1-.老企业如何创建突破性业务
伟贾伊·戈文达拉扬 克里斯·特林布尔
原文发表于《哈佛商业评论》2005年5月号
作者简介
维贾伊﹒戈文达拉扬（Vijay Govindarajan，vg@dartmouth.edu），美国达
特茅斯大学塔克商学院国际商务Earl C. Daum 1924国际商务教席教授，该校位于
新罕布什尔州汉诺威市。
克里斯﹒特林布尔（Chris Trimble，chris.trimble@dartmouth.edu），塔克
商学院工商企业行政管理兼职副教授，纽约卡岑巴赫合伙咨询公司（Katzenbach Partners）的高级研究员。
戈文达拉扬和特林布尔共同领导者塔克商学院“William F. Achtmeyer全球领
导中心”，并且合著了Ten Rules for Strategic Innovators – from Idea to Execution(哈
佛商学院出版社，2005年)一书，本文即摘编自此书。
若想将有前景的创新构想转变成 可持续发展的新业务，
企业先要闯过三道关：忘记、借用和学习。
富于灵感的领导者勇往直前，去追寻一个非同寻常的创新构想，几乎没有什么商业故事比这更鼓舞人心。这种故事是如此具有浪漫色彩，以至于那些对创新孜孜以求的公司常常会投入大量的精力和资源来激发员工的灵感，鼓励大家发扬首创精神。这是一个好开端，但仅此而已。那些有可能给原有公司带来突破性增长的新业务，在启动相当一段时间后总会遇到强大的阻力。模拟器件公司（Analog Devices）是美国一家销售额达20亿美元的半导体公司，作为该公司的创始人之—，雷·斯泰塔（Ray Stata）在几十年中就一直经受着这样的考验。他说：“很久以前我就得出这样一个结论：对创新约束更多的是组织的灵活度，而非技术或创造力。富于灵感的个人不过就是那么回事。”既然是这样，公司的着眼点就必须从构想转
向实施，从寻求领导力的卓越转向寻求组织的卓越。
为了弄清究竟怎么做才能将创新构想变成现实，我们在过去5年里记录下了许多组织的创新行动，其中包括纽约时报公司（New York Times Company）、模拟器件公司、康宁公司（Corning）、孩之宝公司（Hasbro）、思科公司（Cisco）、联合利华公司（Unilever）、柯达公司（Kodak）、强生公司（Johnson＆Johnson）、Nucor钢铁公司、斯道拉恩索纸业集团（Stora Enso）及汤姆森公司（Thomson Corporation）。我们考察了对战略性试验（strategic experiment）进行管理的最佳方法。所谓战略性试验，是指那些具备高增长潜力的新业务，它们从公司原有的商业模式中脱离出来，将目标锁定在尚不存在清晰赢利模式的新兴行业。它们是风险最高、回报最大的那一类创新，需要采用独特的管理方法。我们之所以选择战略性试验作为关注点，是因为在全球化、数字技术、生物技术以及人口统计变动等强大力量的推动下，经济领域也正在发生突飞猛进的巨变，这种巨变影响到企业的稳定，但同时也为企业获得突破性成长打开了机会之门。
具备高成长潜力的新业务——我们姑且称之为“新企”（NcwCo）——很少同公司中与之最密切相关的原有业务单位——我们姑且称之为“核企”（CoreCo）——和平共处。这种别别扭扭的结合，带给新企三个特别的挑战：忘记（forgetting）、借用（borrowing）和学习（leaning）。新企必须忘记某些使核企成功的因素，因为新企与核企之间有着本质的区别；新企必须借用核企的某些资产，这是它与那些独立的新创企业相比最大的优势；此外，新企还必须准备好从头开始学习。
模拟器件公司在利用新的半导体技术带来的机遇时就曾面临过这三大挑战。新的技术叫做微机电系统（Micro-electromechanical Systems，MEMS），它使用一个有微型移动零件的芯片作为传感器，最初的商业化用途是生产汽车上启动安全气囊的碰撞传感器。模拟器件公司的MEMS研发小组要过的第一关是忘记，因为总公司的核心商业模式不适用于MEMS。模拟器件公司一直习惯向成千上万的客户提供成千上万种产品，而且许多产品都是根据客户的需求设计的。然而，在这些客户中，汽车制造商并不多，而且由于他们注重成本和可靠性更甚于客制化（customization）——只需要少数几个在普通碰撞传感器基础上改造而成的变化品种，因此，MEMS研发小组不得不将原企业销售、营销和制造的所有流程全部改头换面。MEMS研发小组还需要借用模拟器件公司在半导体技术中的专业知识和它的生产场地。此外，他们也需要通过学习了解生产MEMS设备能否赢利，以及在汽车行业以外MEMS应用产品的市场会发展到多大。模拟器件公司的MEMS业务最终实现了赢利，但如果一开始它没有闯过忘记、借用和学习这三大难关，它很可能无法做到这点。
