思考题答案
第一章! 管理概述
一、判断题
"# 对$# 对%# 错&# 错’# 错(# 错)# 对*# 错
+# 对",# 错""# 错"$# 对"%# 错"&# 错"’# 错
二、简答题
1、 组织的活动有两类———作业活动和管理活动。组织是直接通过作业活 动来达成组织目标的，但组织为了确保这一基本过程顺利而有效地进行，还需 要开展管理活动，管理是促进作业活动顺利实现组织目标的手段和保证。
2、管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有 一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理学发展到今天，已经形成了比 较系统的理论体系，揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出了许 多管理原则。管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法 外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
在管理实践中，不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性，这种艺术 性将会表现为随意性；不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。 管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中 体现出来，二者是统一的。
3、 现有竞争者，潜在竞争者，替代品生产者，供应商，用户。
4、将内外部环境有机地结合起来；把复杂的非结构问题结构化，为群体决 策过程中的有效沟通创造了条件；有助于明确地识别自身的优势、劣势，把握外 部机会和威胁；给决策者提供更多的方案。
6、 概念技能是指纵观全局，洞察企业与环境之间的相互关系，认清为什么 要做某事的能力。对于企业高层管理人员而言，概念技能决定了其能否为组织 确定正确的目标和战略。概念技能也是高层管理人员有效履行计划、组织、领 导、控制等职能的基础。
7、首先，管理职能都是计划、组织、领导和控制；其次，不同层次的管理者 完成不同管理职能的重点有所不同，相对而言，高层管理者在计划、组织和控制 上所花的时间要多于中层和基层管理者，在领导职能上所花的时间要少于中层 和基层管理者。
8、有效率的企业不一定都有效果。效率和效果哪一个重要，要看具体的 情况和所面对的问题。
一般说来，应该是从基层管理者做起；随着管理层次的变化（ 从基层到 高层），对技术技能的要求相对降低，对概念技能的要求不断提高。
9、 小企业由于规模小，所以相对大企业有一些自身的管理特点。例如，小 企业对环境反应比较敏感；组织结构简单，规范化程度低；沟通及时迅速；管理 工作人情味浓，常依赖于某个（ 些）人；管理控制简单；等等。 优点：有利于企业增强市场竞争意识和竞争能力，促使企业注重长远 利益。缺点：可能会导致行业过度竞争，造成竞争成本上升。
10、 管理者要有效地做到这一点，需要正确确定组织目标（ 或做出正确的 决策），正确设计和维护组织，并且要科学授权和有效激励，最后还须适当地控 制。
11、应关注的一般环境因素有：技术因素，如清洁技术的变化等；经济因
素，这对清洁业务的需求有宏观上的影响；自然因素，当自然环境污染严重时， 会增加对清洁业务的需求；社会因素，这可以影响对清洁业务的接受程度和劳 动力供应等问题；政治法律环境因素，这决定了清洁行业经营的合法性等问题。 影响协同效应的因素有：协调，要素的质量以及互补、相容的程度，内
外部环境。
14、一般说来，应该相信企业能够从对社会责任的行为中受益。但可以有 不同观点，要加以论证。
15“ 企业家创业精神”可以定义为一个过程，这一过程就是企业家启动一 项商业风险计划，组织必要的资源，并且承担风险和收益的过程。不断追求机 会，并且通过创新来满足需求与愿望是其最主要的特征。（ 也可以有其他的定 义方法）
第二章 决策与计划
一、判断题
&# 错(# 对)# 错*# 对+# 对,# 对"# 错$# 错
%# 错&’# 对&&# 错&(# 错&)# 对&*# 错&+# 错&,# 对
&"# 错&$# 错&%# 对(’# 错
二、简答题
"# 风险是由于未来的不确定性而产生的。计划工作通过预测、内外部环
境分析、明确目标、制订应变计划、对资源的整合，为降低风险提供了保障。 $# 程序化决策是以前见过，并且做过的决策，程序化决策有正确的客观答
案，可用简单的规则、策略或数字计算解决。如果你所面临的是程序化决策，那 么你就有实现正确决策的清晰步骤或结构。例如，如果你是一个小型公司的拥 有者，并且要针对付给雇员的工资总额做出决策，你就可以使用计算器，如果总 数不对，你的雇员会向你证明。如果大多数重要的决策都是程序化决策，那么 管理工作就会容易得多了。但是管理者主要面临的是非程序化决策。非程序
