第一汽车集团公司物流模式优化设想
摘要：随着我国汽车保有量的逐年增加以及奇瑞，吉利，长城等自主品牌的崛起，国内汽车市场的竞争日趋激烈。由于限制资源消耗和缩短劳动时间来增加企业利润的方式受到技术的限制，物流已经成为创造企业利润新的源泉。本文就对第一汽车集团公司的物流现状进行阐述和分析，提出目前集团物流模式存在的问题，最后结合理论知识，给出自己的解决方案和措施。
关键词：第一汽车集团公司，汽车物流，一汽轿车，模式整合
纵观社会工业化的发展历程，提高企业利润的传统途径有两种，一是通过在生产过程中开发替代材料，降低工业消耗。但是毫无疑问，这种方式在很大程度上受到技术的限制。如果没有先进技术作为保证，企业将很难继续发展；二是提高劳动生产率，缩短劳动时间，获得更大的利润，。这种方式同样受到技术的限制。随着传统途径潜力的减小，人们逐渐发现，物流成本占企业总成本相当大的比重。如果企业能合理高效地利用物流方式，可以优化资源配置，缩短生产周期，从而提高自身竞争力。 事实上，美国二战之后开始将物流引入民用企业，日本也在上个世纪60年代开始重点发展物流行业。相比而言，我国的物流起步则比较晚，目前与发达国家差距也比较大。中国对外贸易中的物流成本占到GDP的18%，这一比例是欧美国家的两倍。全
球第四大的物流企业CEVA Logistic中国区执行副总裁MartinThaysen在2012年4月召开的“第九次汽车物流中国会议”中谈到中国大多数物流企业的经营理念不够先进，许多的大公司把整个供应链的各个环节割裂开来单独完成，从而导致作业效率低下，物流成本居高不下。
本文以第一汽车集团公司物流模式作为代表，阐述我国目前大企业物流存在的问题，以及我个人提出的设想解决方案。
中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂）始建于1953年，是我的家乡长春的经济支柱企业。在“举全市之力支持一汽集团超常规建设跨模式发展，做大做强长春汽车工业”的政策支持下，一汽经过五十多年的发展，已经成为国内最大的汽车企业集团之一。目前集团有一汽解放一汽客车一汽吉林等28个全资子公司，一汽轿车一汽-大众一汽丰田等18个控股子公司，18个职能部门，员工13.2 万人，资产总额达到了1725亿元。2010年，一汽集团各类汽车产销量达到了255.8万辆，如此庞大的产销量，必须有强大的物流系统支撑。
汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。可以架起供应商，生产商，分销商，经销商之间的桥梁，包括产品的流动和信息的流动。根据物流的过程可以分为供应物流，生产物流，销售物流。其中供应物流是供应商将原材料或部件从仓库取出送往各个车间的物流；生产物流即原材料或零部件进入车间后，由生产流程进行的
物流；销售物流是生产商把整车运送给分销商的物流过程。很明显，汽车物流是以汽车制造厂商为核心，并且供应商和分销商都服务于生产商的物流。提高效率的有效手段就是生产企业的整合与协调，利用信息系统，使节奏整齐划一。
在课程学习当中，老师曾向我们介绍福特汽车王国的梦想，众所周知，汽车由车身，底盘，发动机和电器设备组成，虽然车型不尽相同，但至少不少于10000个零部件。福特的梦想是可以实现所有部件以及物流服务的自给自足化，结果很明显，这个几乎不可能。事实证明，这种求“大而全”的汽车工业纵向一体化竞争力不强，企业的整体效率不高，甚至忽视成本优势，造成盲目扩大再生产，从而使企业很难集中精力去发展主营业务，失去核心竞争力，最终将促成企业的没落。介于纵向一体化的弊端，美国日本等汽车技术先进国家早已开始使用横向一体化模式，即本企业只抓企业的核心技术和核心业务，将零部件及物流的业务全部委托其他企业。例如福特的嘉年华，就是日本生产发动机，在韩国生产一些零部件和组装，最后在美国市场销售。这种横向一体化的模式从供应商到生厂商到经销商形成了一条有机的信息反馈供应链。这样，汽车制造企业可以最大化的发挥自身的优势，保持核心竞争力。
一汽集团的许多公司还远没有达到这个水平。例如一汽轿车，从冲压焊装，涂装，总装，几乎所有的零部件来自于长春汽车产业开发区和高新开发区，这些零件80%来自于一汽集团内部