忘记、借用和学习是三项具有重大意义的任务。要想完成这三项任务，公司应该充分发挥组织设计的巨大作用（这里所说“组织设计”是广义上的）。在创立新企的时候，公司的CEO要乐于对现有组织的诸多方面发起挑战，这些方面包括：员工招聘、个人业绩评估、必备能力、上下级关系、决策权限、计划和预算、企业业绩评估、衡量标准、薪酬制度、共
同的价值观，以及对成功的共同设想等。
从起步到赢利，新企将在磕磕绊绊中成长起来，在此过程中上述三项挑战会始终存在，而且始终是三者并存。这也就要求我们必须了解它们之间的关系。比如，忘记与借用是相互对立的，需要对二者加以平衡。一味地忘记会使新企陷人孤立无援的境地；而只注重借用又会使新企完全融在核企中。而且，如果不能忘掉该忘的，也会削弱学习的效率。只有将核企的成功模式置于脑后，新企才能找到自己的成功模式。
挑战之一：忘记
新企若想获得成功，首先得忘掉核企的商业模式。我们在界定一项业务的时候，通常都要回答几个基本问题：我们的客户是谁？我们提供什么样的价值？我们如何提供这个价值？对此，新企的答案应该与核企的有所不同，而若想做到这点，新企必须摆脱过去已经形成的观念，重新认识什么是自己最有价值的技能和能力；而且还必须忘记核企环境下那些相对可预测的因素。
人们很容易低估“忘记”的难度，也很容易断言新企已经成功地“忘记”了。其实，仅仅在思想上意识到新企与核企的差异是远远不够的，“忘记”指的是行为上的改变。可是，在现实中我们却常常发现，新企往往说起来像新企，但是在行动上却更像核企。
机构记忆（institutional memory）的来源是很丰沛的，包括从过往经历中孕育出的本能、根植于核企商业模式的员工关系、业绩衡量标准、计划的模式、个人业绩评估标准，甚至包括为人津津乐道的有关公司历史的故事。这些强大的记忆之源都会阻挠“忘记”，况且有些公司的记忆还特别根深蒂固。（参见副栏“忘记将是一场攻坚战”）
许多公司在创建新企时都会犯一个错误——复制核企的组织设计。这样做固然会将矛盾减至最少，因为如果让新企独树一帜，在招聘、薪酬和定位等方面另立规矩，将会引起核企的抵制，甚至怨恨。但是，若想抹除记忆，惟一的方法只能是：对新企的组织设计来一个大变样。
让我们回顾一下康宁公司进人基因行业的经历，以此来了解怎么才能“忘记”。在整个20世纪90年代，生物技术的进步孕育了一个新的行业，一个致力于满足基因研究人员需求的行业。当时，研究人员们正为解开DNA之谜，发动一场新的医疗革命而不懈努力着，可以着手进行的新实验已有数百万之多，研究人员急切盼望着新实验技术和产品的出现，以便使实验过程自动化并加快实验速度。
这时，一种至关重要的实验器具——DNA微阵列（DNA microarray）诞生了，它是一种玻璃载片，上面附着几千个微小的DNA样本。但是由于质量、可靠性和易用性等原因，
许多研究人员都靠自己“印制”微阵列，而这样做既费时又费钱。摆在康宁公司面前的机遇非常清楚——利用公司在特种玻璃以及精微制造上的世界一流的专业技术，为基因研究人员提供可靠、便宜的微阵列产品。1998年，康宁公司成立了康宁微阵列科技公司（Corning Microarray Technologies，CMT），当时的分析家们都预测这个行业会出现爆发性增长。
忘记将是一场攻坚战
企业如果在以下几种情况下，那么执行“忘记”是非常困难的。
公司只有一种商业模式。
公司内所有业务单位在企业生命周期（创业期、迅速成长期、稳定扩张期、成熟期或衰落期）中都处在同一个点上。
核企有一个健全成熟的经营业绩标准，但因为新企的成本结构和核企的不同，所以该标准在新企中不适用。
公司具有明确的企业文化，并且在招聘和收购流程中注入了行之有效的社会化机制。 长期以来，公司主要都是从内部提拔人员。
公司有用一个强有力的、要求员工对计划负责的文化。
此前，康宁公司多年以来的经营一直卓有成效，这部分是因为它的各业务单位拥有一个共同的成功模式。每个业务单位都向工业制造商出售元器件；都强调高质量和高可靠性；都依靠强有力的知识产权来限制竞争；都依赖于公司在玻璃和陶瓷制造上的卓越技术，以及对相关科技领域的精通；都严格认真地制订计划，开且指派管理者对这些计划负责。
