一．在中国的日本企业想要成功的话要做些什么？
1.日本企业的体制问题
日企的衰落很大程度上是由于思路上的保守，日本的“老人经济”负有不可推卸的责任，在日本的大企业中，担任总裁一层的公司高管的经理人一般是60多岁，个别公司的总裁超过70岁也不足为奇，索尼SCE社长久多良木健今年53岁，是索尼历史年纪最轻的副总裁。管理层高度老化，职位晋升论资排辈，以前犯过的错误不敢再犯，从来没做过的不敢做，求稳为主，人员老化让日本企业背负上了沉重的包袱，退休金制度，终身雇佣制度，论资排辈制度成为日本企业与员工之间的雇佣惯例，一个老员工的退休，大企业要支付几十万甚至上百万的美元，这使得企业愈
发保守。
2.日本企业的决策问题
日本企业领导层的老化，使得在其投资战略制定上瞻前顾后，日本企业的投资理念是，不是国家(指吸引外资的国家)选择企业，而是企业选择国家。一方面日本企业认可中国正在成为“世界市场”的趋势，另一方面由于日本企业在东南亚历史悠久，在实际选择国家时，日本海外投资的第一选择仍然是东南亚国家和地区，“希望中国的投资环境更具有吸引力”成为日本企业最常用的官方辞令。而反观微软在亚洲地区遭遇盗版甚烈，但微软依然
在中国已深耕了10年之久，可以说，日本企业正在因为保守而
失去了创业初期敢于冒险的开拓精神。
例如日本家电业的失败，使日本企业在面对中国企业的价格竞争优势的时候，感到恐慌，而当年超越美国的经验，让日本企业认为向外转移生产将不可避免地养育竞争对手并最终败于竞争对手，日本是个缺少资源的岛国，技术是其最重要的资源，如果输出了核心技术，日本企业的优势就会一无所有。因此，当大批欧美企业毫不犹豫的进入中国的时候，日本企业更多采取的是
迟疑不进或忍痛退出。
3.日本企业的用人观念
日本企业对中国人没有吸引力的理由就在于参与经营的当地职员没有发展的机会。在中国大学生眼中，以终身雇佣和论资排辈为特征的日本企业的人事制度好像吃大锅饭的国有企业，而中国雇员所扮演的角色更像是“临时工”，永远无法与日本本土派驻的“合同工”相比。与微软出资扶持本土人才相比，日本企业仅仅把中国的人材当做廉价劳动力，这也反映了日本企业在经营本土化方面落后于欧美企业的现状。
例如： 日本企业在国内的投资回收的关键在于能否吸引优秀的人才，中国英才网曾面向中国大学生实施了一项“中国大学生心目中最佳雇主企业”的调查，结果鲜明地显示出日本企业不受青睐。调查显示，在最有人气的50家公司中，外资企业占了33家，
而日本企业只有索尼、松下和丰田三家。仅从外资企业看，以IBM、微软、宝洁(P&G)、通用电器、摩托罗拉为首的美国企业独占鳌头，而排在日本企业首位的索尼公司仅排名第11位，位居
排名第8位的韩国三星电子之后。
4.日本企业需要本土化
日本企业普遍存在将其在日本市场中取得的成功经验直接套用到中国市场的情况。但中、日两国市场是不同的，过于依赖在日本市场得出的经验，只会使企业在中国市场离成功越来越远。 企业如果能将中国员工的智慧、知识、行动力作为行动基础来进行很好的统合，使中国法人真正掌握决策权以灵活快速地应对市场环境变化，再加上能将这两点作为自己的责任来实行的领导者，那竞争力就可以大大提高。用人来比喻的话，上述三点可以看做是人的身体，要想在中国市场中采取正确的行动，日本企业需要具备这样一个健全的身体。有了身体，不能没有头脑。没有头脑的指挥，身体再怎么调整最终也只能摆出个采取正确行动的姿势。头脑，指的是要思考开展中国业务的战略。企业要根据中国各领域及本公司的实际情况，准确把握所在地区的情况，来构想将来在中国市场所要达到的目标，及实现这个目标需要经历的路程。”抛弃先入为主的观念，分析中国市场，说不定会意外发现企业其实有其他适用于中国市场的优势。要以这些优势为基础，来制定并实施公司的发展战略。此外，企业要时常检查战略
是否符合现实，必要时予以修正。只要不违背这些基本要点，企
业在中国市场的竞争中会有更大的胜算。
二．中国消费者想对日本企业传达的真实想法
日本产品应该面对更多的消费者面对中国广大的老百姓，注重低档商品，日本企业多数认为日本产品在中国当地算是高档商品。如果每月收入达不到2000元以上，无法作为潜在的购买对象来考虑。在拥有13亿人口的中国，这一高收入阶层也仅限于4亿城市居民之中，而且比例也不过1/10左右，充其量也就4000万人，优质优价的策略使得日本企业的市场规模有限。
注：｛最后这点你就朝着日企生产的产品应该面向中国最广大的贫民这个方向写就行了。｝