应收账款也能完美管理？请认真阅读学习吧！
导读应收账款是整体系统运作的结果，是有结构、有次序、有铺垫、有策略的，不可能一步到位解决掉。虽然老板焦急的心情可以理解，但是光心急也没用。那么，从整体结构而言，这个应收账款的整体管理结构里面，要考虑到哪几方面的因素呢?
应收账款问题几乎成为绝大多数经销商为之头疼的难题。特别是现代通路渠道的经销商往往是送出去了货，收回来的却是账，甚至变成了烂账。很多商贸公司的应收货款，少则几十万，多则几百万上千之万巨！老板们这些年辛苦赚到的钱都去哪儿了？都变成了账！
账款形成，主观原因占比高
商贸公司在资金管理方面遇到的账期问题实际上由来已久，主要有以下六方面的原因：
第一，当地市场业已形成的商业风格习惯，例如结一笔压一笔，有些地区的学校网点，非要放假前才结账。
第二，经销商与客户签订的延期付款合同，白纸黑字约定了结算方式，这没什么好说的，毕竟是经销商自己同意的。当然，这里面也存在两个问题，一个是经销商被逼同意的，一个是客户在约定日期到了后，仍然拖延结算。
第三，因为经销商公司内部管理混乱，导致的结算拖延。例如，业务人员流失与更换，账目未交接清楚，甚至是财务人员丢失了欠条单据，业务人员结走货款后，用假欠条顶账等情况。
第四，历史遗留问题没解决好，客户以此来拖延货款结算。
第五，业务人员缺乏足够的应收账款回收技术，就是不会要账，经常有经销
商的业务人员不分时机和场合直接找客户要钱，甚至有在客户早晨刚开门的时候就去要账的。
第六，业务人员压根就不想做好应收账款的工作，那这个原因就很多了，有的是故意整老板，有的是为了讨好客户，有的是刻意积压应收账款，换取自己工作的稳定性。
应收账款因为各种原因不能及时收回，导致商贸公司在整体运营上会出现很多致命的问题。如自身资金周转压力，有些严重的又急需用钱的时候，甚至会让很多商贸公司不得不在外部临时拆借资金，2分或是3分的利息，这直接增加了经营成本。甚至，自己赚的钱还不如放高利贷赚的多。另外，就是有些账目甚至因为时间过长，或是人员更替，而变成烂账。从各种原因来看，主观因素成为引发账期并最终导致严重恶果的主要原因。
作为公司的掌舵人，很多商贸公司的老板对于账期的管理都会持以下几种态度：
首先，在思想层面，老板们肯定是希望能一步到位解决应收账款的问题，最好是两三天之内全部收干净。
其次，对于账期问题，“强调强调再强调”成为老板们一贯的态度和做法。老板在各类会议上反复强调应收账款的问题，希望各位业务人员能主动自觉地做好应收账款的回收工作。
另外，为了激励业务人员尽快回收账款，很多商贸公司会增加应收账款到位奖，单独奖励那些应收账款回收工作比较积极的业务人员。还有一些比较极端的做法是，设定各类客户的欠款上限，到达上限后停止发货，也就是宁可不做生意，也要把钱收回来。
正视账款，从流程中去找解决办法
账款和账期出现的真正原因在哪里？有效的解决方案有哪些？首先，我们要在理论层面把基本的道理搞清楚，我们不是拒绝应收款，而是要保证应收款的良性，接下来我们看看如果通过结合专业的供应商管理系统S6管理软件来管控好应收款问题：
一、应收账款难收，这不是问题，而是结果了！事实情况已经是这个样子了。所以在应收款产生初期就需要进行客户的必要数据分析，比如为什么要做应收而不是现金，这个客户的信用如何，做了应收款，我们的利润有没有达到一个标准。但是作为公司管理层，有时候只有应收款产生后，才知晓，这个已经是结果了，所以我们需要先在友商S6管理系统中将所有客户的信用额度以及账期设定好，这样就不会发生业务人员，甚至是物流人员直接将原定是现金的客户做成了应收客户。
二、结果是由若干个过程所决定的，应收账款也是由前期的若干个业务动作所决定的，所以不要只是纠结有多少应收账款没收回来，而是要更多地研究在此之前的过程中，我们是怎样做的，有没有漏洞在里面。所以当相关人员，需要给客户申请应收账期的时候，需要相关人员事先进行填表备案，内容包括：客户的基本信息以及客户的三证复印件，和客户签订应收款结账方式等，并且相关负责的业务人员，需要承担相应的担保承诺。
三、不要只是停留在表面，客户说没钱结账的背后，还有哪些没说出口的原因？业务人员回来报告说账结不了的背后，还有哪些被刻意隐藏起来的原因？遇到此类问题，业务人员需要做相关说明与担保，而不是脑袋一拍就做主了。
四、销售工作不仅仅是把货卖出去那么简单，货要卖出去，钱要收回来，还
得要确保利润，还得要确保可持续的生意发展。从整体和持续发展的角度来考虑生意，并依此来引导业务人员，通过相关的考核手段进行固化。若是老板自己都缺乏整体和持续发展意识，那也难怪业务人员只会走一步看一步。所以友商软件中除了提供业务员销售计划达成、退货计划达成、回款计划达成以及其他的相关数据，可以全面的提供与解决业务员的全面考核依据，但是不管你如何考核，应收款回款率一定要纳入考核中，并且占比要高。
五、不要完全否定应收账款，这也是一种维护与客户关系、增加客户黏度的一种办法。尤其在某些特殊阶段，例如换取陈列位置，重点主推新品上市等情况下，故意释放结算条件也是个办法。友商软件中可以全面的针对客户的应收款进行分析与预警，确保应收款的良性存在，超期应收款的及时提醒等