但新成立的CMT却完全不同。它的销售对象是实验室的高级管理人员，公司对这些客户完全不了解。CMT现在必须强调成本和便利性，而不是最高的质量。它必须与一个陌生的新兴科学领域打交道，而在这个领域中专利很难得到保护。它还需要在玻璃制造的专业经验与分子生物学的专业知识之间做出平衡。同时，它面对的不确定性也要大得多。
事后看来，康宁公司与CMT之间的差异是很明显的。但在当时，康宁公司想当然地认为，那些曾经令原有业务单位获得成功的因素也同样适用于新公司。因此，CMT虽然拥有自己的生产、销售及营销部门，却与康宁公司共用一个集中管理的研发部门。CMT在新产品开发中还采用康宁公司严格的五阶段模式，并制订明确的阶段性目标。由于新公司规模较小，所以它得向康宁公司现有的生命科学业务部门汇报。康宁公司确实也背弃了从内部招聘和提拔的传统——CMT从外面聘请了好几位分子生物学专家，他们中许多人都被安排进康
宁公司集中管理的研发小组。但是，研发小组的管理者却清一色是康宁公司内部的人。结果，CMT并没有建立起一种明显有别于康宁公司的文化或特质。
尽管如此，在最初几个月内，CMT还是取得了成功。它向那些自己印制微阵列的研究人员提供了一种带有特殊涂层的改进型未印制玻璃载片（上面没有附着DNA）。客户们在印制微阵列时提高了前后一致性，为此感到很兴奋。
首战告捷的CMT更加雄心勃勃。它的领导
者认为，只要他们坚持这个计划，就肯定会取得
突破性的增长和赢利。谁知他们很快就遇到了始
料未及的困难。
与DNA打交道给CMT带来了从未有过的
挑战。不同供应商提供的DNA，化学属性是不一致的，而DNA液体的不同特性又给康宁公司识别及纠正生产问题所用的常规方法带来了新的难题。头一天的生产过程可能一切顺利，而第二天就可能出现莫名其妙的新问题。
很快，CMT的步伐就开始慢下来了，它不再能按期完成业务计划中规定的任务。CMT的领导团队感受到巨大的压力，因为康宁公司的惯例是管理者对计划负责，达不到目标就算失败。而且，进度落后意味着新公司可能会拖累康宁公司生命科学业务部门，影响其利润率，要知道该部门还在为自己能否达到目标捏把汗呢。CMT的领导者并没有反省自己的基本决策，他们认为如果那样，就意味着他们承认自己的失败，而且有张口要钱之嫌；相反，他们认为自己遇到的麻烦只是小小的挫折，于是敦促自己的团队更加努力地工作。
尽管领导层催逼得很紧，CMT仍然未能实现预期目标。在弥漫着失败情绪的氛围中，领导班子人心涣散，为了解决纷争，大家常常把过去那些行之有效的做法重新又搬出来。CMT从康宁公司外部聘请来的分子生物学家与CMT的领导团队也产生了矛盾。分子生物学家们对领导层分配资源和评估成果的方式持有异议，他们更不赞成为了达到质量标准而推迟产品投放时间，因为他们认为，在尚不成熟的生物技术世界，达到那样的质量标准是没有必要的。
CMT公司出现的所有问题都根源于它不能够“忘记”。从它采用了康宁公司的组织设计之日起，这些问题也许就注定要伴随着它。
CMT公司投入运营两年后，康宁公司因为资深员工纷纷跳槽而对公司开始重新评估。康宁的领导者决定重新设计CMT的组织结构。他们首先任命了一名新的总经理，此人善于在不确定环境下进行管理，在促进经营者、工程师和科学家之间的交流方面也有一些独到的本领。其次，他们让CMT的研发主管向CMT的总经理汇报，使新公司与原研发部门尽量少在一起掺和。第三，他们采取了一套比较主观的标准来评估总经理的业绩，主要考察其学习速度和对形势的反应速度这类指标。第四，CMT的总经理不再向生命科学业务部门的主若想抹除记忆，惟一的方法只能是：对新企的组织设计来一个大变样。
管汇报，而是直接向康宁科技（Corning Technologies）的总裁汇报，后者将投人大量时间和精力为新公司出谋划策。
随后，CMT的新任总经理出了一些自己的新招。他外聘了两位分子生物专家，一位主管产品开发，另一位负责处理与供应商的关系。他还将许多在康宁公司外地工厂工作的CMT员工调回纽约的康宁公司，以帮助CMT发展自己的企业文化。