化决策新、复杂、没有确定的结果，非程序化决策中存在各种可能的解决办法， 这些办法各有利弊，决策者必须创造或施加一种方法来作决策，没有一种预先 确定的结构可以依赖。重要、困难的决策通常是非程序化的，需要采用创造性 的方法。
%# 评价决策工作的有效性标准主要有：（" ）决策的质量或合理性；（$）决 策的可接受性；（%）决策的时效性；（&）决策的经济性。
&# 就具体组织中的一项实际决策来分析，其决策的好坏和水平如何受到
以下因素的影响：（" ）决策者；（$）决策的确定性程度；（%）决策全过程是否得 到妥善的组织和安排。
’# 决策是从可供选择的方案中选择出符合企业需要的方案的过程。企业
文化影响决策方式（ 群体决策还是个人决策）的选择、备选方案评价标准的确 定、决策过程的组织等。
(# 相对于个人决策而言，群体决策既有其优点，也存在着比较明显的缺
点。因此，必须根据所作决策的具体情况，决定采用相应的决策方式。
)# 略。
*# 没有明确制订计划的目的；计划没有反映组织目标；制订的计划不符合 实际，缺乏操作性。
+# 不对。计划跟不上变化，主要是由于计划没做好。一个好的计划必须
建立在预测的基础上，通过事先估计内外部环境的变化，在一定程度上起到防
范风险的作用；同时计划本身具有灵活适应性，可以借助应急计划和滚动计划 等方法不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对企业管理起到指 导作用。
",# 计划前提条件是计划在未来实施过程中的内外部环境。计划前提的
内容包括：（" ）外部和内部的前提条件；（$）定量和定性的前提条件；（%）可控 和不可控的前提条件。
""# 职工“ 参与管理”体现在：职工群众自主地参与目标的制定、实施、控 制、检查和评价。实施目标管理的基本过程是：制定目标和目标展开；逐级授 权；过程管理；成果评价。
第三章! 组! ! 织
一、判断题
"# 错$# 对%# 错&# 错’# 错(# 错)# 对*# 对
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")# 对"*# 对"+# 对$,# 错
二、简答题
"# 组织设计就是进行专业分工和建立使各部分相互有机、协调配合的系
统的过程。具体地说，组织设计的任务就是建立组织结构和明确组织内部的相 互关系，提供组织结构图和职务说明书。组织设计的原则：因事设职与因人设 职相结合；责权对等；目标统一。其他组织设计的原则还包括分工协调、层幅适 当、稳定性与适应性相结合以及均衡性原则等。
$# 企业组织结构设计需要考虑的因素有：（" ）组织结构与战略；（$）组织 结构与环境；（%）组织结构与技术；（&）规模与组织所处的发展阶段。 %# 管理跨度又称为管理幅度，是指领导者有限的、直接领导的下属数量。 管理层次是指从最高一级领导职务到最低一级管理职务的各个职务等级。给 定管理跨度的情况下，管理层次与组织规模大小成正比；给定组织规模的情况 下，管理层次和管理跨度成反比。增加管理层次节省出来的时间，一定要大于 用于监督的时间，这是衡量是否增加一个管理层次的重要标准。
&# 集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职务集中。组
织中存在的集权倾向的产生原因有：组织的历史；领导者的个性；政策的统一与 行政的效率。过分集权的弊端包括：降低决策的质量；降低组织的适应能力；降 低组织成员的工作热情。
’# 事业部组织结构是在组织的最高层领导下设立多个事业部，各事业部
有各自独立的产品市场、责任和利益，独立核算。事业部组织结构的重大决策 权集中在总部。事业部组织结构的最大特征为“ 集中决策，分散经营”。 事业部组织结构的主要优点是：最高层集中精力做好战略决策和长远规
划；较好地调动经营管理人员的积极性；提高了管理灵活性和适应性；利于培养 管理人才。事业部组织结构的缺点有：机构重复，管理人员浪费；各个事业部相 互支援较差；各事业部间经济利益竞争可能发生内耗；分权造成协调困难，领导 架空。
"# 矩阵式结构适用于外部环境剧烈变化，组织需要处理大量信息、分享组 织资源的要求特别强烈的情况。矩阵式结构的特点是打破了传统的一个员工 只有一个上司的统一原则，一个员工可以属于两个甚至两个以上的部门。 $# 直线职能型结构的特点是直线部门和人员在自己的职责范围内有决定
权，对其下属进行指挥和命令，并负全责；而职能部门和人员仅为直线主管的参
谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，无指挥权。事业部组织结构的最大 特征为“ 集中决策，分散经营”。
%# 非正式组织有其积极作用：满足员工需要；易于产生和加强合作的精
神；起到一定的培训作用；规范成员的行为；是正式信息通道的补充。非正式组 织的目标与正式组织冲突时，也会产生不利影响：扩大抵触情绪；束缚成员个人 的发展；影响组织变革，发展组织惰性。因此，要重视非正式组织在组织内部的 作用，善加引导。
&# 组织变革发生的动力有：全球经济一体化；知识经济社会的到来；消费 市场对企业的挑战更直观；企业竞争优势出现新来源。
