采购与供应链管理(一)1

采购与供应链管理

第一章

第一节 采购与供应链管理的概念

1.采购—是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道.方式.质量.价格.时间等进行预测.抉择,把货币资金转换为商品的交易过程

2.供应—是指供应商或卖方向买方提供商品和服务的全过程

3.采购管理—是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列的管理活动

4.供应管理—是为了保质.保量.经济.及时的供应生产经营所需的各种物品,对采购.存储.供料等一系列供应过程进行计划.组织.协调和控制,以保质企业经营目标的实现 5.采购与供应管理的目标：

①提供不间断的物料供应和服务，以便使整个组织正常地运转

②使库存投资和损失保持最低限度 ③保持并提高质量

④发现或发展有竞争力的供应商

⑤当条件允许的时候，将所购物资标准化 ⑥以最低的总成本获得所需的物资和服务

⑦在企业内部和其它职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系

⑧以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标 ⑨提高公司的竞争地位

第二节 采购与供应管理的作用

1.采购与供应管理的作用

①利润杠杆作用 指采购成本节俭很少的比例就可以带来利润率的较大比例的增加

②资产收益率作用 资产收益率指总利润和总资产的比例或投资周转率与利润率的乘积。采购成本减少可以带来利润率的增长和库存资产总额的减少，从而提高投资周转率，因此可以带来资产收益率的提高，有利于企业在资本市场上的融资

③信息源作用 采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息,包括价格，产品的可用性，新供应源，新产品及新技术信息，这些信息可用提高企业和

其它部门的经营绩效。

④营运效率作用 采购部门运作的有效性将直接反应在其它部门的运作上，当企业会计体系不够精确时，常常不能发现采购决策的失误造成运营效率的低下，这是采购的运营效率作用就表现出来了

⑤对企业竞争优势的作用 好的质量公平的价格.服务给客户，善待现有的供应商和潜在的供应商

第三节 采购的分类

1.按采购范围分类：国内采购和国外采购 2.按采购时间分类：长期合同和短期合同采购 3.按采购主体分类：个人，企业和政府采购 4.按采购制度分类：集中，分散和混合采购 5.按采购输出结果分类：有形采购和无形采购 详解：

6.国内采购—指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为 优势：

①不会遇到商业沟通的困难

②不存在国际贸易运输，定价的问题，省却了国际贸易中洽商运费，保险，交付货款条件等问题

③国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险性较小

7.国外采购—又称国际采购和全球采购，是指国内采购企业直接向国外厂商采购所需物资的一种行为 优势：

①扩大了供应商的范围，有很大的选择余地就有可能获得高质量的产品

②每个企业都希望降低成本，而国外一些比较有竞争力的公司可以提供具有更低价格的产品

③通过国际采购可以获得国内无法得到的产品，尤其是高科技产品

8.长期合同采购—采购商和供应商通过合同稳定双方交易关系，合同期一般是一年以上 优点：

①有利于增强双手的信任和理解，建立稳定的供需关系 ②有利于降低双方的价格洽谈费用

③有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益 缺点：

①价格调整比较困难

②合同对数量作了规定不能根据实际情况变化来调整 ③即使有了跟好的采购渠道购买商也不能随意调换 9.短期合同采购—指采购商与供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经活动的需要

优缺点：

供采双方关系不稳定，数量价格可以根据实际情况来调整，因此也出现价格洽谈，交易和服务方面的不足。一般适用于非经常消耗.价格波动较大和质量部稳定的物品

10.个人采购—为满足自身需要而发生的购买消费品的行为

11.企业采购—是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为,一般分为生产企业采购和流通企业采购

12.政府采购—是以政府为主体不以经营为目的的采购活动

13.集中采购—是把采购集中到一个部门管理，最极端的情况是总公司各部门，分公司以及各分厂均没有采购权 优点：

①可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格的折扣和良好的服务

②可以制定合理采购方针并且比较容易实施，采购物料也可以统筹安排

③采购功能集中，精简了人力，便于培养和培训，提高了工作专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本

④可以综合利用各种信息，形成信5‘息优势，为企业经营活动提供信息源

14.分散采购—将采购工作分散给各需用部门自行办理，适用于规模大.分散广的公司

15.混合采购—集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适用那种情况

16.有型采购—采购输出的结果是有形的，或是某个系统运行的组成部分

17.无形采购—输出结果是无形的，主要是服务采购和技术采购，或是采购设备时附带的服务

第四节 采购部门及职责

1.采购部门在企业中的隶属关系

①采购部门隶属于生产副总经理 主要职责是协助生产工作顺利进行，工作重点是提供足量的物料，而议价的功能也退居其次

②采购部门隶属于行政副总经理 主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标

③采购部门直接隶属于总经理 提高了采购的地位和执行能力，发挥降低成本的作用

④采购部门隶属于资材部副总经理 主要功能在于配合生产制造与仓储部门，达成物料整体的补给作业 2.采购部门与其他部门之间的关系

①与销售部门的关系 从供给上讲是相互反映关系，采购部门要依靠从销售部门获得长期市场销售计划来制定具有现实意义的物料供应战略，销售部门也要依靠采购部门及时的获取较高质量的物料来保证销售目标的实现，另一方面，销售部门通过营销策略和售后服务的实施能够促进采购的优化，使采购部门更好的满足顾客的需要

②与生产管理部门的关系 因为生产部门是所采购物料的使用者，他们在使用过程中的实践和技术经验可以为采购部门提供关于物料质量和生产进度方面的信息，采购部门对这些信息的处理，可以获得一个有用的，规划采购和供应业务的工具。总之，采购部门和生产部门是一个信息互动，互为协作的关系 ③与仓储管理部门的关系

采购提供许多方面的信息，入提前期，物料是否能到，价格趋势以及替代材料等方面的信息 ④与财务的关系

在应付账款，计划和预算方面的相互作用 3.采购部门的职责 见19~20页

第五节

采购与供应链管理的演变与发展趋势

1. 采购与供应管理职能的产生和演变历程

演变历程：1939年第一次世界大战以前采购作为一种文书工作；1940~1949年一二次世界大战期间开始关注采购职能的组织，政策和程序，作为一项独立的管理活动而出现；1950~1969年采购所应用技术更加先进，受专业训练的采购越来越多，采购职能在企业中的地位越来越重要，成为管理的重点；1970~1989年支持运用的所有原材料都出现了国际范围内的短缺，价格增长幅度远远超过了二战结束的水平，人们开始关注采购战略的制定；1990~1999年想要成功参与国内外的企业竞争，就必须要有颇具效益和效率的采购与供应管理部门，采购开始融入企业战略中；2000年至未来，采购战略与企业战略整合，融入供应网络和信息技术。 2. 采购与供应管理的发展趋势 ⑪采购全球化