所有这些变革历时数月，但是花费这些时间是值得的，它让CMT得以重建研究、开发、营销和销售之间的关系，并推行一种更具迭代性（more iterative）的创新流程。分子生物学家比原来更有发言权了，这样便能帮助新公司加速实现技术进步。在对新公司进行业绩评估时，康宁的高层管理团队把CMT公司对业绩的预期当成有根据的推测，而非毫无商量余地的考量指标。CMT的总经理知道公司会根据其学习以及对形势的反应速度进行评估，于是经常向总裁汇报项目中遇到的挫折、从中汲取的教训和新的发展方向等最新情况。2000年9月新公司推出了第一款微阵列产品，消贵者对这个产品的评价是“非常出色”。
如何忘记
通过对康宁公司的研究，并与其他公司的类似做法进行比较，我们总结出了6个最佳的“忘记”方法。
思想不要狭隘 新企应该聘请外部人来担任重要的管理职位，尤其像业务单位主管这样的职位。外部人本能地会对机构记忆提出挑战，这将有助于企业培养新的能力。
不要以业务规模来决定地位 新企的汇报对象至少应该比核企高一个层级，这样才能减轻新企追求短期业绩的压力，也才能防止核企把资源囤积起来，不与新企共享。
重建不同职能间的互动关系 新企应重新考虑诸如营销与产品开发等主要业务职能部门之间应该如何互动。核企中原有的互动方式一般都不适合新的商业模式。
制订新的业绩评估标准 公司不应该用衡量核企的标准来评估新企的业绩。这样做会强化核企的成功模式，而不是强化新企的成功模式。
敢于做出综合判断 公司不应该一味地根据计划来评判新企领导者的业绩。
倡导谋求成功的新思路 对于何种行为会带来成功，新企的领导者应该形成一套独有的信念，并反复强化这些信念。核企的信念可能不适合新企的环境。
挑战之二：借用
独立于核企之外的新企是最容易做到“忘记”的。但完全脱离核企也是不现实的，因为
核企巨大的资源极有价值，不应该被忽视。
新企从核企那里可以借用的有很多——从诸如品牌、销售关系网络和生产能力等独特的资产，到诸如招聘政策、会计制度和采购流程等日常事项都可借用。不过，我们建议新企在借用时应“取”之有度，因为借用过多，很难做到“忘记”。
如果新企能够靠“借”获得关键的竞争
优势，就应该去借。所谓“关键”的竞争优
势是指公司会向外部投资者重点推介的优
势。例如，康宁公司在向股东介绍它在CMT
的投资时，一定会提及它在玻璃制造领域已
经具备的专业技能。这表明康宁公司在玻璃制造领域的专业技术是新公司应该借用的。通常，能够满足这个标准的也只有一两个领域。要注意，不能仅仅为了降低一点点成本而去借用。 在建立新企与核企之间的联系时，应该特别慎重。这是因为如果新企的组织设计是以“忘记”为宗旨的，那么处理它与核企之间的关系将是一件很棘手的事。事实上，一旦建立了联系，“借用”的难题就变成了如何预测新企与核企之间的冲突，以及如何阻止这些冲突升级导致生产力水平下降。高级管理层应当格外重视对这些关系的管理。否则，新企与核企之间的合作很容易破裂。
纽约时报公司进入互联网世界的经历证明了“借用”之难。1995年，该公司成立了互联网业务部，并最终命名为“数字纽约时报”（New York Times Digital，NYTD）。最初，网络业务的运作与报纸的运作是交织在一起的。互联网部门制作网络版内容的方式无非是更换标题、建立超级链接、调整照片尺寸、更换插图说明之类，他们会24小时更新网上的内容，直到报纸的最终版本付印为止。尽管NYTD早期也增加了许多新花样，但它很快就被竞争对手追上，因为对手们比它更充分地利用了互联网的快速扩张能力。NYTD的员工虽然奋力追赶，但仍然感到受制于“把报纸搬到网上”这样一个简单的运作模式。
接下来不久，公司决定进行一次彻底的组织大变革，它选择了一个与康宁公司类似的方法。NYTD的主管开始直接向公司总裁汇报，而不是向《纽约时报》的总经理汇报。NYTD的管理者们组建了自己的政策团队（policy team），其中包括一名首席财务官、人力资源主管和业务拓展主管。他们从外部招聘了大量具有互联网经验的人员．到2000年底，仅有1/4的员工是从内部调来的。他们改变了做计划的标准模式，关注不同的业绩评估指标。他们还搬到了另一座办公楼，并费了一番力气来重新定义自己企业的文化和价值观。
随之而来的是创造力的大爆发。那时NYTD的员工都怀着这样一种经营思想：他们服务的读者和广告客户与《纽约时报》不同，要满足的需求也大不一样。他们尝试挖掘潜在的收人来源，增加了大量日报上没有的内容，包括从其他新闻渠道获取的材料、音频及视频内容、互动内容、连续新闻报道，以及《纽约时报》过去的存档等。
新企在借用时应“取”之有度，因为借用过多，很难做到“忘记”。
糟糕的是，组织变革在促使
NYTD“忘记”的同时，也阻碍了