’(# 虚拟组织的特点有：（ ’ ） 虚拟组织使得传统的企业界限模糊化；
（) ）虚拟组织具有流动性、灵活性的特点；（*）虚拟组织是建立在当今发达的 信息网络基础之上的组织合作；（+）虚拟组织在运行过程中运用并行工程而不 是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作；（, ）虚拟组织一般在技术 上占有优势；（" ）虚拟组织可以看做是一个企业网络。
’’# 授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；
可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属 的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的 才能不足。
’)# 产品部门化是根据产品或者产品系列来组织业务活动。客户部门化
是在将与某类特定客户有关的各种活动集中起来的基础上划分部门的方法。 两种部门化的主要区别是：产品部门化更强调与产品生产相关的技术、效率和 内部协调；而客户部门化更强调客户的需要、客户的满意度，并有利于形成针对 特定客户的技能和诀窍。
’*# 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工
的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性 的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总 和的综合绩效。也就是说，学习型组织能通过各种有效的途径与具体措施，促 使其成员养成终身学习的习惯，从学习过程中激发个人生命潜能，并提升人生 价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织气候与 组织文化，达成组织顺应变迁与永续发展的目的。学习型组织的五项修练是自 我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
"#$ 职务扩大化通过拓宽职位的工作内容，克服过渡分工的弊端，是一种
职务工作内容的横向拓展；职务丰富化通过纵向充实和丰富职务工作内容，使 员工体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
"%$ 授权是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥
有相当的自主权。因此，在授权情况下，下属的责任是在一定的监督下的责任， 从这个意义上说，授权不能够全部下放责任。
第四章! 领_______! ! 导
一、判断题
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二、简答题
"$ 领导是指激励、引导和影响个人或组织，在一定条件下，实现组织目标
的行动过程。领导与管理是相互联系又相互区别的：领导职能是管理职能的一 部分；领导与管理活动的侧重点不同；管理者应当是一名领导者，而领导者却并 不一定是管理者。
&$ 领导行为的有效性不仅仅取决于领导者个人的行为，并没有固定的有
效领导类型，应当根据具体情景和场合（ 情势）之不同，而采取不同的领导方 式。即领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点和环境的变化 而异。
’$ 管理方格理论的（"$ "）管理方式是贫乏的管理，领导者对职工和生产都 极不关心，领导效果最差。管理方格理论的（+$ +）管理方式是团队式管理，领 导者对生产和人都极为关心，努力协调好各项活动，是一种团结协作的管理方 式。
#$ 领导生命周期理论按照工作行为和关系行为的组合形成的领导方式
有：高工作低关系、高工作高关系、低工作高关系、低工作低关系。成熟程度分 为不成熟、稍成熟、较成熟和成熟。（ 领导生命周期图略）
%$ 布莱克和莫顿在管理方格理论中列出了五种典型的领导方式：管理方
格理论的（"$ "）管理方式是贫乏的管理，管理方格理论的（"$ +）管理方式为乡 村俱乐部式的管理，管理方格理论的（+$ "）管理方式是任务式的管理，管理方 格理论的（+$ +）管理方式是团队式的管理，管理方格理论的（%$ %）管理方式为 中间式管理。
"# 根据图$%&，在正确的激励工作中，需要的是对各种激励理论的融会贯
通，即组织达到目标的过程，也是组织成员个人努力、取得成绩、得到奖励、达到 个人目标的过程，也是管理者正确选择、运用各种激励理论的过程，因此，管理 者需要对各种激励理论进行综合。
&# 人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。其具体的关系
图可见图$% "。
’# 有两类因素决定着员工对工作的满意和不满意，即激励因素和保健因