实施采购全球化的原因 ① 价格 ② 质量

③ 某些货物在国内无法得到

④ 更快的交货，完善的技术服务和供应的连续性 ⑤ 出于竞争的考虑 ⑥ 全球采购环境的好转

⑫电子采购—是指与计算机技术，网络技术为基础，以电子商务软件为依据，互联网为纽带，EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动 优势：

提高了通信速度 加强了信息交流 降低了成本

加强了联系，提高了服务质量 服务时间延长

增强了企业的竞争力 ⑬供应商伙伴关系

是企业与供应商达成的最高层次的合作，在相互信任的基础上采供双方为着共同的，明确的目标而建立的一种长期的合作关系

（4）JIT采购

含义：是一种准时采购，在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品

第三章 采购与供应管理流程

第一节 采购的基本程序

1. 需求确定与采购计划的确定—需求的确定是采购环

节的初始环节，需要什么需要多少何时需要，需求的确认过程就是采购部门收到采购申请，制定采购计划的过程

2. 供应源搜寻与分析—用不同的绩效标准来评价分析

潜在的供应商，供应商是实力，以往在产品设计上的表现，质量承诺，管理水平，技术能力，成本控制，送货服务，优化流程和开发产品的技术能力 3. 定价—分为竞争性报价和谈判

① 竞争性报价-买方向意愿合作的供应商发出询问 --采购量足够大时

--供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本

--竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者 --买方向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价

--买方没有优先考虑的供应商

②谈判—是价格确定中最复杂也是成本最高的一种方法 供应商需要做到以下几点才能保证谈判的公平性

--以高效率的方式运作 --保持价格与成本的相关性 --不利用单一供应商的优势

--对应采购商的要求能够进行适当合理的调整 --愿意考虑采购商的特殊情况 4.拟定并发出订单

订单式采购方向供应商发出的有关货物的详细信息和指令

5.订单跟踪和跟催

跟踪—是对订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺

跟催—是对供应商施加压力，以便按期履行最初所作出的发运承诺，提前发运货物或是加快已经延误的订单涉及的货物发运 6.验货和收货 （1）货物的检验

① 确定检验时间和地点。（与货物的性质有关） ② 确定检验部门及人员。 ③ 货物检验。（检验货物是否符合合同要求）

分为合格和不合格（致命缺陷货物，严重缺陷货物和轻微缺陷货物） ④ 不合格货物的处理。（致命和严重缺陷的货物要求换

货，轻微缺陷的货物多方协商，视生产和销售的紧急程度来确定是否可用） ⑤ 对采购货物检验完毕后，检验人员要填写采购物品验

收报告 （2）接收

检验合格的物料—与供应商协调送货—与仓库部门协调收货—供应商送货—货物接收入库—处理接收问题—填写货物入库清单

7.开票和支付货款—在货物检验和接收入库后进行 付款的具体过程 --查询入库信息

--准备付款申请单据。（付款申请单，合同，物料检验单据，物料入库单据，发票） --付款审批。（专职人员进行，包括单据的匹配性，五份单据的一致性，单据的规范性，单据的真实性） --向供应商付款 --供应商收款 8.记录维护

把采购部门与订单有关的文件副本进行汇集归档，并把其想要保存的信息转化为相关的记录。 包括：（采购订单目录，采购订单卷宗，商品文件，供应商历史文件），除此之外（劳务合约，工具和寿命记录，少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额，投标历史文件）

第二节 采购手册的制定

1.采购手册的概念—为了使内部各单位在执行采购作业时有规则所遵循而制定采购手册，以促进采购活动的制度化合理化，本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策，步骤，指令和规定等内容 ①政策—可能是总体性或结论性的。（大体上明确采购职能的目标和责任，结论性就是明确具体业务活动） ②步骤—制定各种行动先后顺序，以便政策的贯彻 ③指令—给负责执行政策和步骤的人或部门具体的指示 ④规定—指导采购工作和人员在具体工作中应遵守的具体规章制度

2.采购手册的作用

①使采购政策步骤指令和规定等变得简洁明了

②为采购与其他部门的沟通提供了机会，使他们能够建设性的看待现存的政策和步骤，并在需要的地方对其进行修改

③手册上的步骤是针对采购所承担或管理控制的业务活动来制定的，因此能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行具体监督

④手册有益于对员工的培训和指导 ⑤手册有助于年度审计

⑥手册协调了政策和步骤的关系，并确保采购原则和操作的一致性和连贯性

⑦它还为评估这种原则和操作提供了参考依据

⑧通过展示高层对采购的重视，可借此提升采购的地位 ⑨采购的计算机化要求有细致完整的文件记录体系，使得采购手册的编写和使用变得更为迫切 3.采购手册的格式与内容

格式：内容的时效性，摆放的方便性，查阅的方便性，印刷字体的清晰程度，便于携带和移动，使用者更新的难易程度，编写者更新的难易程度，紧凑程度，成本 内容：组织结构，政策和步骤。76页

第三节 采购业务流程的改善

1.传统采购流程的缺点

①一系列没有增值作用的文书工作 ②过多的单证操作

③处理内部和外部订单消耗大量的时间 ④纯文本工作消耗的大量成本 2.业务流程改善的几种方法

随着时代的发展传统的采购流程已经不能适应当今社会的需求，传统采购目标是“用最低的库存实现供应”，而

现代的采购目标是用最低的成本提供高品质的物料，保

证制造和生产的需要 （一）电子采购

（1）电子采购概念—信息技术和通信技术的综合运用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。另一种解释是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售 （2）电子采购模式

①买方系统 企业自己控制的电子商务系统，好处是快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪，缺点是需要大量的资金投入和系统维护成本 ②卖方系统 供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，买方无需投资，访问容易，缺点是难以跟踪和控制采购开支

③第三方系统/门户 垂直门户（经营专门产品的市场） 水平门户（集中了种类繁多的产品供不同工业的买主采购）

（二）信息技术的参与

信息技术的参与可以提高工作效率，能改善流程的质量 （三）JIT采购

1.JIT概念原理—准时化生产方式（just in time），追求一种无库存或是最小库存的生产系统

2.JIT采购的含义—把合适的数量和合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足客户的需要。

JIT采购的原理和特点：

①与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，他的采购送货时直接送到需求点上 ②用户需要什么就送什么，品种规格符合客户需要 ③用户需要什么质量就送什么质量，品种质量符合客户的需要，拒接次品和废品