它的“借用”。在NYTD与《纽约
时报》的日常互动中，双方关系紧
张加剧。而对NYTD来说，从《纽要使新企与核企有所关联，但是只应该将核企的关键竞争优势“借给”新企。不要在有严重冲突的地方建立联系。
约时报》“借用”是至关重要的，特别是在两个方面它根本离不开《纽约时报》。最明显的一个方面就是，打上《纽约时报》品牌烙印的内容是吸引读者的主要原因，如果没有这些内容，NYTD便无法生存。此外，NYTD还需要利用《纽约时报》的现有广告客户群，这就要求双方在销售流程中互相协调。
有些紧张关系是由大量的业务冲突引起的。例如，我们非常能理解，《纽约时报》的发行部为什么不喜欢NYTD。因为如果人们能在网上免费读到报纸，他们就很可能不再订阅印刷版的报纸。而且，《纽约时报》的编辑人员关心的是如何保护报纸的品牌。而NYTD主要采用的是软件企业的运营模式，它的组织设计提倡的是跨职能协作，这在《纽约时报》是受到严格限制的，因为只有这样才能确保新闻报道不受商业压力的影响。此外，《纽约时报》销售陈列广告（与分类广告相对）的团队认为与NYTD销售团队协作是分散精力，因为销售《纽约时报》的印刷广告能够带来多得多的收入。
由对立引发的紧张关系还有破坏作用。NYTD吸引了媒体大量的注意力，特别是在公司建议发行NYTD跟踪股（tracking stock）的时候更是如此——如果这种股票当初真的发行了，很有可能给NYTD员工带来巨大收益。由于NYTD明确表示要建立一种有别于《纽约时报》的组织结构，两者之间的关系就带有一种“我们对他们”的意味。NYTD声明，它的目标是快速前进、反对官僚主义、敢冒风险和不断尝试。《纽约时报》自然也渴望这样做，但一想到自己做不到也就退缩了。
新企与核企之间的这类矛盾并不罕见，在对战略性试验进行管理时，很难回避这样的挑战。我们从所研究的每一家公司中都观察到了类似的现象。（参见副栏“借用将是一场攻坚战”）
我们所研究的其他公司都在为建立有效的协作关系苦苦挣扎，纽约时报公司却取得了成功，这是因为它的高层管理团队承认矛盾的存在，并能主动管理，防患于未然。公司总裁更是密切关注着NYTD与《纽约时报》之间的关系，并在必要时加以干预，以确保二者之间的互动富有成效。
此外，在对管理者个人进行业绩评估时，纽约时报公司强调跨业务部门协作的重要性。为了尽量减少双方因抢夺订户而产生的紧张关系，公司的高层管理团队进行了一次调查分析，结果显示这种自相残杀的现象开不多见，而且通过诱导读者试用产品——在线阅读部分文章，网络版实际上为报纸带来新的订阅业务。
在大多数情况下，公司都放权给NYTD，让它与《纽约时报》互动。例如，为了帮助NYTD确定市场价格，公司领导层禁止《纽约时报》在签订较大的一揽子印刷广告时免费赠送网络版广告排除在外。不过，有一个领域是公司不允许NYTD掺和的，那就是社论。为了保护《纽约时报》的品牌，报纸印刷版基本控制着对网络版社论内容的修改权。
2001年NYTD开始赢利，其中部分原因就是公司的领导者能谨慎地管理NYTD与《纽约时报》之间的互动。到2004年，NYTD的年收入约为1亿美元，利润超过3000万美元。
借用将是一场攻坚战
企业如果在以下几种情况下，那么执行“借用”是非常困难的。
核企认为新企会吞噬核企的收入。
核企认为新企会淘汰核企的某种能力。
核企认为新企会损害核企的至关重要资产，如品牌或客户关系。
在领导者的率领下，新企的收入虽在不断增加，但亏损额也在不断上升。在此情况下，核企的管理者开始质疑，将资金分配给一个招致亏损的业务是否明智。与总公司利润挂钩的奖金制度会使这种局面进一步恶化。
资源稀缺，或者当核企处于低迷时期时资源变得稀缺。核企不愿意把资金、生产能力、员工时间和其他资源分配给新企。
核企的管理者不熟悉处于企业生命周期不同阶段的业务单位的不同需求，比如：需要采取不同的方式评估企业的业绩；需要更加强调灵活性，而非效率；需要根据特殊标准进行招聘、提拔和确定报酬。事实上，只要新企成功，它的管理人员获得大笔奖金，核企就可能特别不快，因为它认为新公司是依靠核企的资源获得成功的。
事实证明，要在核企和新企这两种完全不同的组织间建立信任感是很困难的。
核企的管理者会嫉妒新企，当新企开始获得分析家、媒体、外部咨询师或公司CEO的公开认可，往往会出现这种情况。核企的管理者往往要辛勤工作数年或数十年才能在核企中获得晋升，而现在，核企在那些更年轻、更吸引人的业务部门面前好像低人一等了。 双方对新、老公司的能力各执一词。新企会觉着大公司不够灵活或缺乏创业精神，而核企可能认定业务单位的地位只能根据其掌握的资源来决定。靠双方这种态度很难建立起健康的竞争机制，而且很容易破坏相互之间的合作。
