快消品销售渠道的建设管理变革探索
谢宗云 (广西职业技术学院 广西 南宁 530226)
【摘要】 本文根据目前生产与销售快消品的企业在销售渠道建设管理方面存在的主要问题及问题导致的结果, 分析了快消品营销及销售渠道建设管理变革发展趋势, 提出了快消品销售渠道建设管理的基本运行模式。【关键词】 快消品 销售渠道 建设管理
1 快消品含义、购买与渠道特征、渠道作用
快消品是指使用时效较短、流转速度较快、单价低、易于消耗的产品, 是消费者个人或家庭所购买的生活必需品。快消品购买特征有:消费者分布分散, 没有特定的购买群体, 习惯就近购买; 消费者知识程度低, 易从众购买, 品牌对消费者购买量的影响不大; 感性因素强, 品牌忠诚度不高, 易形成冲动购买, 消费者易受到促销、生动化陈列、堆头等卖场气氛的影响。快消品渠道特征主要体现在三方面:一是多采用中间商分销模式; 二是渠道终端生动化陈列很重要; 三是一般是多种渠道并存。销售渠道的作用主要表现在:使制造商产品能打入广阔的市场; 节约企业的资金, 迅速收回货款; 给生产企业带来情报及其他便利; 为企业承担风险等渠道是快消品行业生命线, 就某种意义来说, 道就谁掌握了市场, 品的销售, , 中间商就会愿意经销制造商的产品, 消费者就会愿意购买产品, 就会给制造商带来可观的销量, 从而增加产品的产量与生产规模的扩大及企业成本的降低, 竞争力提高, 品牌的形成。所以, 科学合理的对销售渠道进行建设与管理具有十分重要的意义。
2 快消品销售渠道的建设管理目前存在的问题
业的自身能力, 只要谁愿意出钱就与谁签经销合同, 事先没有很好的规划与设计。②管理控制存在的问题。缺乏对分销渠道的理论指导和完善的管理控制体系, 比如在渠道激励政策、窜货管理、赊帐管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理、经营部管理、大店管理、小店管理、促销管理、物流与仓储管理等方面没有形成系统的管理制度和执行体系, 结果往往是头痛治头、脚痛治脚, 对分销商的管理与控制成一盘散沙, 各行其是。
2. 2 中间商问题
、能, , , 只看到眼前利益, , , , 缺乏科学的库存管、, 更谈不上区域经营的战略计划。②跨区窜货, 低价跑量, 争夺客户, 扰乱市场秩序。③不具备对品牌的运作能力和市场的控制能力。④不能正确树立建设下游客户对区域销售可持续发展影响的观念等。
现实中, 制造商与中间商双方各有说辞。制造商埋怨中间商不按其要求做, 不配合执行其政策, 对厂家的忠诚度下降, 不讲信用等; 中间商也埋怨厂家在宣传推广、配送、利润、终端开发、营销思路等方面得不到应有的支持, 生意难做、利润薄、竞争无序、生意越做越累, 前途迷茫。
2. 3 制造商与中间商问题导致的结果
快消品是中国市场化最早、市场化程度最高的行业, 但渠道的建设与管理存在诸多问题。
2. 1 制造商问题
①分销效率低下、网络建设不足、分销深度不够、渠道结构不合理、渠道管理成本上升、销售机构臃肿而效率低下。某些企业的渠道网络还只注重于一级经销网络, 对一级经销网络中的大户依赖性较强, 对二、三级网络的管理相对薄弱。②渠道冲突频现。如跨区窜货、经销商之间相互杀价、渠道网络成员忠诚度下降、信用
①分销渠道统筹设计存在的问题。很常见的现象是制造商一旦新产品上市就大规模地招商, 不仔细考虑快消品自身特征与消费者的购买特征盲目设计分销渠道长度、宽度、密度, 也不考虑企
将促进我国经济的发展; 另一方面, 使我国市场增加了新的失灵风险, 也就使得政府的宏观经济控制能力减弱。这就要求政府增加新的职能———保卫政府“经济安全”的职能。参考文献
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年4月第2版.
