《MBA人力资源管理》
案 例 集
一、开设此课程的目的
人力资源管理是一门正在迅速发展的学科，是一门系统研究组织内人力资源招募和甄选、培训和开发、绩效评价、报酬管理的客观规律与具体实践的科学。在任何组织中，人力资源管理都是一项最关键的管理职能。本课程将通过讲授人力资本理论、现代企业中人力资源管理的各种职能性活动，如战略性人力资源管理、工作分析、招募与甄选、培训开发、绩效管理、报酬管理、职业生涯管理等，帮助学员提高管理水平，尤其是认识人力资源管理与企业竞争优势的关系。通过案例分析和课堂讨论，帮助学员提高解决人力资源管理问题的能力。
二、必读教材
雷蒙德·A·诺伊等著，《人力资源管理：获得竞争优势》，中国人民大学出版社，2001年
三、参考书
1、劳伦斯S．克雷曼著，《人力资源管理一获得竞争优势的工具》，机械工业出版社，1998年
2、加里德斯勒著，《人力资源管理》（第六版），中国人民大学出版社，1999年
3、亚瑟·W·小舍曼等著，《人力资源管理》，东北财经大学出版社，2001年
4、西蒙·多伦等著，《人力资源管理—加拿大发展的动力源》，中国劳动社会保障出版社，2000年
四、成绩构成
1、出勤 10%
2、课堂讨论参与的主动性及个人演讲表现成绩 20%
3、个人案例分析报告的质量 25%
4、小组案例分析报告的质量 15%
5、考试（开卷） 30%
五、教学计划
六、有关说明
1、 认真按教学计划准备案例及阅读有关资料。
2、 个人及小组作业各二次，在要求的时间内交上。
3、 案例分析报告评价标准：相关知识的运用、分析能力、逻辑性、对信息
的敏感性、文字表达能力、对策的可行性及案例的整洁程度。
如何做好案例分析
一、案例教学的目的和作用
案例方法与其它教学方法的不同之处在于它要求学生积极参与而不是被动接受。案例法将学生置于模拟的企业环境之中并且替代需要作出一系列决策的业务经理的位置。因此可以将案例的定义归纳如下：
典型的案例是某个企业问题记录。这一企业问题实际上是业务经理们曾经面临的，连同他们所必须倚仗的周围的各种情况、观点以及各种见解。这些真实的也是特定的案例要求学生提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且最后作出有关应当采取的行动的决策。
对于案例法来说，得出一个结论的过程才是重要的。教师希望通过案例分析使学生的技能得到提高。这一技能包括作出各项决策，以适应的分析支持那些决策，学习用口头和笔头来表达他们的观点，这要求学生既要决定问题所在又要决定解决方案。这样，这种教学方法调动了学生责任感，并且学生一方要投入大量的时间。
由于教师常常要求学生们在有限的时间里根据极少量的信息来作出决策，案例法便经常使得学生感觉到没有把握。任何案例都没有唯一正确的答案，这更加重了不确定感。案例分析的目的并非是为了得到一系列正确答案，而是学习利用可以得到的信息数据来自圆其说，这一方法唯有通过“做”才能真正学到。
在案例教学法下的学习将导致辩论思维能力的提高。学生将学会怎样在分析具体的问题时能有效地自圆其说。表达能力的提高也是很重要的。学生们将学会一种有说服力的、令人信服的方式来陈述他们的分析。他们必须就自己的分析和行动方案来抵挡班上其他同学的反驳挑剔。在课堂讨论中，每一个学生都会发现班上其他人的观点与自己不同。在一些案例中，这可能是因为每个人过于看重了某些要点，与其他人相比，一些因素被赋予的权重更大一些。提出观点并且反驳对方观点的过程使得班上的每个人在辩论开始前必须重新考虑自己在这个案例中所持的观点。这就使人们对问题的理解更清楚，识别出案例中的事实和现象的许多而且经常是对立的解释，并且对作出管理决策的复杂性有一个更深刻的认识。
二、案例分析的程序
在对采取案例教学法的课程做准备的过程中，学生首先应该快速阅读案例，其目的是得出对案例中提出的问题类型、涉及到的组织类型等的感性认识。接下来，学生应该通读案例以掌握案例中的关键事实。学生不应该盲目地接受所有列举的数据，因为并不是所有的信息都同等的可靠或者相关。在这一过程中，要经常想到利用案例中列举出来的数字数据，以得到一些将有助于分析案例中所涉及到的问题的结论和比较，在完成分析之前，案例要研读多遍。