核企对流程的效率有严格要求，它不愿意为了新企的利益而改变流程。
如何借用
总之，如果新企能充分利用核企的资产，那么它获得成功的机会就会更大。然而，个中诀窍是只借用核企的最大优势，并保证高层管理团队能够监督和推动这个过程。通过比较纽约时报公司与其他研究对象的做法，我们发现了6个最佳的“借用”方法。
使“忘记”与“借用”阴阳平衡 要使新企与核企有所关联，但是只应该将核企的关键竞争优势“借给”新企。不要在有严重冲突的地方建立联系。也不要在IT或人力资源部门建立联系。
找出共同点不断强化 新企与核企共同的价值。在多数情况下，核企的某些价值观与新企的业务模式是不匹配的。不过，高层管理团队可以培养一种由比较普遍的价值观构成的“折中文化”（meta-culture），从而推动二者之间的合作。
慎重制订激励措施 改进对个人的激励措施以促进协作。在对核企的管理者进行评估和奖励时，应该增加一项指标——是否愿意与新企合作。如果激励措施力度较大，则要避免与核企的短期业绩联系太紧。
拉拢核企 为了消除核企总经理的抵触情绪，新企在向其借用资源时应该尽量不让对方难受，让他把精力都集中在核企上。如果新企借用得太多，则要对核企的资源迸行补充。新企可以把转移价格定得高一些，以保证核企愿意优先帮助自己；但也不能定得太高，否则自己根本赚不到钱。新企的赢利能力是一个有说服力的象征。当有证据表明新企会获得成功时，核企往往会更热心地帮助它。
要提防冲突 指派一名高级主管来留心新企与核企之间的冲突，并且在这种冲突开始起破坏作用时进行干预。这位高级主管必须是一个愿意为此付出大量时间和精力的人，而且必须在公司内具有一定的影响力并受人尊重。他必须不断地向大家讲述一个道理，那就是新企与核企之间存在差异是正常并且合理的。
抬高新企的地位 除非新企会损害核企的某项资产（特别是品牌），否则就该放权给新企，让它与核企互动。适当的干预很有必要，如果不出手帮助新企，权力会很自然地又回到规模更大、地位更稳固的核企的手中。
挑战之三：学习
战略性试验是一项具有极大不确定性的活动。无论事先做过多少研究和分析，新企总还是会遇到一些未知因素，它们将影响到试验的成败。新企越快地认清这些未知因素，它就能越快地找到一种制胜的商业模式，越快地走出无望的境地。
任何新业务中都有大量有待学
习的东西——磨砺新的技能、完善新
的流程、驾驭新的关系，这些都非常
关键。然而真正决定新业务成败的，
却是商业模式本身所固有的诸多不
确定因素。要想尽快认识这些未知因
素，新企的领导者应该先集中精力完
成一项任务——学会预测新企的经
营业绩。开始时的所谓预测往往都是
瞎蒙。在头3年中，对收益的预测与
实际数字相差10倍也不足为奇。但
是，随着管理团队认识的加深，瞎蒙会逐步变为有根据的推测，有根据的推测又会变为可靠的预测。（参见副栏“新企在学习吗？”）
由于预测的数字注定是不准确的，尤其在早期更是如此，许多公司往往会松下劲来，或者很快就弃之不做了。这其实是一个陷阱，你不可能靠逃避预测而将预测做得更好。预测之所以重要并不是因为它的准确性，而是因为它所提供的学习机会。事实上，对于新企而言，一个重要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。这种分析必须是公开、公正的，同时也必须是迅速、周密和规范的。
在三项挑战中，“学习”是最难的（参见副栏“学习将是一场攻坚战”）。事实上，在我们研究的公司中，没有哪家有一个扎实的、能快速掌握关键未知因素的学习流程。因此，在实地调研中，我们了解到的失败原因远多于成功原因。孩之宝交互公司（Hasbro Interactive）的故事就揭示了学习过程中可能存在的若干陷阱。
1995年，孩之宝公司的传统游戏业务，包括“拼字游戏”（Scrabble）和“大富翁”（Monopoly）等标志性品牌面临着威胁。由于个人电脑的普及，及其迅速扩展的多媒体功能，电脑游戏似乎将成为游戏的未来。孩之宝公司将这一威胁当成了机遇，由此创建了孩之宝交互公司。由于孩之宝交互公司拥有与孩之宝公司截然不同的组织结构，并且只在最需要的地方与核企建立有限的联系，所以它顺利地闯过了“忘记”和“借用”这两大难关。但是，很快它就在学习方面遇到了麻烦。