④用户需要多少就送多少，既不多送也不少送

⑤用户什么时候需要就什么时候送货，既不早送也不晚送，非常准时

⑥用户在什么地点需要就送到什么地点 3.JIT采购的作用

①大幅度减少原材料和外购件的库存 ②提高采购物资的质量

③降低原材料和外购件的采购价格 4.JIT采购应用的要求 ①距离越近越好

②制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系 ③注重基础设施的建设 ④强调供应商的参与

⑤建立实施JIT采购策略的组织

⑥制造商向供应商提供综合的，稳定的生产计划和作业

数据

⑦着重教育和培训

⑧加强信息技术的应用（电子数据交换技术EDI）

第四章 采购计划制定与采购预算确定 第一节 采购需求的确定

1.预测

（1）什么是预测—在调研研究的基础上，根据过去和现在已知因素，运用已有的知识经验和科学方法，来预计和推测事物今后可能的发展趋势，并对这种趋势做出定量化的估计和判断，以便调节人们的运动方向，使人们的实践活动更加自觉地按照客观规律向预测的目标前进 （2）预测在商品采购中的目的和作用 ①商品采购市场预测的目的

--为参与产品设计而进行采购市场预测 --为参与市场竞争而进行采购市场预测

--为商品采购决策和制定商品采购计划而进行采购市场预测

②预测在采购中的作用 --预测是决策的基础

--市场预测有助于掌握技术和产品发展的方向和速度，发现市场供求变化和发展的规律性，为制定采购计划，决定采购策略，搞活企业经营，提高经济效益提供重要信息

--有助于掌握产品处于生命周期的哪一个阶段，以决定采购策略，防止采购技术落后

--有助于掌握生产厂家的生产潜力，在采购时做到心中有数

--有助于把握市场采购机会，避开或减少采购风险 ③采购预测的基本步骤 --确定预测的目标 --拟定预测计划

--收集并分析历史与现实数据资料 --选定预测方法和模型 --计算并核实初步预测结果 --提出预测报告 --进行追踪检验

④采购预测的基本方法 定性预测和定量预测

定性预测—主观预测，运用有关专家的个人经验或主观判断来进行预测，不需要数学在缺少历史数据和需要作出惯例性判断的情况下，这类技术是最理想的

定量预测—统计预测法，利用统计资料和数学模型来进

行预测，不完全排除主观因素。（移动平均法，指数平滑法，线性回归法）

2.独立需求物料的采购需求确定 （1）独立需求物料与相关需求物料

相关需求—是指某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来

独立需求—是指某种物料的需求量是由外部市场决定的，与其他物料不存在直接的对应关系，表现出这种库存需求的独立性

（2）定量订货模型和定期订货模型

对于独立需求物料订购批量和订购点的确定用定量订货模型和定期订货模型

订购批量—指每次订购物品的数量，计划期内采购货物的总量一定时，订购批量与订购次数成反比例关系 订购周期—两次订购之间的时间间隔

①定量订货模型—当库存水平到达一个特定的点时就进行订购批量，没有固定的订货周期和时间，是综合考虑了订货费用和库存费用等一系列费用而计算出来的具有最小订货成本的订货批量。

Q=

2DSH

Q-订货批量

D-每年货物需求量每年货物需求量 S-生产准备成本或订购成本

H-单位产品存储成本（单价的百分比）

②定期订货模式—按预先确定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存管理方式 3.相关需求物料的采购需求确定

传统的订货点法缺点：盲目性，高库存与低服务水平，形成块状需求

（1）物料需求计划（MRP）

--是一种计算物料需求和需求时间的系统，MRP既是一种管理理念，生产方式，也是一种方法技术，一个信息系统，既是一种库存控制方法也是一种时间进度安排方法。以顾客为中心，能实现按顾客需求准时化生产。 MRP中心思想：围绕物料转化组织相应资源，实现在正确的时间正确的地点得到正确的物料，实现按需准时生产，提高客户服务水平，同时使库存成本最低，生产运作效率最高

（2）分销需求计划（DRP）

广泛应用于产品销售流通潜在的功能强大的技术，该技术主要解决分销物料的供应计划和调度问题，基本目标就是合理进行分销物资和资源配置，达到既保证有效的满足市场需要，又使得配置费用最节省的目的

DRP的作用：流通企业能改进客户服务（减少缺货现象发生，加快相应客户需求的速度），降低产品的总体库存水平，减少运输成本，改善物料中心的运作状况

DRP的原理：更精确的预测需求和揭示该信息以用于制定生产计划 第二节 采购计划的制定

1.采购计划的概念 （1）采购计划的概念—广义是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需求量而编制的各种采购计划的总称，狭义的是指每个年度的采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购时间所作的安排和部署 分类：

①按计划期长短，分为年度，季度，月度物料采购计划 ②按物料的使用方向，生产产品用物料，维修用物料，基本建设用物料，技术改造措施用物料，研究用物料，企业管理用物料采购计划等

③按物料自然属性分，金属物料，机电产品物料，非金属物料采购计划

（2）.采购计划的作用

①可以有效的规避风险，减少损失 ②为企业组织采购提供了依据

③有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益

企业的采购计划要发挥作用，以达到如下的目的

①预计采购物料所需的时间与数量，防止供应中断，影响产销活动

②避免物料存储过多，积压资金以及占用存储空间 ③配合企业生产计划与资金调度

④使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料

⑤确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本 2.物料采购订单容量的确定 计算订单容量的主要内容 ①分析采购项目供应资料 ②计算总体订单容量，（可供给的物料数量和可供给物料的交货时间，在一定的交货时间内，几个不同的供应商所能提供的某种物料的总和）

③计算承接订单容量（在制定时间内已签下的订单量 ④确定剩余订单容量（某种物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和 3.制定订单计划 内容：

①对比采购需求与供应容量

②供需综合平衡

③确定余量认证计划 ④制定订单计划

下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量

下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间

第三节 采购预算

1.采购预算的概念

（1）采购预算的定义—一种用数量来表示的计划，是将企业未来一定的时期内经营决策的目标通过有关数据系统的反应出来，是经营决策具体化和数量化的表现 （2）采购预算的作用

