历史吧
李宁公司是中国家喻户晓的"体操王子"李宁先生在1990年创立的体育用品公司。经过二十多年的探索，李宁公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌 公司。从成立初期率先在全国建立特许专卖营销体系到持续多年赞助中国体育代表团参加国内外各种赛事；从成为国内第一家实施ERP的体育用品企业到不断进行 品牌定位的调整，再到2004年6月在香港的上市，李宁公司经历了中国民族企业的发展与繁荣。
李宁公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包 括自有李宁品牌生产的运动及休闲鞋类、服装、器材和配件产品。主要采用外包生产和特许分销商模式，在中国已经建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网 络，截止2011年末，李宁品牌店铺在中国境内总数达到8255间，并且在东南亚、中亚、欧洲等地区开拓业务。
李宁公司还采取多品牌业务发展的策略，在聚 焦自有核心李宁品牌的同时，还(i)与Aigle International S.A成立合资经营，并获授予专营权在中国生产、推广、分销及销售法国AIGLE（艾高）品牌户外运动用品；(ii)透过附属公司从事生产、研发、推广及 销售红双喜品牌乒乓球及其它体育器材；(iii)获Lotto Sport Italia S.p.A旗下公司授予独家特许权，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚Lotto（乐途）品牌特许产品；及(iv)从事Kason（凯 胜）品牌羽毛球专业产品的研发、制造及销售。
创新是李宁品牌发展的根本。李宁公司自成立 之初就非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。2004年8月，香港设计研发中心 成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。并且与国内外各大知名高校和研究机构保持密切合作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，从 1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国体育军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、兵乓球、羽毛球等五支"金牌梦之队"，为运动队提供装 备，鼓励他们激发出智慧和身体与思维的最佳状态，在赛场发挥优良竞技水平。在国际方面，李宁公司与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为了战略伙伴；先 后签约奥尼尔、柳比西奇、何塞•卡尔德隆、阿萨法•鲍威尔、伊辛巴耶娃、托希尔德森、西里奇、卡洛维奇等国际顶级运动员；与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞 典奥委会、阿根廷篮协合作，获得了国际顶尖体育团队和个人的认可，使得李宁品牌的专业实力再次得到证明。
李宁公司作为国内体育用品行业的领跑者，在 自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的"一起运动"公 益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。公司创始人李宁先生热心公益，并把这种社会责任感贯彻到企业的管理中，引领企业整体公益价值观，诠 释本公司积极投身全球公益事业的视野。同时，李宁公司以实际行动在供应链中积极推广企业社会责任理念，协助供应商推进企业社会责任进程，促进更负责任感的 商业社会环境。
李宁公司意在成为有国际竞争力的体育用品品 牌。作为一家体育用品公司，李宁公司以体育激发人们突破的渴望和力量，致力于专业体育用品的创造，努力让运动改变生活，追求更高境界的突破。我们秉持"赢 得梦想"、"诚信守诺"、"我们文化"、"卓越绩效"、"消费者导向"与"突破"的公司理念，力求将李宁公司打造成为全球领先的体育用品公司。
李宁危机
高管离职高潮
外部“空降”来的高管一波接着一波，来自不同的快速消费品领域。到2011年，李宁公司大批高管离职。
品牌重塑败笔
品牌重塑以“90后李宁”为主题被认为是最大败笔，伤了老客户，未吸引到年轻人。
“摊子越铺越大”
李宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。
李宁本人的想法是淡化自己的符号和烙印，把企业培育成为一个可持续发展的公司。