素。激励因素是属于工作本身和工作内容方面的因素，这类因素具备后，可使 员工感到满意，这些因素可以激发员工的工作积极性、创造性，产生使员工满意 的积极效果。保健因素是属于工作环境和工作条件方面的因素，这类因素不具 备或者强度太低，容易导致员工不满意，这些因素不能直接起到激励员工的作 用，但能预防员工的不满情绪。
(# 在管理工作中运用强化理论应遵循以下原则：要明确强化目的或目标； 要选准强化物；要及时反馈；要尽量运用正强化的方式。
)*# 企业内部沟通障碍发生的原因有：信息发布者对信息表达的障碍，由
于信道选择产生的障碍，信息接受者方面的障碍。
))# 轮式沟通又称主管中心控制型，该沟通形式集中程度高，信息传递快，
主管有权威，但是沟通渠道少，组织成员满意度低，士气受到较大影响。+ 式沟 通又称秘书中心控制型，能减轻企业主要领导者的负担，解决问题较为快速，但 除主管外，下级人员平均满意度和士气低，易影响工作效率。
),# 沟通的基本形式有链式、轮式、+ 式、环式和全沟通式。（) ）链式特
点：信息传递速度慢，易失真，但是机构严谨，比较规范。（, ）轮式特点：集中程 度高，信息传递快，主管有权威，但是沟通渠道少，组织成员满意度低，士气受到 较大影响。（-）+ 式特点：能减轻企业主要领导者的负担，解决问题较为快速， 但除主管外，下级人员平均满意度和士气低，易影响工作效率。（$）环式特点：
组织集中化低，沟通渠道少，信息传递较慢，但是成员的士气和满意度都较高。 （. ）全沟通式特点：沟通渠道多，成员地位平等，合作气氛浓厚，士气和满意度 较高。
)-# 管理者对冲突的正确态度，不是要消除冲突而是保持适度的冲突。常
用处理方法是回避、迁就、强制、妥协、合作。
)$# 对当代沟通具有重大影响的技术进步包括互联网，企业内联网，群
件。
).# 领导者提高团队绩效的方式有：激励群体成员实现组织目标；确保成
员本身也受益；个人和群体奖励相结合。其他方式包括：提供特殊资源，例如设 备和计算机软件；发放奖品；授予其他形式的荣誉或任务分配的选择权；等等。 减少群体中的“ 大锅饭”现象：使个人对群体的贡献可以评估；强调个体对群体 贡献的价值；将群体规模保持在适当的水平。
第五章! 控! ! 制
一、判断题
"# 对$# 对%# 错&# 对’# 对(# 错)# 对*# 对
+# 对",# 错""# 对"$# 错"%# 对"&# 错"’# 错"(# 错
")# 错"*# 对"+# 错$,# 错
二、简答题
"# 主要困难：控制的阻力，业绩难以衡量。对策：明确控制的目标；选择好 关键控制点；准确地衡量实际工作；深入分析偏差产生的原因；采取有针对性的 矫正措施。
$# 控制是必要的，但过度控制会造成目标扭曲，行为僵化，控制成本提高， 控制的阻力加大。
%# 控制工作着重于计划实施中的例外情况，可使管理者集中精力处理需
要他们注意和加以重视的问题。
&# 高层管理人员主要进行系统设计、管理政策、奖惩机制等战略控制工
作，所以占用的时间更多些。
’# 就一般而言，管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束 之后进行，称为三种控制模型。第一种称为前馈控制或预先控制；第二种称为 同期控制或过程控制；第三种称为反馈控制或事后控制。
前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，是一种开环控制。 管理过程理论认为，只有当管理者能够对即将出现的偏差有所觉察并及时预先 提出某些措施时，才能进行有效的控制，因此前馈控制具有重要的意义。反馈 控制又称事后控制或成果控制，是对既定的目标或期望值，以及生产经营过程 加以调整和影响。反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后 控制，主要为下一步计划的实施总结经验，但它却常常是管理控制工作的主要 形式。事中控制即对计划执行阶段所进行的控制与监督，它是在企业生产活动 进行过程中进行的及时、有效的管理控制方法。
(# 管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系。如果
管理者不采取控制，他们根本就不知道自己是否正朝着目标和计划前进，也不 知道未来该采取什么行动。
"# 组织控制的目标主要有四个：限制偏差的累计，适应环境的变化，处理 组织内部的复杂局面和降低成本。
$# 有效的控制系统应具备一些相同的特征，尽管这些特征在不同的情况
下其重要性不同，包括准确性、及时性、经济性、灵活性、可理解性、合理的标准、 战略地位、强调例外等。权变因素包括组织的规模、个人在组织结构中的位置 和级别、组织文化等。小组织更多地依靠非正式的和个人的控制方法，而大组 织需要正规的和非个人的前馈和反馈控制。一个人在层次结构中所处的地位 越高，对多种控制标准的需求就越高。分权的程度越高，就需要管理者更多地 反馈员工的决策和绩效。信任、自主和开放的组织文化可能更多的是非正式的 自我控制，反之可能需要外部强加的和正式的控制系统。
%# 制定标准，衡量实际绩效与标准之间的差异，采取管理行动（ 改进实际 工作或修订标准）。
&’# 有_______用信息的特征是及时性、可靠性和适用性。__