①保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致

②协调企业各部门之间的合作经营

③在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性

④对企业物流成本进行控制和监督 （3）采购预算编制的原则 ①实事求是的编制采购预算

②积极稳妥留有余地地编制采购预算 ③比质比价编制采购预算 （4）采购预算的编制步骤

①审查企业以及部门的战略目标 ②制定明确的工作计划 ③确定所需的资源 ④提出准确的预算数字 ⑤汇总 ⑥提交预算

2.采购预算的编制方法

（1）弹性预算—又称变动预算，它是根据计划期内可能发生的业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适应于不同生产经营活动水平的一种费用预算

①首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围，其变化范围可确定在企业正常生产能力的70%和110%之间，其间期取为5%或10%，也可取计划期内最低业务量和最高业务量为其下限和上限

②要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用部分和固定费用部分

③弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算 （1）概率预算—用可能性的大小来编制的预算 ①销售量的变动与成本的变动没有之间联系

这时，只要用各种的概率分别计算销售收入，变动成本，

固定成本的期望值，然而即可直接计算利润的期望值 ②销售量的变动与成本的变动有直接联系

需要用计算联合概率的方法来计算利润的期望值

（3）零基预算—在编制预算时，对于所有的预算项目均以零位起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小的一种预算方法 步骤：

①提出预算目标

②开展成本—收益分析 ③分配资金落实预算

（4）滚动预算—连续运算或永续运算，主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定的期限（一般是一年）

第五章 供应商选择与供应

商管理

第一节 供应商的选择

1.供应源调查

分为：资源市场分析，供应商初步调查，供应商深入调查

（1）资源市场分析 ①资源市场调查的内容 --资源市场的规模，容量，性质（多大范围，多少资源量，多少需求量，买方还是卖方市场，竞争还是垄断市场，新兴还是没落的市场） --资源市场的环境如何（市场的管理规范化程度，发展前景）

--资源市场中各个供应商的情况如何 ②资源市场分析的内容

--要确定资源市场是紧缺性的还是富裕性市场？是垄断性的还是竞争性的市场？

--要确定资源市场是成长型的还是没落型的市场？ --要确定资源市场总的水平，并根据整个市场的水平来选择合适的供应商

（2）供应商初步调查

①供应商初步调查的目的—为选择最佳供应商做准备，为了了解和掌握整个资源市场的情况

②供应商初步调查的特点—调查内容浅，调查面广 ③供应商初步调查的方法—访问调查法， ④供应商分析的主要内容

--产品的品种规格和质量水平是否符合企业的需要，价格

水平如何

--企业的实力规模，生产能力，技术水平，管理水平和企业的信用度如何

--产品是竞争性的商品还是垄断性的商品

--地理交通如何，进行运输方式，运输时间，运输费用分析，看运输成本是否合适 （3）供应商深入调查

经过初步调查后，准备发展自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动

深入调查需要较多的时间和精力，成本高，只有以下情况才需要：

①准备发展成紧密关系的供应商 ②寻找关键零部件的供应商 2.供应商选择的指标

（1）供应商选择指标确定原则 ①价格 ②服务 ③质量 ④位置

⑤供应商存货政策

⑥柔性（能够回应需求改变，接受设计改变） （2）供应商选择指标体系设置 ①供应商的产品价格

--产品价值估计方法—成本法（计算物品的采购成本成本价格和采购费用），收益法（注重新资产带来的收益能力，不考虑它的取得和建造成本），市场法（在活跃的公开市场，同类商品多家供应的物品用市场法） --影响供应商价格的因素

成本构成（原材料，劳动力，技术要求和生产力水平）和市场构成（经济，社会，技术发展水平） --供应商产品定价的方法

成本导向定价法，需求导向定价法（随行就市），市场导向定价法（最常见） --供应商产品成本控制

采购物料项目（供应商生产商品采购的物料） 选择原材料供应商 采购批量和到货时间

②供应商的产品质量—样件物料质量和批量物料质量 --认证过程中的质量控制（初选供应商的质量控制，样件试制的质量控制，中试认证的质量控制，批量认证的质量控制）

--质量的定位标准（性价比来平衡）

③供应商的服务（安装服务，培训服务，维修服务，升级服务，技术支持服务） ③供应商评估方法 --供应商走访（目的：核实供应商在问卷调查中所回答问

题的信息，与潜在的供应商讨论产品和服务，以及如何来满足买方需求，解决不确定因素，存在的问题或矛盾和冲突，建立买卖双方企业的关键人员之间的人际关系） 的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品设计

--建立持续改进小组，促进持续改进的进行 --招标法（以招标的方式吸引多个由实力的供应商来投标竞争，然后评定分析选择最佳的供应商）

--协商法（供货方较多，企业难以抉择时，先选出几个条件较好的供应商然后分别进行协商，再确定） ④采购中的职业道德规范

第二节 供应商管理

（一）供应商质量管理的概念 1.供应商质量管理的含义和内涵

①概念—在特定的绩效范围内，符合和超过现有和未来客户期望或需求的能力 ②内涵：

--一贯符合和超出标准绩效的能力（供应商每次都满足或超出买方要求）

--现在和未来客户期望或标准（供应商必须满足或超出现有的需求标准，同时有能力满足未来需要）

--供应商的质量不仅仅是指产品的实体特性（服务） 2.供应商质量管理的意义 ①供应商对产品质量的影响

②供应商质量高低回影响到供应到现在及将来的绩效水平（供应商的绩效：供应商对设计和计划变动的应变能力，实体产品质量，物料/产品配送）

③供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径 ④许多公司从供应商那里采购完全配套甚至最终产品，提供的产品占最终产品的比例越大，它们对公司全部产品成本和质量的影响越大 （二）供应商质量管理策略 1.提供明晰的产品说明书（更好的了解产品，减少交涉环节的成本）

2.明确采购方的期望（采购方自身的需求能力和供应方沟通能力）

3.采购方的态度（通情达理，双方多做交流沟通） 4.供应商数量优化（集中精力，时间和资源在少数重要供应商上，80/20规则） 5.供应商绩效评定（促进供应商提升供应水平，为供应商奖惩提出依据，也为了了解供应的不足，并反馈给供应商。反应供应商质量，供应，价格及支持与配合等方面表现的绩效衡量） 6.供应商的持续改进