度恶化, 渠道网络信息流管理的落后。③分销商操作不规范。如砸价、窜货、套取公司渠道政策、贪污赠品, 甚至在广告宣传时, 夸大产品功效, 对市场进行掠夺性开发。④终端危机。我国快消品企业于20世纪90年代中后期在经历了“广告烧钱”之后, 开始冷静思考, 由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”, 并因此有了“渠道制胜、终端为主”的说法。然而, 终端费用在营销预算中所占比重越来越大, 供应商地位越来越被动。
如何解决现实问题? 如何变革销售渠道现行的运行模式? 是值得我们探究的课题。
3 快消品销售渠道的建设管理变革探索3. 1 快消品营销发展与变革分析
织内部人员分工的岗位职责, 建立区域销售分支机构的各项管理制度(如例会制度、考勤制度、报表制度、述职制度、员工行为准则、车辆管理制度、人事制度、保密制度、财务制度等) , 制定区域分支机构的销售计划目标等。
3. 3. 2 中间商管理模式 ①分销商管理。制造商的产品需
要分销才能进入广阔的市场, 达到的分销覆盖与深度分销的目的。分销管理一个最为重要的方面要选择好分销商, 要求其有良好的信誉、较强的分销能力能建立独立的经营部、财务状况良好、接受制造商的价格与区域政策、较强的管理能力等, 在双赢的基础上与分销商签订联合经营协议书。制造商需要建立:客户档案与客户资料管理制度、分销商业绩考评制度、窜货治理制度、价格与价差管理制度、账款管理制度、渠道激励制度等。②经营部管理。在行政职能上, 制造商将经营部看作办事处, 制造商在分销商公司内设立经营部, 经营部负责根据分销商的需要, 制定交易计划、存货水平、商品陈列计划、销售培训和广告与销售促进计划, 帮助分销商以最佳的方式进行经营, 制造商派驻一位商务人员负责全面开发
纵观中国快消品20年的营销发展与变革, 大致可分为三个阶段:①80年代初期至90年代的中期, 属于营销初期, 主要依靠产品和广告来打市场, 广告造就了大批知名企业和品牌, 太阳神、健力宝、旭日升、娃哈哈、秦池、孔府等。②从90年代的中期至2002年, 属于营销成长期, 主要依靠规模与销售渠道, 如:可口可乐、百事可
乐、宝洁、联合利华、雀巢、达能、健力宝、旭日升、农夫山泉、三株、和管理某区域市场, 负责经营部的人员招聘、培训、市场策划、生意双汇、伊利、蒙牛、光明、华龙、统一、康师傅、旺旺、青岛啤酒等, 以目标的制定和工作检查, , 下缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起。、分销、货架、③是从2002年至今天, 属于营销成熟期, 主要依靠品牌与渠道, 经, 主要需要做好以过第二阶段的市场发展和兼并、整合, 成, 如洗护用品有宝洁和纳爱斯; 饮料有两乐傅、农夫果园等, 永远是一种推陈出新、发展主要体现在两个方面, , 二是渠道的建设与管理。
3. 2 快消品销售渠道建设管理变革发展趋势
、配置与管理市场代、经营部行动计划等。③大店管理。大店:大中型商场、购物中心、超级市场、连锁超市等, 大店购买量大, 是企业或直接分销商的重要客户, 与大店合作, 可以扩大销量、树立品牌, 大店由于其强势地位, 往往是难以管理的客户。对大店的管理, 需要做好以下方面工作:分销管理、货架管理、专柜管理、助销管理、价格管理、客户拜访管理、市场代表管理、导购人员管理等。④小店管理。小店是指除了批发、大店、集团购买以外在城市市区和小街道旁的直接面对消费者的小型零售终端, 如便利店、杂货店、夫妻店、发廊、旅馆、货摊、报亭等。小店由于其分布面广, 深入消费者群体, 增加了销售机会。对小店的管理重点是做好管理小店的市场代表的管理工作, 包括:招聘合适的市场代表、明确其岗位职责、制订工作制度、片区设置与小店分销代表的配置、线路规划设计、小店分销代表日常客户访问规范等。⑤促销管理。在现实中, 生产与销售快消品的企业不搞促销活动几乎是没有的, 但各种促销活动的效果却大不一样, 要做好促销需要做好二方面的事情:一是做好促销计划(包括促销目的、活动对象、主题、时间与地点、广告宣传与配合、人员分工与物质准备、现场控制、后续宣传、费用预算、意外防范、效果评估) ; 二是有效执行促销方案
(在执行过程中, 需要加强与商场的沟通、与专业公司的沟通、时间
①厂商合作逐步由松散型变成紧密型的战略伙伴; ②渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态, 如啤酒行业以自建酒店终端网络、饮料行业城市经销商正在加强直控终端、面对农村的经销商加强了二批网络建设减少三批环节等; ③从原来以经营厂家的品牌到逐步开始有分销商自己的品牌, 如五粮液的大量贴标品牌和一些大商超也在做自己的品牌产品; ④多种销售模式同时存在, 甚至是几种方式并用, 如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等; ⑤新技术的运用, 使用计算机使数据信息共享, 提高管理质量, 细化客户档案; ⑥由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型; ⑦连锁或特许加盟、专卖连锁快速发展; ⑧大型的集多种功能于一身的物流中心兴起等。
3. 3 快消品销售渠道建设管理模式
3. 3. 1 快消品销售渠道基本结构模式 快消品销售渠道基
本结构一般为:制造商———分销商———二级分销商———零售商———消费者, 以此为基础, 还包括其他的变化形式, 在制造商与消费者之间可能含有一层、二层、三层中间商。制造商销售组织基本职位是:销售总监———大区经理———省级经理———城市经理———市场代表(业务员) , 具体情况, 根据制造商规模的大小而繁简不同。制造商在对销售组织进行设计时, 在分析内部条件与外部环境的基础上, 需要:设计渠道的长度与度, 选择中间商, 确定组
紧凑、各种道具与用品落实到位、人员分工明确、现场布置要营造气氛、表演内容丰富活跃现代、注意现场维护、有相应的奖品发放、做好费用的预算与效果的评估工作) 。⑥区域分支机构物流与仓储管理。主要需要做好以下工作:库存管理(包括选择仓库、签订合同、确定目标库存量及订货时间与订货量) , 选择运输方式, 客户订单处理, 产品入库管理, 发货管理, 残损品处理等。