2009年12月（总第142期）
今日南国
THESOUTHOFCHINATODAY
NO.12，2009（Cumulatively，NO.142）
销售部门与生产部门矛盾之浅析
安志刚
（广西大学商学院
［中图分类号］Ｆ７６
［文献标识码］Ａ
南宁530004）
［文章编号］１６７３－１１９０－（２００９）１２－０２０８－０１
在生产型企业发展的各个时期都会遇到销售部门与生产部门的矛盾问题，销售部门与生产部门是既相辅又矛盾的关系，如不能有效协调好二者之间的关系，不能及时避免二者矛盾的升级，那么对企业的发展将会带来非常不利的影响。
在生产型企业中，销售部门与生产部门的矛盾有如下几种经常表现：
表现1：订单和产能的矛盾。订单少时，产能空闲，设备运转率低；订单多时，产能供给不上，生产超负荷运作。订单小时，不屑一顾，要考虑生产成本；订单大时，出现问题较多，经常出现原材料或配件供应不畅，产品质量事故多等问题，迟迟难以交货。订单周期短时，生产部门来不及生产；订单周期长，产品积压占用库存。
表现2：简单化思想作怪现象。出于自我保护意识，大家往往会希望自己的工作简单一些。生产部门当然希望只生产一种最简单的产品，至于能不能卖出去，那不关我的事。销售部门总是站在消费者一边希望生产能按照消费者的要求生产各类产品，有订单后能不能供给是生产部门的事情。销售部门与生产部门互不理解，生产部门从不考虑销售部门为卖出产品花了多少广告费，作了若干公关活动，销售人员进行了怎样艰苦卓绝的谈判，最终才让顾客产生购买行为。而另一方面，销售部门经常向顾客承诺生产部门不可能做到的事，也几乎不能体谅生产部门的辛苦，总是希望交货速度越快越好，产品个性化越强越好，从不顾及生产部门的劳动强度与生产极限值。
表现3：推诿现象。在计划经济时期，生产决定销售是毫无疑问的，在市场经济时期出现转变，但销售与生产谁是“老大”经常出现纷争。销售决定生产，如果订单，也就没有生产，营销驱动；但是销售经常找到了客户，由于生产在发货
日期上或配件无法满足客户的要求订单就这样失去了，对销售来说也是个很大的打击，这里生产决定了销售，生产驱动。由此而造成销售与生产的扯皮现象经常发生，两部门之间也经常因此而大打“口水战”。
表现4：动态性与连续性的矛盾。随着市场化的快速发展，企业产品销售受各方面因素影响，市场需求波动较大，销售部门也无法有效预测这一市场需求，销售预测往往与实际订单差异较大。作为生产部门，由于销售预测的准确率“撞单”事件的发生，难以保障，时常出现另外现今的制造型企业大多采用流水线生产模式，需要批量生产的连续性，否则生产部门将难以按时、低成本完成生产任务。
销售部门与生产部门之矛盾解决方法：方法1：职责清晰、部分连带。部门之间矛盾的出现，往往是由于职责不清晰所引起的，对于可以明确的责任必须事前明文列出，尤其是订单的处理责任，需明确到订单具体的品种、交货期以及临时性订单处理等具体事项。在企业发展过程中逐一完善出现及可能出现纠纷事项的责任归属，实现各部门职责清晰、标准规范化。针对一些事项无法明确双方职责，同时涉及双方协作的责任事项需要加大连带责任的考核，通过负激励避免遇到关联事件双方各自作壁上观现象的发生。
方法2：加强信息沟通，推进实施信息化建设。企业的关系是一个法人单位内首脑组织与执行组织的关系、是生产经营功能齐全的公司制企业与只负责生产职能的工厂的关系。企业各部门与工厂各部门的沟通，有大量信息正是营销驱动与制造驱动的沟通，双方应注意在信息交流上、工作接口上平衡两种力量，
避免各强调各的工作方便性、各认为各的主张正确，避免双方信息传递不及时，避免给公司整体营销战略造成故障。
在加强二者信息沟通的同时，企业也应建立与之相对的信息沟通管理和激励机制，仅限于口头的“加强沟通、加强难于达到预期目标。沟通目标的达合作”
成必须要有相应配套的措施作为保障，否则目标则成为“空中飘”，无实际效果。同时在沟通过程中要注意方式方法，除正式沟通外，非正式沟通也不能少（在部分企业的非正式沟通效果好于正式沟通。通过二部门的积极沟通，实现市效果）场信息和生产信息的有效反馈和共享，避免“有订单无生产，有生产无订单”怪状的出现。
单一通过加强沟通仍不能完全有效解决信息沟通过程中的失真、失时、失量等问题，在企业发展过程中必须要考虑和推进企业信息化建设，实现信息管理的标准化、系统化和网络化。企业信息化的建设应与企业的现状相结合，量身裁衣，有效发挥信息化的作用。在信息化建设过程中，应建立一套行之有效的订单处理机制，快速解决订单运作过程中出现的问题，保证订单在处理过程中的透明化、可控化，使得订单及时有效得到跟踪和处理，提高企业的运作效率。