--定期召开合作策略回顾和发展会议 --建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到

--建立跨职能小组，管理和改进联盟与伙伴关系 7.供应商激励 8.供应商质量认证

第三节 供应商管理系统

1.供应商的分类

矩阵分类法：商业型供应商，重点型供应商，优先型供应商，伙伴型供应商 2.供应商合作伙伴关系

（1）供应商合作伙伴的概念—在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险，共享利益的长期的合作关系 含义：

①发展长期的相互依赖的合作关系

②这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通

③双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划

④双方相互信任，共担风险，共享信息 ⑤共同开发，创造

⑥以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高 （2）供应商合作关系与传统关系的区别 传统供应商的弊端：

①采购过程中信息封闭，双方做不到有效的信息共享，影响采购效率，造成采购，库存成本的大大增加 ②对产品质量，交货期的控制难度大

③双方的关系未能很好的协调，竞争多于合作，时间浪费在了日常问题解决和频繁选择供应商上面，未能双赢 ④供应商对用户需求变化反应迟钝，缺乏应付需求变化的能力

（3）建立供应商合作伙伴关系的意义

通过与供应商建立长期合作伙伴关系，可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性；可以降低企业的原材料，零部件的质量；可以加强与供应商的沟通，改善订单处理的过程，提高材料需求准确性；可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；可以与供应商共享管理经验，推动企业整体水平的提高

（4）供应商合作伙伴关系的分类

①基本的（重点在于降低成本和风险）

②适中的（与职能目标直接挂钩，采用标准化程度更高的方式）

③高层的（高层次协议直接支持公司或业务单位的需要，其范围是企业的而非职能的）

（5）几种典型的供应商合作伙伴关系 ①战略性原材料联盟 ②先进技术发展伙伴关系

③供应商早期参与流程设计的技术联盟

为了缩减成本，与供应商建立一个联盟，让供应商参与早期的设计，采购方通过其长期资产需求计划影响联盟供应商研发投资的分配，供应商也影响着采购方的更新和新建设备的设计。与供应商建立总成本最低的系统，⑥不断关注双赢机会 ⑦广泛沟通和分享信息 ⑧建立信任 ⑨资源让步

⑩关于联盟和合作伙伴关系目标和期望利益的内部教育 11人员发生变动时，保持联盟与合作伙伴关系的能力 ○

第六章 采购定价与合

取得投资的合理回报

3.建立供应商合作伙伴关系

（1）供应商合作伙伴关系建立的途径 步骤：

①首先采购部门要在供应市场调研的基础上对有关部门采购的物品进行分析，分类，根据预先设定的伙伴关系型供应商要制定供应商分类模块，确定伙伴型供应商对象

②根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制定出达成目标的行动计划

③通过供应商会议，供应商访问等形式对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量，交货，降低成本，新产品，新技术开发等方面的 进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动

④在公司内部还要通过供应商月度考评，体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求 （2）伙伴关系的评价 以下原则判断是否奏效： --具有正式的沟通程序 --致力于供应商的成功 --共同获利

--关系稳定，不依赖个别人 --始终仔细审视供应商绩效

--双方对对方具有合理的预期/期望 --员工有责任遵循职业道德 --共享利益信息 --指导供应商改进

--基于采购的总成本进行非敌意切磋，共同决策 （3）避免合作伙伴关系失败的要点

①高层管理的承诺（最核心问题，支持建立伙伴关系的资源，人员，信息和预算资金。没有组织性保障是不会成功的）

②严格的供应商选择过程 ③持续努力的改进 ④目标一致

⑤合作伙伴关系支持体系和文件

同

第一节 采购定价

1.采购价格概述

（1）采购价格的概念-以标准货币单位为尺度的商品或服务的价值，也就是说商品的价值与货币价值的对比 弹性需求：轻微的价格变化就可导致需求的幅度变化 （2）采购价格的种类

①送达价（供应商报价中含将商品送达采购方仓库或指定地点，期间所发生的各项费用）

②出厂价（不包括运送责任，采购商自提） ③现金价（一手交钱一手交货）

④期票价（采购方以期票或延期付款的方式采购商品） ⑤净价（供应商实际收到的货款，不再支付任何交易过程中的费用）

⑥毛价（供应商的报价，可以因为某些因素加以折让） ⑦现货价（每次交易时，由供需双方重新议定价格，即使签订买卖合约亦已完成交易后即告终止）

⑧合约价（买卖双方按照事先议定的价格进行交易） ⑨实价（采购方实际上所支付的价格） （3）采购价格的影响因素

①供应商成本的高低（最根本最直接的原因）

②规格与品质（规格要求越复杂，采购价格就越高） ③采购物品的供需关系（采购物品为紧俏商品时，价格会抬高，当物品供过于求是，采购方可以获得最优价格）④生产季节与采购时机（在生产旺季前作提前做好生产计划，采购计划）

⑤采购数量（大批量和集中采购可有效降低价格） ⑥交货条件（运输方式，交货期） ⑦付款条件 2.采购定价方法

①产品生命周期成本法—以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用

含义包括：涉及购置，使用，保养和报废物理资产的成本，包括可行性研究，调查，开发，设计，生产，维护，③谈判时间(买方永远都不应该表现出紧急需求某种产品的情况)

更新和报废等成本，以及在资产拥有期间相关的支持，培训和运作等成本

②目标成本法—源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本

含义包括：采购方首先依据市场供需情况预测产品是市场价格，然后扣除自己计划得到的利润，即确定了产品的目标成本（动态的，随供求情况变化而变化）

可在以下情况下应用：客户对于供应链有一定的影响，在采购双方之间存在着类似于联盟企业之间的那种忠诚关系，供应商也能从成本降低中有所收益

第二节 采购谈判

1.谈判的概述

（1）谈判的定义—指企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项，如商品的品种，质量标准等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系

（2）谈判方法分类

①价值型谈判（常用的谈判法，彼此的利益都得到了基本满足）

②强硬型谈判法（特殊情况下使用，目的在于争取胜利，施压提出威胁要求对方做出让步）

③温和型谈判法（一般不采用，双方维护朋友关系，对人对事都具有弹性，妥协） （3）采购谈判的内容

①商品的品质条件；②商品的价格条件；③商品的数量条件；④商品的包装条件；⑤交货条件；⑥货款的支付条件；⑦货物保险条件;⑧商品的检验与索赔条件;⑨不可抗力条件; ⑩仲裁 (4)谈判的作用