系统化解决账款问题
总而言之，应收账款是整体系统运作的结果，是有结构、有次序、有铺垫、有策略的，不可能一步到位解决掉。虽然老板焦急的心情可以理解，但是光心急也没用。那么，从整体结构而言，这个应收账款的整体管理结构里面，要考虑到以下几方面的因素：
一、深入了解客户。商业往来过程中，对客户的了解是合作的基础，了解都不到位的话，所谓的有效沟通、有效合作、有效资源对接，乃至应收账款，也就无从谈起了。那么，这个深入了解究竟包括什么？首先是完整的客户档案作为基础；其次是每个客户的结算流程图，结算关键人，结算特性等等信息。几乎99%以上的经销商都没有对下游客户进行结算流程及特性分析，简单化随意化要账必然很艰难，应收款客户一定要在友商软件中进行相关的账期与结账信息等维护，这样后期系统就可以自动做出相关的数据分析。
二、客户信用等级及动态评估。根据客户的规模实力及历史结算特性，要为每个客户设定信用等级，推算出各自的应收账款上限金额，达到了就要启动内部预警制度。并且，还得根据客户的变化情况（转让迹象，人员更替，内部消息等等），来进行动态的评估及对应调整客户的信用等级，也就是建立前期的风险预防机制。等级变化，需要及时在友商软件中维护。
三、应收账款的透明化。定期在友商软件报表中针对所有欠账的客户，每家欠了多少？是否在正常值以内？当前的结算进度如何？是否在正常流程以内？出现的异常有哪些？是谁在负责跟进等相关报表的提取，并且将这些信息要做到全部透明化，上墙也好，或者做成《应收账款周报表》也好，要及时且透明地展现出来，大家都能知晓，切忌出现搞忘了搞错了之类的情况。让相关人员实时的知道自己的应收款情况
四、员工考核机制。首先，千万不能把应收账款的回收工作独立出来看待，更不能单独设置回收账款到位奖金，这会导致应收账款更加严重！而应该是把客户档案建立、客情维护、订单处理、铺货送货、陈列、售后服务、应收账款跟进等工作整合起来考虑，通过友商S6供应商专用系统和友商A6业务员专用手机软件为工具，按照完整的业务链条完整质量来考核员工的工作。
五、让客户了解自己。有些下游客户之所以一直拖着不结账，往往是认为这经销商也是个小公司，或者认为这公司管理混乱，拖一拖没关系。所以，非常有必要让客户知道自己的公司规模，以及规范性，乃至收款的严肃性！
1、制作经销商公司的全面介绍手册，或是定期召开客户联谊会，正面且全面地介绍公司，尤其是要突出公司的规模实力。
2、通过协议合同的规范，签单单据的正规化，收款次序的明确，告知客户
自己的管理规范性，不是那种随意性强，好糊弄的小个体户。
3、强调本公司在当地商圈的资源和影响力，也是在间接的传递一个信息——要是不按照规矩结账，本公司在当地商圈传达一下，估计你这超市的信誉就麻烦了。
4、一开始就要告诉客户收款的严肃性，在约定协议内，是业务人员过来结算；超出约定期限，是公司的业务主管过来收款；若是业务主管也搞不定，那么，接下来就会请外部专业收款公司过来收款等等。
六、历史问题清理。有些客户之所以坚持不肯把账结了，是因为前期有些历史遗留问题没搞清楚，或是前任业务人员留下的烂摊子，现任业务人员又不愿意接手，只是一味地回避，导致客户不爽，压着不肯结账。所以，老板就别指望业务人员离职的时候能主动把账搞清楚，或是现任业务人员会积极主动地处理好这些历史遗留问题，而是要主动面对所有客户，进行历史遗留问题的收集，从公司层面来决断和处理这些历史遗留问题，从而为后期的账款结算清理障碍。若是老板对历史遗留问题也抱着能拖就拖的心态，那就完蛋了。
七、增值服务导入。客户的结算，往往是有选择性的。比如说惹不起的，比如说特别好卖的产品，比如对业务人员的个人感觉不错的，还有就是接收到了不错的增值服务。作为经销商，在面对下游客户时，除了基本的产品销售工作外，还可以导入一些增值服务，例如帮助客户增加进客量，提升客单价，优化门店的视觉效果，强化店内的内务管理，减少内部误差与损耗等等。增加客户黏度，同时也是与其他经销商（供应商）进行差异化区隔，提升本公司的正面形象，促进应收账款的结算工作。并且通过友商A6业务员巡店系统，来确定业务员的相关工作的效果。
八、业务人员的收款技术。销售推广铺市是门技术，这收款也是门技术。了解客户为什么不结账，结账前的铺垫是什么，收账的时机，收账的策略运用，收账过程中的注意力转移，收款的话术与动作，收账中的干扰性因素排除等等。
九、业务人员的收款意愿。会不会收账是一回事，想不想收账是另外一回事。业务人员为什么不愿意收账？这是老板要研究的另外一个方向。是忘了收账还是故意卡着不收账？业务人员试图通过不收账来换取什么？考核体系中是否设置了与收账相关的因素？其他人的不收账对某个业务人员的影响？业务人员与下游客户之间是否有些特别的约定？对应的预防或是威慑性措施又在那里？
总而言之，应收账款的管理是一个体系，不是一种简单的老板意愿或是某个单点上的强调，而是系统管理的结果，以上所列的构成环节只是其中的一些主干而已。那么，仅仅是这些主干因素，经销商老板都想到了吗？都做到了吗？已经健全到位了吗？
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