学生必须根据形势的各个方面，通过作出合理的假设来补充事实。商业决策的作出很少是建立在充分的信息基础上的。全部案例都是真实的商业案例。有关主管们所掌握的全部信息都提供给了学生。学生们常常不会相信在作出决策的时候获得得信息的水平是如些之低，但事实往往如此。在这样的情况下，所需要的是作出合理的假设并且学会在不确定的状态下作出决策，学生方面通常极不情愿这样做，但是在合理假设基础上作出决策的能力是一名实际工作中的经理人员所必须加以提高的技能。
一旦学生已经掌握了案例中的事实。下一步就是去辨别并且逐一登记这些事项和问题。这些事件往往会是很模糊的，而学会把问题从表象中分离出来是需要掌握的一种重要技能。常常还会有大量的相关的小事件，因此有必要把问题分解成许多个组成部分。
在对案例进行准备的过程中，下一个步骤是分辨出可供选择的行动方案。通常对于案例中的问题可以有很多可能的解决方法，此时学生应该小心谨慎，以防在几种可能的替代方案被综合权衡评估之前就被限死在区区某一种方案上。
再下一个步骤就是评估每一种可供选择的行动方案。正是在分析过程中的这一阶段，要求学生能针对每一种可供选择的方案将所有的事实加以整理和分析。在这里，那些要求学生作出的各种假设是非常重要的。学生必须全面运用包括定性分析和定量分析在内的所有可能的分析技能。
在所有的选择方案被彻底地分析之后，学生必须作出有关明确的行动方案的决策。应该意识到，好几种备送方案中的许多都可能“奏效”，对于案例中的事件还有许多种不同的解决方法。但最根本的出发点是要保证考虑真正确定下来的行动方案是否已经从所有的角度进行了彻底的分析，是否具有内在的一致性，并且是否有可能符合经理人员的目标。
一旦一个总体的战略被定下来，对如何执行这一战略加以考虑是非常重要的，在这一阶段，学生必须决定谁去做什么，在什么时候做以及如何去做。教师也许会通过提出这样的问题来开始一堂课，“王厂长明天应该做什么？”除非学生们已经考虑了所决定的战略的执行，不然他们就会对这样一个问题措手不及。对一个杰出的战略的不适当的执行也许会使整个战略归于失败，因而在这一阶段使其通过一种适当的分析非常重要。
三、课堂讨论
在课堂讨论的过程中，教师将更多地作为主持人而不是授课人。他要引导讨论并且让学生就他们的观点畅所欲言。通过参与这种辩论，学生们能学到大量的东西。其目的是使学生将他们的所有观点变得更趋完整。使之能与公司的目标、公司的优势和弱点、公司的竞争状况、消费者购买方式以及公司可利用的资源联系起来。
学生的课堂讨论应该避免未加分析地重复哪些案例事实。因为学生们应该意识到教师和班上的所有其他同学都已经通读了案例并县熟悉各种事实。这样一来，目的就变成了解释这些事实并且利用它们来支持自己提出的行动方案。显然，案例教学法要求学生花费大量的准备时间，这一切并没有白费。作为回报，在花费了这些时间就上述的各个步骤进行充分的准备之后，学生们将会发现，他们作出正确的管理决策的能力有了显著提高。
例：案例分析的架构
在进行案例分析前，应从彻底地分析案例中的组织所面临的形势着手。这一形势分析包括：以下内容：1、企业基本情况的了解和掌握；2、人力资源管理的现状及问题的性质；
3、涉及人物的特征：4、企业竞争地位及未来发展；5、问题产生的根本原因。这里要说的前提是，—在获得对目前形势的透彻的了解之前，人们不能够立即开始动手做出决策。
一旦准备好了一个详细的环境分析，分析者便处在对形势分析中出现的问题和机会进行概要描述的阶段。这样一来便使得一系列备选方案得以产生。这些备选方案可以被视为问题的解决方法和机会的付诸实现。 对这些备选方案接下来：将运用形势分析来评估。对每一个备选方案从正反两方面做出分析是评估的内容，然后便得到了一个决策。
很自然地会出现这样一个问题：如何评价一个案例分析是否出色呢?教师经常会根据以下要点来评价口头的或笔头的案例分析。