①可以争取降低采购成本 ②可以争取保证产品质量 ③可以争取采购物资及时送货 ④可以争取比较优惠的服务项目 ⑤可以争取降低采购风险

⑥可以妥善处理纠纷,维护双方的效益及正常关系,为以后的继续合作创造条件 (5)采购谈判的影响因素

①谈判参与者(谈判过程中的行为和态度部分受到个人性格的影响.谈判经验和个人经验很重要)

②谈判形式(谈判参与者在谈判中的强势与弱势有关,尽量使自己处于强势地位)

2.采购谈判的过程—谈判前,谈判中,谈判后 (1)采购谈判前计划的确定 谈判计划的步骤:

①确立谈判的具体目标 ②分析各方的优势和劣势 ③收集相关信息 ④认识对方的需求 ⑤识别实际问题和情况

⑥伟每一个问题设定一个成交位置 ⑦开发谈判战略与策略

⑧向其他人员简要介绍谈判内容 ⑨谈判预演

(2)采购谈判过程中的步骤

阶段一：双方互做介绍,商议谈判议程和程序规则

阶段二：探讨谈判所涉及的范围，即双方希望在谈判中解决的问题

阶段三：要使谈判成功，双方需要达成一致意见的共同目标

阶段四：在可能的情况下，双方需要确定并解决障碍谈判达成共同目标的分歧（所要解决的问题，各自提出解决问题的办法，考虑可以做出哪些让步 阶段五：达成协议，谈判结束 （3）采购谈判后的工作

①起草一份声明，尽可能清楚地详述双方已经达成的内容，将其呈送到谈判各方以便提出自己的意见并签名 ②将达成的协议提交各双方各自的委托人，也就是双方就哪些事项达成协议，从改协议中可以获益什么 ③执行协议

④设定专门程序监察协议的履行情况，并处理可能会出现的任何问题

⑤在谈判结束后举行一场宴会时必不可少的，在激烈交锋后，这种方式可以消除谈判过程中的紧张气氛，有利于维持双方的关系

3.采购谈判的策略和技巧

①投石问路策略（在谈判中，当买方对卖方的商业习惯或诸如产品成本，价格问题不太了解时，买方主动摆出各种问题，并引导对方做比较全面的回答，从中得到有用的信息，一方面使对方感觉到自己是谈判的主角和中心，也可以摸清对方的底细争得主动）

②避免争论策略（保持冷静，倾听对方意见并委婉提出自己意见或“休会”）

③感情沟通策略（如果与对方直接谈判的希望不大，采取迂回的政策，通过其他途径接近对方，沟通了情感后再谈判）

④声东击西策略（为达到某种目的，有意的将洽谈的议题引导到无关紧要的问题上，转移对方注意力，以实现） --双方必须在协商一致的基础上达成协议，任何一方都不能把自己的意志强加于对方

⑤最后通牒策略（处于被动地位的谈判者，总希望谈判成功，当双方各执己见时，主动方可利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件） ⑥其它谈判策略。 技巧：

--在谈判议程中，比较困难的议题安排到后面去谈

--提问问题是探听情况和收集信息以及给对方施压的有效途径，也可以来调控谈判的方式和进度 --谈判陷于僵局时，双方作出让步可以对谈判起到推动作用

--谈判是人与人之间的交流，因此很有必要权衡谈判对方 的个性以及驱动对方谈判的动力

第三节 采购合同

1.采购合同的概念

（1）采购合同的定义—是经济合同的一种，是供需双方为执行供销关系，明确双方权利和义务而签订的具有法律效益的书面协议 （2）采购合同的特征

①采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般行为

②采购合同是当事人之间的合法行为 ③采购合同具有明确的目的性

④采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织 ⑤采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵循等价交换的原则

（3）采购合同的作用

采购合同是企业之间经济联系的主要形式。根本作用在于用经济方法正确处理供需之间的经济关系，吧生产和需要直接，具体地连结起来

①采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作 ②有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益

③有利于采用法律管理经济 （4）采购合同的签订原则 ①合法的原则

--当事人的资格必须合法 --采购合同的形式必须合法 --签订采购合同的形式必须合法 --采购合同的内容必须合法

②平等互利，协商一致，等价有偿的原则 --合同双方在经济法律地位上是平等的，并在合作中都有利益可得

--双方必须坚持等价有偿的原则，任何一方都没有要求对方提高无偿服务的权利 2.采购合同的种类

（1）按照有效性的合同分类

--有效的采购合同，效力待定的采购合同，无效的采购合同，可撤销的采购合同

①有效的采购合同—指采购方与出卖方订立的采购合同是符合国家法律的要求，具有法律效力，受国家法律保护的采购合同

采购合同有效的条件：

--合同的当事人符合法律的要求，即签订合同的主体具有相应的民事行为能力

--意思表示真实，合同表达的是当事人内心的真实想法 --合同的内容不能违反法律和社会公共利益，否则不能得到法律的保护

②效力待定合同—指合同已经成立，但因其不完全符合合同生效的条件，其效力能否发生尚未确定的合同 《采购法》规定一下三种伟效力待定采购合同： --限制行为能力的人订立的合同

--无代理权人以他人的名义订立的合同 --无处分权人处分他人财产的采购合同

③无效的采购合同—指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不受法律保护的合同 包括以下五种情况：

--一方以欺诈，胁迫手段订立的合同，损害国家利益的合同

--恶意串通，损害国家，集体或第三人利益的合同 --以合法形式掩盖非法目的的合同 --损害社会公共利益的合同

--违反法律，行政法规强制性规定的合同

④可撤销的采购合同—在订立合同时，当事人的意思不真实，或一方当事人使对方在违背真实意思表示的情况下签订的合同 包括三种情况：

--重大误解的采购合同 --显然不公平的采购合同 --欺诈，胁迫的采购合同 （2）几种特殊的合同

①分期付款的采购合同—在合同订立后，出卖人把标的物转移给买受人占用，使用，买受人按照合同的约定，分期向出卖人支付价款的合同

②凭样品采购的采购合同—以样品表示标的物质量，并以样品作为交货依据的采购关系

③试用的采购合同—卖方将标的物交给采购方，由采购

方在一定时期内试用，并在试用期内有权选择购买或退回的一种采购合同 ④招.投标采购合同

3.采购合同的内容和形式

（1）采购合同的组成要素—开头，正文，结尾，附件 ①商品的名称.品种.规格.型号等

②质量条款（内在因素和外观形态） ③数量和计量单位 ④商品的价格

⑤交货的期限，地点和方式

⑥产品的包装标准和包装物的供应和回收 ⑦商品的验收方法 ⑧违约责任 ⑨结算方式

（2）采购合同实例 181页 4.采购合同的履行与监督

（1）采购合同履行的基本原则 ①全面履行原则（当事人按照约定全面履行自己的义务） ②协作履行原则（采购合同当事人在全面履行合同义务的同时，应当履行依据诚实信用原则所产生的附属义务，这些义务包括通知，协助，保密等） （2）纠纷的解决与索赔