的零件子公司，如富维江森，海拉灯具等。不难看出，一汽集团目前的模式和福特王国大同小异，各整车公司与零部件公司纵横交错，使供应链冗长，甚至出现重叠。例如，一汽轿车生产奔腾的某零件和一汽大众生产迈腾的某零件都由同一个零部件公司提供，该供应商向轿车和大众分别供货，使用两条供应链，大大增加了成本。而且零件到达的准时性也不能保证。众所周知，丰田由于开创了“零库存”和准时化的生产方式（JIT），极大地提高了生产效率，降低了成本，使其在汽车行业异军突起。SPS（Set Parts System）是日本丰田生产方式准时化物流广泛应用的一种单辆份向生产线配送的方式，在生产线分离的另外一个场地，按照需要的品种选出来，供应给生产线操作者，这样可以使零件在合适的时间送到合适的地点，改变了原来生产工人既负责取件又负责组装的低效率模式，这种精益化思想可以极大地提高生产效率。2008年一汽轿车为推进SPS方式，成立了专门的物流项目组，建立项目的推进机制，目前已经基本成型，使得生产效率逐年提高。准时化生产的逐渐形成对供应链的准时提出了更高的要求，供应的不准时甚至会造成生产精益管理的难以进行。采用更优化的供应链物流模式显得尤为重要，一汽集团需要摒弃之前的纵向一体化物流，而逐渐的发展横向一体化物流，这样才能和现代先进的物流技术接轨，保持集团的先进性。
一汽目前面临的最大问题就是集团物流现状比较复杂，几乎每个子公司都有自己的物流系统，集团难以整体调控。物流规划
部部长刘松平曾在2007年就表示面对竞争日趋激烈的中国汽车市场，作为国内最大的汽车制造商，一汽已深深意识到要想在市场竞争中保持与其企业规模那样庞大的优势，就必须依靠高水平的物流系统做支撑。但是，将一汽解放、一汽轿车、一汽大众、天津一汽丰田这些行业巨头的物流都统一起来，绝对不是一件容易的事，集团管理的是一套很庞大的供应链体系，一共有9条以上的供应链， 并且由于每一条的质量都不一样，想要整合必须要经过一个较为漫长的过程。2006年3月18日，长春陆捷物流有限公司成立，这标志着集团统一大物流的正式开启，经过几年的发展壮大，长春陆捷物流有限公司于2010年2月变更为了“一汽物流有限公司”，并由原来集团的控股子公司，成为了集团的全资子公司。但这并不能代表集团的整体物流系统已经形成。因为在集团内部主营物流的公司还有一汽进出口公司的子公司一汽国际物流有限公司，这个企业主要负责整车及配件的国际物流，国外的零件到达大连港之后，运往长春的这一段目前还是由国际物流公司在负责，而且各大子公司自己的物流系统很多还在使用，也就是说，目前的供应链体系并没有得到很好的优化。
目前中国汽车市场的竞争日趋激烈，随着自主品牌的崛起，一汽面临着前所未有的挑战，尤其是在轿车上，目前的规模难以支持新的开发平台，缺乏能够带动整个技术体系成长的高端产品和技术。一汽轿车仅2012年上半年亏损总额就为1.76亿元，归属上市公司股东净亏损为6142万元，连年亏损显示着集团调整的重
要性和紧迫性。
我认为集团整体物流上需要加快整合步伐，可以采取如下的战略和措施
1.投入资金和精力努力将一汽物流有限公司（原长春陆捷物流有限公司)发展成为集团的第三方物流专营公司，以上海安吉天地物流公司为发展模版，增强物流公司自身的竞争力。以低成本高效率吸引整车公司的外包业务，集团在战略上支持一汽轿车，一汽解放，一汽大众等子公司将物流业务外包给一汽物流公司，实行物流的总体外包。使一汽物流有限公司逐渐成长为以盈利为主的专业第三方物流公司，集团的整车公司也可以提高企业运营效率，实现互惠互利，整体发展的集团新战略。
2.集团需要加大对信息整合的投资。可以通过公开招标的形式，将整合各个子公司物流信息系统的工作外包给实力比较强的世界先进信息公司，缩减优化供应链，将整个信息反馈到集团总部，再进行整体调控分配，这样，可以使整个节奏整齐划一，利于早日实现物流的现代化。
3.积极开展集团内部的公司优化重组，将一汽国际物流公司并入一汽物流公司，成立统一的大物流，引进人才，采用先进的物流理念共同经营国际和国内物流，将一汽国际物流公司原有的涉外贸易业务并入一汽进出口贸易公司，使贸易物流分开经营，提高企业的专营度，就可以提高企业的核心竞争力。
总结：在知识爆炸的信息时代，企业必须不断地进行着技术
革新和管理模式革新，才能保持自身活力。物流已经从传统的储运物流，销售物流，发展到了现在面向市场的供应链物流，大量的外包和第三方物流，第四方物流的发展已经成为不可逆转的趋势。在追求效率的今天，第一汽车集团公司作为老牌的汽车巨头，肩负着振兴中国汽车工业的责任，势必要认清自身不足，积极改革，才能更好的迎接挑战。
注：本文仅为本人自己的观点和建议，才疏学浅，年轻懵懂，具体可行性有待考究