1、要完善案例分析是非常必要的。
对这一条有两种度量：第一，形势分析中的每一个方面都要予以讨论；必须辨别出问题和机会所在：必须捉出备选方案并运用形势分析和相关的财务分析做出评估；必须做出一个决策。忽略了形势分析的某些部分，或者只得到一个备选方案，这都不是一个好的案例分析。第二，上述的每一个方面的分析都必须有一定的深度。
2、避免复述案例中的事实。
每一个案例都有许多真实信息。一件好的案例分析运坩了那些与目前的形势相关的事实以得出扼要的分析要点。一件差的分析则仅仅复述或改写这些事实而没有加进相关的简要说明。
3、做出合理的假设。
每一个案例在一些你想要的信息方面都是不完全的。我们当然希望每一个案例都给出所有必要的信息，但这是不可能的。原因有二：首先，这会使得案例变得过于冗长，从而不能在一段合理的时间内进行分析。其次，也是更为重要的是，不完全的信息是现实世界的正确反映。所有的营销决策都是在不完全的信息基础上做出的。要想收集希望得至，J的信息往往需要太多的费用和时间。
一件好的案例分析必须做出实际的假设来填满案例中的有关信息的间隙。这些假设可能来自于自身的经验和知识。你的假设的合理性将受到你的同学们和老师的挑战。这正是使案例讨论变得激动人心的原因之一。关键在于使你的假设明确并且把它们揉合进你的分析中，这要比含糊地利用它们或者根本没有假设好得多。如果我们做出了明确的假设的话，我们以后还可以回过头来看看我们的假设是对还是错。
4、不要将问题与表象混淆。
在扼要描述一个企业的问题时，一件不好的分析会将表象与真正的问题弄混淆。例如，某人可能列出下面两个问题：(1)积极性下降；(2)人员变动率高。这恐怕并不正确。这些都是表象。真正的问题可以通过提出下面的问题来辨别出：为什么积极性下降或者为什么人员变动率高?例如，人员变动率高也许是因为培训不够充分。但是这可能还不是问题的根源。你还需要提出问题：为什么培训不够充分?可能是经理由于他或她缺乏如何训练人们的知识而忽略了这方面。你所要做的就是不停地问“为什么”，直到你辨别出问题根源让你满意为止。
5、不要将机会与采取的行动混淆。
人们能够认识到一个机会，但是没能采取任何有关行动。例如，对某种商品来说可能存在着一个很大的市场。这是一个机会。然而，一个企业也许会决定不去竞争这个市场，由于缺乏资源或技术或者已经存在着很强的竞争。决策包含着复杂的大量问题和机会的交替。因而，不要把对直接行动的描述——“目标是„„，促进„„”当作对机会的描述。
6、对待目标要实际。
大多数案例都提供了从管理部门得来的关于它们的目标的叙述。例如，它也许说他们希望能使人员流动率控制在10％以内。好的分析应批判地估价这些关于目标的叙述，并在必要时予以修正。然后利用这些修正了的目标作为选择备选方案的部分依据。差的分析要么忽略了对目标的叙述，要么全盘接受。
7、辨认备选方案。
一件好的分析明确地辨认并且讨论备选的行动计划。有些案例，已经提出了备选的方案，而另外一些案例则要求学生必须在已有的基础上加以发展。一件差的分析仅仅明确提出一个或两个备选方案或者仅仅接受那些案例中已经明确指出的方案。
8、避免武断。
在一些案例分析中，做出的决策在形势分析的第一句话里就直截了当地告诉了读者。分析的整个剩余部分便成了设想的解决方法的理由。这种类型的分析极差。其实质上是在完成形势分析之前就断定了一个结论。这样一来，其它的备选方案要么被忽略，要么全被作为不好的看待。而设想的解决方案作为十全十美的来看待。正确的步骤是你应该首先完成你的形势分析和辨认备选方案，然后才能对它们加以评估并做出决策。
9、对每一个备选方案要从正反两方面加以讨论。
每一个备选方案通常都有利有弊。一件好的分析对此进行明确地讨论。相反在一件不好的分析中则看不到对每一个备选方案的正反两面明确地给予讨论。有关问题和机会的叙述作为你讨论的利(机会)、弊，(问题)的基础。不同的利弊与特定的备选方案有关。
10、有效地利用财务利其他数量信息，可以使一件好的案例分析大为增色。