买卖合同纠纷：指采购合同当事人之由于违反采购合同的责任，即违约责任引起的（违约责任：当事人不履行合同义务的行为，当事人有过错，当事人违约行为给对方造成损失和守约方损失与违约方的行为有因果关系） ①纠纷的解决途径 1）和解或者调解

和解：协商解决，发生买卖合同争议后，合同各方当事人直接进行切磋，在互相谅解的基础上解决争议的一种方式

调解：是指买卖合同当事人之间发生争议后，由第三方对争议各方依理依法进行劝说，并使争议双方在互相谅解的基础上自愿达成和解协议的一种解决争议的方式 2）仲裁—指买卖合同的当事人通过协议将其争议提交给仲裁机构，由仲裁机构依照仲裁程序对其争议做出裁决从而解决争议的一种具体方式 3）诉讼—买卖合同当事人之间产生纠纷以后再没有有效仲裁协议的情形下，其中的一方向人民法院提起民事诉讼，请求人民法院予以解决争议的一种具体方式 ②采购损失的索赔

是给对方当事人造成的财产损失，包括时间损失和可得利益损失，是合理预见的损失，而不是没有限度的 向对方支付一定数额的违约金，约定违约金具有补偿性质，如果违约金低于实际造成的损失可向人民法院或仲裁机构予以适当增加，如果合同中既约定违约金，又约

定定金的，选择一种来承担，不能同时并用

5.采购合同的终止—由于某种法律事实的出现而使得采购合同当事人之间已经存在的权利，义务不复存在 （1）采购合同终止的原因 ①义务已经按照约定履行 ②合同解除 ③债务相互抵消

④债务人依法将标的物提存 ⑤债权人免除债务 ⑥债权债务同归于一人

⑦法律规定或者当事人约定终止的其他情形 （2）采购合同终止的方法 ①采购合同清偿

清偿：供采双方都按合同履行完了自己的义务，采购方得到了标的物及其所有权，供应商得到了价款，做到了“货款两清”，合同终止

②合同解除—指采购合同有效成立以后没有履行完毕之前，在一定条件下，因当事人一方的意思或者双方的协议，而使基于合同存在的权利义务关系予以终止的行为 包括：协议解除，法定解除 协议解除：（分为事先解除及满足了合同约定的条件和事后解除及双方协商后）指供采双方当事人经过协商一致而解除合同关系的双方法律行为

法定解除：指采购合同有效成立后，没有履行或者履行过程中，当事人一方使用法定解除权而终止采购合同的一种单方的法律行为

法定解除应符合以下条件：

1）因为不可抗力不能实现订立合同的目的

2）在履行期限届满之前，当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行主要债务，另一方当事人可以解除合同

3）当事人一方延迟履行主要债务，经催告后在合同期限内仍未履行 4）当事人一方延迟履行债务或者有其他违约行为致使不能实现合同目的，这时应当允许当事人解除合同

③合同的抵消—采购合同债务的相互抵消，是指采购合同中双方当事人互相有债务时，各自用自己的债权在对等的数额内同对方抵消债务的行为

④采购合同的提成—是指在采购合同中因享受权利的一方当事人的原因而无法向其交付合同的标的物时，履行义务的一方当事人将标的物交给提存机关而使采购合同的权利义务关系终止的单位法律行为 提存的条件：

1）债权人无正当理由拒绝受领 2）债权人下落不明 3）债权人死亡为确定继承人或者丧失民事行为能力未确

定监护人

4）法律规定的其它情形

⑤采购合同的债务免除—采购合同中债权人免除债务人债务的单方法律行为

⑥采购合同的债权债务混同—在采购合同中债权人和债务人成为同一个人，致使债权人和债务人之间的权利义务关系终止

第七章 采购质量管理

第一节 采购质量与采购质量管理 1.采购管理

（1）质量的概念与属性

定义：产品和服务所具有的能够满足特定需求的所有特征和属性，适合使用，符合要求，产品特性符合其应达到的要求的程度，包括可靠性，可维护性及安全性

（2）采购质量的概念—与采购活动相关的质量问题，是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择，评价，验证，从而确保采购的产品符合规定的质量要求

2.全面质量管理—通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能够得到持续不断的改进和提高的综合管理经验 全面质量管理的内涵：

①全面的质量，包括产品质量，服务质量，成本质量 ②全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程

③全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组

④全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系

⑤是全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求

质量管理大师戴明的PDCA（P—plan,计划；D—do,执行；C—check，检查；A—act,处理）循环，强调自主管理，主动管理

计划阶段：看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题

执行阶段：实施改进，并收集相应的数据

检查阶段：对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合

处理阶段：如果改进效果好，则加以推广，如果效果不好则进行下一个循环 PDCA循环的特点：

1）大环套小环（各部门都可进行）

2）阶梯式上升（第一循环结束后则进入下一个更高级的循环）

3）循环往复，永不停止

3.采购质量管理—就是对采购质量的计划，控制，组织和协调，通过对供应商质量的评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动 （1）采购质量管理对于企业的作用 ①有利于提高企业产品质量

②有利于企业生产有节奏，持续进行

③有利于保证企业产品生产和使用环节的安全 （2）采购质量管理的内容

①采购部门的质量管理（复杂的采购情况，要科学的统计分析）

1）物料采购的质量管理 2）物料采购的组织工作 3）物料采购供应的协调工作 4）物料采购供应的控制工作 ②供应商认证与评估 ③产品检验 作用：

--严把质量关，确保最终产品质量

--进行质量检验，对供应商进行事后质量监督 --发现问题，分清责任

--摸清质量状况，有利于保管保养 （3）采购质量管理的基本原则—5R ①适当的质量（right quality）--性价比 ②恰当的供应商（right supplier） ③恰当的时间（right time） ④恰当的数量（right quantity） ⑤恰当的地点（right place） （4）建立采购质量管理体系