孩之宝交互公司最初的战略比较保守。公司的高层管理人员一心一意地将现有的孩之宝产品转变成交互形式。新产品很快打开了局面，在1997年实现了8000万美元的收入，并获得了赢利。孩之宝公司为此向华尔街的分析家们大力吹捧新公司的发展潜力。
学习将是一场攻坚战
企业如果存在以下情况，那么“学习”将会十分困难。
新企的领导认为新企急需抢占市场，因此有时间做计划。
公司制订计划一向要求做到详尽和精确。
公司一贯要求各业务单位采取统一的计划方法。
新企的业绩数据（财务数据除外）很难收集，或含糊不清。
新企的业务性质要求新企一旦做出重大承诺就不可更改，因此新企几乎没有可能改变发展发向。
公司会严厉处罚那些没有达到计划目标的管理者。
整个公司都认为：有那么一个或几个业绩衡量指标是非常重要的。公司的高级管理人员于是用同样的指标来评估新企，尽管这些指标对新企来说可能是无关紧要的。
新公司计划在1998年实现收入翻一番。但若想达到这个目标，孩之宝交互公司就必须进行更多的尝试。此时，学习就变得重要了。从1998年年初开始，孩之宝交互公司购买了根据一些电视节目制作游戏的许可权。它们还购买了一些老电子游戏的所有权，希望能够复兴20世纪80年代以后的经典游戏。它们还与许多体育用品特许经营店签订了协议。它们也收购了其他一些电子游戏生产商，开将电子游戏的平台拓展到个人电脑以外的设备。孩之宝交互公司从零开始开发自己的品牌，并在一个新的互联网平台Games.com网站上投下了巨资。
总体上讲．孩之宝交互公司的雄心壮芯与20世纪90年代后期“一切皆有可能”的氛围是一致的。但是，孩之宝交互公司追求成长的方式却给自己的业务带来了大量颔外的未知数。它具备从零开始开发产品的能力吗？将其他公司的产品转变为电子游戏能像转变自己的那样顺利吗？电子游戏玩家们会在多长的时间内转向互联网呢？孩之宝交互公司本应该借助一个有效的学习流程来尽快弄清这些问题以及其他一些未知因素。但是，它没有这么做，它还是大踏步地继续向前冲，想冲得远一些，再远一些。
1998年，孩之宝交互公司再创佳绩。在这种形势下，尽管许多新做法还没有被证实是正确的，孩之宝交互公司还是提出了一个大胆的目标——三年内使公司年收入达到10亿美元。这个目标最初不过是口头说说而已，但它却影响到了公司的决策并激发起人们的勃勃野心。
当时没有人能意识到这一点，但是随着“达到10亿美元”的目标成为人们的共识，孩
之宝交互公司进人了自己历史上的一个新时期——走向衰亡。由于1998年圣诞销售季节后，零售商退回的滞销产品多得惊人，孩之宝交互公司1999年第一季度的经营业绩令人失望。孩之宝公司的高层管理人员开始警觉起来，他们产生了很多疑问。1999年年底，孩之宝交互公司报告说出现了多达数千万美元的重大亏损，此时人们的担心加重了。压力骤然而至，当2000年孩之宝公司的核心业务出现了轻微下滑时，压力进一步增大。
孩之宝交互公司无法迅速恢复赢利能力。它在试验性项目中投入了巨资，这些项目眼看着就要成功了，他们如何舍得半途而废？结局终于在2000年末来临，孩之宝公司高层管理团队的人员流动造成人心浮动。新的管理团队忍受不了额外的亏损，于是孩之宝交互公司被以很低的价格卖掉了。
如果孩之宝交互公司从一开始就能步入一个学习流程，它的结局也许会好一点。它本应丢掉那些一直不见效的做法，开将气力花在成功做法上的。但是，孩之宝交互公司并没有很快认识到这点，因为它没有把预测认真当回事。预测被忽视，被人为操纵，而且过于僵化。
有若干个原因导致孩之宝交互公司忽视了预测。首先，他们根本没有理会预测的重要性，认为预测总归是不准确的。公司的高管们认为他们正在全力以赴地争取先发优势，应该注重的是行动，而不是做计划。其次，与大多数公司一样，孩之宝的计划周期也是一年。但是，计划周期同样也是学习周期，孩之宝交互公司因为在整个一年中都没有检视预测背后的基本假设，所以学习速度极为缓慢。其实，对于业务变化较快的孩之宝交互公司而言，按季度甚至按月来制订计划可能更合适。