1997年，亚洲金融危机爆发，李宁公司首次遇到发展瓶颈，年销售额10亿的门槛怎么也突破不了。面对危机，李宁公司踏上变革之路：清除家族人员管理，确定专业化的发展战略，加强技术研发能力，引入信息化的管理方式。张志勇基本是在那个时候开始崭露头角。
从2003年到2009年，中国经济高速发展，体育消费品市场也日益增长。2008年，李宁成功的奥运营销将公司推向巅峰，而这种旺盛在财务报表上至少延续到2009年。
2009年，李宁在中国大陆市场销售额首次超过阿迪达斯。李宁自上市6年以来（截至2009年），销售收入年均复合增长率为34.9%，净利年均复合增长率为50.5%。
“现在回过头来看，公司之前的高速发展在一定程度上是基于整个经济环境的发展，而很多问题也是在市场高速发展时被掩盖。”李宁公司一位前高管表示。 李宁诞生成长于本土，“我一直觉得，东方元素是不应该丢掉的。”该高管说。 2005年、2006年的时候，公司似乎找到了这个点，开始很强调李宁的东方元素，当时李宁公司所有对外底稿、招标，包括做公关活动、做广告，都会在简
报的最后写上一句话：一定要有创新的东方元素。但是，在2010年最近这一次的品牌重塑之后，这个元素又没有了。
另一位公司高管说，有相当长一段时间，李宁在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域进行多品牌布局，“摊子越铺越大，人力、物力、财力的消耗，这些确实是个问题。”
在业内人士看来，李宁品牌对自己没有自信，一个有自信的人会坚持自己的东西，自信并且开放。李宁品牌传递出来的信息缺少这一点。
前有狼后有虎｛竞争对手｝
一方面耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已开始向下发力；另一方面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼。
面对危机，除了人事调整，李宁公司在其他方面也已开始调整应对。
前不久，李宁公司公布2012年第四季度李宁牌产品总订单金额高双位数下降的同时，宣布缩减10年Lotto（乐途）商标的独家特许权期限，至2018年。 Lotto是意大利品牌，李宁从2009年起获其独家授权经营。不过，在李宁的多品牌阵营中，Lotto已连续3年经营亏损。公司说，会针对现有品牌进行充分的分析和评估，把精力更多聚焦在核心业务上。
今年6月，公司又透露已经与CBA签约，成为自2012- 2013赛季至2016-2017赛季的联赛装备赞助商。这被业内视为是李宁在战略上回归体育的一个信号。 有媒体报道称，李宁要为此次赞助支付高达20亿元，平均每个赛季4亿元。而在安踏2004年签约CBA的赞助商时金额为3年6000万，即使是之后的续约，依旧是平均每个赛季2000万元。
其实李宁是最早做篮球的，比安踏、匹克还早。然而，最早签约CBA的是匹克。
“前中国篮协主席、篮管中心主任李元伟当时亲自到李宁公司沟通CBA赞助这件事，跟志勇讲了一讲。”一位不愿具名的业内人士说，那时候CBA联赛不像今天这么火，当时包括阿迪、耐克、李宁，都没太看好这个赛事。
“在匹克终止合同之后，安踏一心想往前冲，一下子拿出比匹克高出一倍的钱来做CBA联赛。”
安踏从匹克手上接过CBA，一下就是七年。安踏借助中国CBA的机会扬名海外。
实际上，李宁一直处于前有狼后有虎的严峻态势。一方面，耐克、阿迪在固定一线市场的同时，已经开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。另一方
面，安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。
从最新的一次订货会数据来看，李宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。订货会数据是体育用品上市公司业绩的基础。
经销商连续亏损
2010年底李宁整合分销体系，有一次“关店风波”。因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500-600家门店，张志勇提出来的策略是“大鱼吃小鱼”，这或在一定程度上损害了部分经销商的利益。
“有些地区的小客户都不拿货，库存还得我们自己消化。”赵瑜说。
引入国际资本
除了经营上的变革，李宁公司还引进了两大投资方。
今年1月19日，李宁公司曾宣布两家投资者认购集团发行的可转换债券，其中私募 基金TPG将认购李宁公司5.61亿元的可换股债券，新加坡政府投资有限公司（GIC）的成员公司将认购1.89亿元的可换股债券。假设可换股债券全部转 换成股份，TPG占据相当于公司经扩大股本后的大约12%。
三
竞争对手