①培植现代质量管理理念，强化采购质量意识 ②加强采购全过程质量管理

全面质量管理的运用：明确各部门的质量职责，建立相应的质量控制程序；建立健全采购质量管理制度；加强对供应商的动态管理；严格把好质量检验关；加强不合格品的控制

③努力做好采购质量管理的基础工作 1）做好采购相关信息的工作 2）重视提高采购人员的素质 3）做好采购的标准化工作（“顾客第一”，“系统化”） ④建立采购质量保证体系

1）明确采购质量的目标，采购质量计划，采购质量标准 2）严格的采购质量责任制 3）专职的采购质量管理机构

4）采购管理业务标准化和管理流程程序化 5）高效灵敏的采购信息及采购系统 6）供应商的质量保证活动

单位

③批量和样本大小

第二节 采购质量管理的基本技术

1.调查表法—利用统计图表手机数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查法，核对表，统计分析表

(1)缺陷位置调查表—将缺陷位置标出后的平面图，常用于产品的外伤，脏污等位置有关问题的分析

(2)不合格调查表—把表格放在验收现场,直接填写,可对不合格原因进行粗略分析

(3)矩阵调查法—把造成采购质量问题的成对因素,分别排成行和列,在其中的交叉点标出调查的问题 程序如下:

①明确收集数据的目的,即需要解决什么问题 ②确定为达到目的所需收集的数据 ③确定对数据的分析方法和负责人

④根据目的设计调查表格式,包括调查人,时间,地点和方式等

⑤对收集的数据进行检查 ⑥评定和修改调查表格式

2.因果图

（1）因果图应用介绍

基本格式：特性，原因，枝干 程序及注意事项：

①确定需要解决的一个主要质量问题，主要问题不能笼统不具体，不能确定多个主要质量问题

②画出主干线，并在右端方框内填入质量问题

③确定潜在原因的主要类别并作为大枝分别画于主干线两侧。五个方面分析：人，机器，原材料，加工方法，工作环境

1）组织相关人员进行原因分析，并将大家的意见从大到小，从粗到细的画在图上

2）因果关系的层次要分明，展开分析直至能够找出真正原因，直到可以直接采取具体措施为止 ④对结果又最大影响的原因进行标记

⑤记入必要的有关事项，如标题，绘制人，日期，参加人员以及其他可供参考的注意事项 （2）采购质量的因果图举例

2.抽样检验—从批量为N的一批产品中随机抽取其中的一部分单位产品组成样本，然后对样本中所有单位按产品的质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格与否的过程 （1）抽样检验的基本术语

①批：相同条件下制造出来的一定数量的产品，称为批。 在各种条件基本相同的生产过程中连续生产的一系列批称为连续批；不能定为连续批的批称为孤立批

②单位产品：为了实施抽样检查而面对产品划分的基本

批量：批中包含的单位产品个数，以N表示

样本大小：随机抽取的样本中单位产品个数，以n表示 ④抽样检验方案：抽样检验的方案是指规定样本的大小和一系列接受准则的一个具体方案 ⑤两类风险α和β

α：将合格的批误判为拒收，对供方不利，生产方风险 β：不合格的批误判为可以接受，采购方风险 （2）抽样方案分析 ①产品质量特性分类

1）计数抽样方案：计点值（缺陷值）或计件值（不合格品数）

2）计量抽样方案：计量值（强度，尺寸等） ②按抽样方案的制定原理分类

1）标准型抽样方案：为保护生产方利益，同时保护使用方利益，预先现在生产方风险α的大小而制定的抽样方案

2）挑选型抽样方案：是对经检验判为合格的批，只要替换样品中的不合格品；而对于经检验判为拒收的批，必须全检，并将所有不合格品全部替换成合格品

3）调整型抽样方案：由一组方案（正常方案，加严方案和放宽方案）和一套转移规则组成，根据过去的检验资料及时调整方案的宽严 ③按抽样的程序分类：

1）一次抽样方案：仅需一次从批中抽取一个大小为n样本，便可判断该批接受与否

2）二次抽样方案：抽样可能要进行两次，对第一个样本检验后，可能有三种结果：接受，拒收，继续抽样 3）多次抽样方案：需要抽取两个以上具有等同大小样本，最终才能对批做出是否接受的判定 （3）计数标准型一次抽样方案： ①接受上界P。：设交验批的不合格率为P，当P≦P。时，交验批为合格批，可接受

拒收下界P1：设交验批的不合格率为P，当P≧P1时，交验批为不合格批，应拒收 ②一次抽样方案（n；A）：指从批中抽取一个大小为n的样本，如果样本的不合格品个数d不超过预定指定的数A，判断此批为合格，否则判为不合格 ③抽样方案的制定：根据确定好的P。，P1，α，β值来制定的，α=5%，β=10%

④标准型一次抽样方案的制订和实行步骤 1）规定单位产品需要检验的质量特性值 2）生产方和使用方共同协商P。，P1，α，β的大小 3）组成交验批

4）按照国标GB/T13262-91检索出对应的抽样方案

5）随机抽取大小为n的样本 6）检查样本，记录不合格数d

7）交验批判断：若d≦A，接受交验批；若d>A，拒收交验批

8）交验批的处置

4.直方图

（1）直方图的用途：是把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况 （2）直方图的画法 212-213

（3）直方图的观察与分析

①双峰型：出现两个双峰。原因是观测值来自两个总体，两个分布的数据混合在一起造成的，应加以分层

②锯齿形：凹凸不平。原因是分组数据太多，测量仪器误差过大或观测值数据部准确等造成的，须重新收集和整理数据

③陡壁行：像峭壁一样向一边倾斜。主要原因是进行全数检查，使用了剔除不合格品的产品数据作直方图 ④偏态性：直方图的顶峰向左或向右

⑤平台型：直方图顶峰不明显，呈平顶型。主要原因是多个总体和分布混合在一起，或生产过程中某种缓慢的倾向在起作用，如工具磨损，操作疲劳等 ⑥孤岛型：有像独立的“小岛”。主要原因是生产过程中出现异常情况，如原材料发生变化或突然变换不熟练的工人

直方图的用途：显示所采购物品质量波动分布的状态，直观地传递采购过程质量状况的信息；通过直方图了解所采购产品质量数据波动状况，确定质量改进的方向，便于与供应商更好的沟通，及时改进产品质量 5.质量功能展开（QFD）：是把顾客或市场的要求转化为设计要求，零部件特性，工艺要求，生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想 如何满足内部顾客的需要？

①明确要服务的内部顾客（一般是生产部门） ②了解客户的需求 ③科学选择供应商

④对已采购物料进行检验 ⑤确定改进方向