洪都航空”上市公司募集到的资金，进行Ｌ１５等新型号产品的研制和通用飞机的研发，等等。
４．６培养一大批高技术、高素质人才
洪都集团公司科研生产一体化管理体制，科研、工艺、质量、制造等系统宽领域、宽范围的溶合与协作，充分体现了科研与生产紧密结合、理论与实践紧密结合、脑力劳动与体力劳动紧密结合。在这三结合过程中，培养了一大批高技术、高素质和科研生产经营管理人才，先后诞生了２位工程院院士，有２位专家荣获航空金奖，有７２位专家享受国务院特殊津贴，有１１位同志从洪都集团公司科研生产经营第一线走上省部级及以上领导岗位；目前，洪都集团公司拥有一个包括飞机设计所、导弹设计所在内的国家级企业技术中心，是中航第二集团公司导弹研发中心，建立了博士后流动工作站，拥有中高级技术职称工程技术人员３０００余人，拥有中高级职称的技术工人５０００余人。企业从事新产品科研开发有了较好的人才资源基础。
洪都集团公司坚持走科研与生产一体化管理的道路，在国家投入比较小的情况下（截止至２００３年末，国家资本金注入、技改投入总费用为ｌ１．８亿元），在型号研制、产品生产、新材料应用等方３０
面都取得了其它单一体制生产制造厂、单一体制科研设计所所不能取得的成绩，做到了“多、怏、好，省”，即：产品研制型号多、研制周期短、科研成果转化为生产力快，产品研制生产质量全过程一体化管理．保证了产品的高质量、研制费用低，为国防建设和国民经济建设做出了积极的贡献。但是，在当前市场经济体制下，由于我国国防科研体系沿用“二条腿走路”机制（企业厂属所、事ｄＪ，独立所），导致出现了二种情况：一方面，厂属所冉于享受不到国家有关配套政策，不但优势不能充分体现出来，而目．发展问题都非常严峻；另一方面，独立所由于有国家型号支持，无需为“吃饭”问题操心，旱涝保收，缺乏竞争机制等等形成的滞障，越来越不能满足世界新军事装备技术发展新要求，为此，推进国防科技工业科研体制改革形势已经非常严峻。
五、科研生产一体化管理体制的建议和对策
以洪都集团公司厂属所目前所处的状况为例：
在型号任务争取方面，厂属所在军品型号立项、预研课题的争取，参加重要学术研讨会议等诸多力面均无法与独立所一样享有平等的地位。
所需经费问题。厂属所的经费，包括人员的工资、福利、办公费用以及科研课题和基础设施建设费用等全由企业自行负担，每年的各项经费总额达６１００万元左右，这一疗面是加重了企业的负担．使企业不能在同一起跑线上与其他同类企业竞争：另一方面是企业要自筹科研经费，在资金短缺、资本运作困难的情况下，严重影响了厂属所的基础研究工作和新型号产品的预研工作。
人才吸引及人才培养问题。一方面．由于厂属所与独立所在政策待遇方面存在的较大差距（收八相差１倍以上．退休待遇相差更多）以及厂属所在科研任务不饱和的情况下，厂属所不但很难吸引到高素质的人才加盟，而且本已引进的人才因任务或待遇不能满足需求而流失。另一方面，南于高素质人才是推进厂属所创新发展不可或缺的组成部分．厂属所在吸引不足的前提下只能走自行培养的道路，增加了人才培养成本，更为重要的是，自行培养出来的人才，在激励机制或工作任务还不能完全到位的情况下，又有部分流失：
当前，国家在推进独立所的企业化、公司化改革仍面出台了一系列的优惠政策，但由于国家对独立所的支持远远大于对厂属所（或企业性质的科研所）的支持，如在事业费的拨付、税收政策、国家重点投入倾斜、型号研制任务等方面，所以，改革阻力非常大．进程非常慢。
国防建设是国家建设的重要组成部分，是国家安全、政权稳定的基础，增强国防科研能力是加强国防建设的重要手段之一，而国防科研工作又是一长期的、复杂的、艰难的工作，因此，只有着眼世界新军事装备技术发展和市场需求，始终不渝地坚持国防技术研究和开发，不断创新方法和手段，提高科研开发的效能和效益．才能保证国防科技工业的进步与突破，才能逐步缩小与发达国家的差距。为此，必须要从改革国防科研体制“二条腿走路”机制人手，不断增强国防科技工业的创新能力：
５．１要充分发挥其科研生产一体化管理的优势
建议国家对企业所属的军品设计研究所、尤其是承担主机设计的军品设计研究所给予与军品独立研制所的待遇和政策，使厂属所和独立所平衡协调发展。
（１）在型号任务、参加国家有关重要学术研讨、税收政策等方面，建议国家应建立厂属所和独立所同等的机制，使厂属所与独立所处于平等地位，共同竞争，共同促进国防科技工业的发展和进步，
（２）在对厂属所的投入方面，在国家不能按独立所政策对厂属所进行投资建设（或事业费拨付）的前提下，建议以减少企业税收（所得税、增值税）的形式来冲抵企业对所属科研所的投人，一方面可减轻企业负担，有利于军工企业改革脱困；另一方面是能较好地保证厂属所发展所需经费问题，以３
充分发挥科研生产一体化管理体制的优势．进一步挖掘厂属所的潜力，增强厂属所的科研开发和创新能力：
（３）在人员待遇问题上，建议国家给予相应的政策．例如以返还企业原来所缴纳的利税形式，来帮助企业建立补充养老保险，逐渐缩小厂属所的科研人员与独立所的科研人员的收入差距，确保厂属所人才吸引和人才培养。
５．２进一步推进独立所市场化、公司化的进程，建立起以较小投入获取较大回报的科研生产研发机制。可考虑分２步实施：
第１步：鉴于目前有较多的生产制造厂正在着手建立自己的科研机构，以及结合国家在军丁企业改革脱困中实施“主辅分离、辅业改制”的政策，建议对现厂所分离的企业实行“一进一出”即将辅业、一般中间加工环节划出（通过军调和主辅分离实施）．将科研机构划人。真正实现国防１二业的“哑铃型”结构，达到增强核心竞争力、精化主业的目的。
科研机构进入生产制造企业可以采用多种方法．如，生产企业对相应的科研所控股的仿＋式，将科研所改制为多元投资主体的股份制企业法人，通过产权纽带使科研所与生产企业成为利益共同体：
第２步：在科研所普遍改制进人生产企业后，一方面是采用“老人老办法”、“新人新办法”的措施，使科研所与生产制造企业在体制上充分溶合；另一方面，如通过采取税收优惠政策等方式，逐步取消科研所的事业费。
５．３建立起所有科研设计所平等竞争、互利合作的竞争机制和统一平台
按照“竞争、激励、监督、评价”四机制的要求，建立起型号研制任务市场化竞标的体制。科研所的型号研制费用一部分仍然由国家承担（这是国防科技工业的特性所决定．美国等发达国家的军品研制费用的相当一部分也由国家支付），另一部分可由企业按产品销售收入的一定比例支付给开发该产品的科研机构，真正建立起科研机构与生产制造企业利益共享、风险共担的“开放、流动、竞争、协作”的科研生产新机制。
主创人员：易楚才、袁文峰、朱伟国、昊柳红、邹小勇等１１人
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