孩之宝原有的玩具和游戏业务单位的管理者们，把他们自己的业绩指标强加给孩之宝交互公司，人为操纵了新公司的业绩预测。自1999年起，孩之宝公司每个月都召开一次会议，评价公司所有业务单位的业绩。不用多说，他们也像评估其他分公司那样采评估孩之宝交互公司。例如，孩之宝公司大力强调短期利涧率，但是这对于做法存在风险性的孩之宝交互公司则是不现实的。而且，即便以玩具和游戏业的标准来看，孩之宝交互公司的零售回报率已经相当好了，人们还是会觉着它很糟，他们根本不考虑软件业的贸易条款与玩具和游戏业有很大不同。最后，当孩之宝交互公司提出应该像软件业普遍采用的做法那样，将其产品开发费用当作投资而不是支出时，孩之宝公司别的部门感到很不愉快，因为这种做法在玩具和游戏业前所未有。所以我们说，那些决定孩之宝交互公司感知绩效（perceived performance）的指标，并不能帮它认清一些关键的未知因素。
孩之宝交互公司还犯了一个错误，就是不给自己的预测留下一点调整的余地。多年来，由于玩具业务本身固有的不可预知性，孩之宝公司对于计划责任人的考察一直采取较为宽容的标准。但后来，为了敦促外聘的高级管理人员，孩之宝公司加强了自己的标准，这就使孩之宝交互公司的预测很难得到修正。
那些高增长潜力业务的领导者常常把自己当作高瞻远瞩的预言家，这从某种程度上也妨
碍了对预测的必要修正。例如，当孩之宝交互公司1999年的收入已经明显不可能达到预期目标时，其领导者仍然重申了他对原计划的信念。他誓言决不中途放弃，并继续宣扬“10亿美元”的目标。
CEO们也会在不经意间使预测变得僵化。
他们可能会像孩之宝公司的高层管理人员那
样，向公司内外人士大谈特谈某项新业务的潜
力。他们的目的或许是为了让投资者感到振
奋，或许是为了多争取一些核企对新企的支持。但其结果却可能是把公司束缚在一个过于宏大的预测目标上。CEO的意见是很有影响力的，他的调子有多高，人们的期望值就有多高。
僵化的预测，尤其是那些一成不变的长期预测，通常会导致前后截然相反的决策——也就是说，在大肆投资之后便是彻底放弃。这种方式与逐渐调整的方式完全相反，后者代表的是一个健康的学习过程。孩之宝交互公司之所以从一个极端走到另一个极端，主要是因为它过分注重那个“10亿美元”的收入目标。随着时间的推移，孩之宝公司中核企与新企的紧张加剧，人们几乎丧失了对形势进行理性评判的能力。最后，那些一直对“10亿美元”的目标持怀疑态度的人终于战胜了那些对新企满怀希望的人——于是孩之宝交互公司被彻底抛弃了。 僵化的预测，通常会导致管理者在做出决策时出尔反尔。
如何学习
在三项挑战中，学习是最难的。它要求你抛弃那些已经得到验证的、规范的、严格的计划方式和行动方式，转向一种全新的，但同样规范和严格的方法。若要想促进有效的学习，你需要注意以下6点。
不要想将油和水溶在一起 在评估新企和核企的经营业绩时，要分头举行会议。而且开会方式必须有所区别。如果将两个会议并在一道，即使没有害处，也得不到实质性结果。
重视预测 确保参与新企计划工作的高级管理人员懂得提高预测能力的重要性，并且懂得一旦预测被忽视、被人为操纵或变得僵化刻板，那么做计划——这一学习过程可能会误入歧途。
打消防御心理 不要根据结果来评估新企的领导者，而要根据他的学习能力和做出正确决策的能力进行评估。尽管在成熟的业务中，计划责任制非常有效，但这可能对那些具有高增长潜力的新业务有害处。如果让新企的领导者对业务计划负责，那么一旦没有达到目标，他就会产生防御心理——这是在任何战略性试验中都很可能出现的现象。这样，他就很难做到公开和公正，甚至可能会隐瞒信息，最终还会让高层管理团队完全脱离学习过程。
做少一点，做快一点 也就是说计划要做得精简，要做得频繁。每个计划周期都能创造一个学习机会，因此增加做计划的频率，也就增加了学习的频率。而为了多做计划，就必须
使之简化。详细的计划（按区域、产品线、销售渠道等进行分解）对成熟业务很有用，而新企应更加注重去对付一些关键的未知因素，只有综合考虑才能完成这项任务。
从新的角度进行分析 对预测的趋势和实际的趋势进行对比。由于战略性试验是动态的，所以，与当前的结果相比，其变化幅度常常是更有价值的信息。
衡量你不知道的东西 辨别哪些指标对认清关键的未知因素最有帮助。这些通常是一些非财务指标，很少是核企中最受关注的那些指标。
领导战略性试验的机会并不是每天都有。事实上，我们很少碰到多次带领过这种试验的管理者。战略性试验是探险，也是挑战。公司的高层管理者也许会三番五次地受到冲击。
因此，各家公司有必要努力学习其他公司的经验。我们总结出的一条重要体会就是：要想将突破性的创新构想转变成突破性的增长，就必须能忘记、会借用、善学习。三者中每一项都有一些简单明了的原则。
今天的企业家们总是会赞美一个由天才预言家担纲主角的创新神话，而实际上，是这些预言家所在的组织将他们的预言变成了现实。