方法3：树立正确的思想观、价值观。企业既要从公司整体运行效果最佳的价值观出发，树立全员营销、全过程营销的理念，又要充分考虑均衡生产对降低制造成本和稳定质量的保证能力，实现制造驱动与营销驱动这二种力量的平衡。销售和生产双方要树立两种力量的本质是相互依存，缺一不可的思想，主动为他人着想、着急。
树立市场意识，简言之就是按市场需求变化谋生产，按市场经济规律谋发
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发挥特色专业优势。特色就是优势，特色就是生命力。高职院校应当根据自己的条件，充分发挥自己的优势，推出
“产品”和优势“品牌”。在专自身的优势
业设置、课程设置上有所侧重，突出自己的特色，树立与众不同的品牌形象，从根本上改变过去那种千校一面、千人一面的状况。没有特色就没有市场，一所高校是否具有优势、特色专业直接影响其在高等教育系统内部的重要程度和在激烈
因此，高职院校必须竞争中的生存空间。
在对现有专业进行全面调整、建设的基础上，重点建设一批优势专业、特色专业。此外，围绕特色专业进行专业群设置，也是合理利用资源，保证特色专业活力，使特色专业更“特”的必要措施。大家知道，要办好一个专业，必须要有一支素质精良、结构合理、阵容整齐的师资队伍，还要有比较先进的仪器设备和好的实验室，有较为丰富的图书资料，有适应
专业培养需要的实训基地等等。单独一个专业必将受到就业市场和招生数量的限制，难以做大做强，势必造成投入和产出比例的失衡，专业群的建设是解决这
一问题的最好办法。
提高产学结合的水平。产学结合是高职教育的必由之路。高职毕业生就业难的一个重要原因是毕业生没有达到用人单位所需要的规格要求，这不是说现在的高职毕业生学得太少，而是学非所用。针对这一问题，有专家提出了高职毕业生应与就业岗位零距离，有的甚至提因此，专业设置必须走产学结出要负距离。合的道路，以实际应用能力培养为核心，以实训和重点课程建设为切入点，改变目前理论和实践一头重一头轻的状况。
不断完善专业设置，包括新专业设置和老专业的调整和改造，专业调整和
完善的过程。设置一个改造是专业优化、
专业需要很大的投入，建设好一个专业后需要一定时间的稳定期。但随着经济的快速发展，产品更新换代、产业升级加快，知识更新加快，随之而来的职业岗位
群也在变化。只有根据市场的变化对专业进行调整和改造，才能适应动态的劳动力市场变化的需求，才能延长专业的生命周期。同时，专业不是专利，面向市场，及时地对专业进行调整和改造也是特色专业保持特色的秘诀。
［参考文献］
[1]张斌.试论高职院校的招生与专2007,（1）.业设置[J].中国轻工教育，
[2]李建求.论高职院校的专业建设[J].高职教育研究，2003,（4）.
[3]杨文钦.以招生就业为导向加强2006高职院校专业建设[J].辽宁高职学，（4）.
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展的意识。企业要想获得生产和发展，仅靠销售部门树立市场意识是远远不够的，企业的各个部门、各个人都应树立市场意识，紧紧围绕市场运转相关工作才能使企业得到发展壮大。
贯彻客户服务意识，所谓的客户服务意识并不局限于企业所面对外部客户的服务，企业内部各部门之间也应树立“客服服务意识”，下一部门是上一部门
下一工序是上一工序的客户，层层的客户、
树立客户服务的意识，利用客户是“上帝”的服务理念推动团队成员的配合协作。
方法4：建立计划机制。兵法云“凡事预则立，不预则费”，企业在经营过程中应建立有效的计划管理。公司在进行品牌设计、工艺设计、采购原辅料、下达品种生产结构时不仅要考虑市场需求，而且要顾及工厂的设备对品牌和工艺的适应性、频繁变化品种对工厂生产的不便性；工厂在进行生产时要尽量形成反应更加灵敏的、能够平衡二种力量的生产调度机制、历史数据变化的分析预测机制以及各部门适应其变化的工作规律，从无序中探索出有序，以适应变化
多批量、多品种生产模式已经（小规模、
成为大势所趋，生产企业应尽可能按此趋势特点设计安排自身的生产运作）。
产销计划，虽然产销计划是很“老套”的做法，但对当今中国的大多数企业仍然是一个较为有效的方法，由于信息化和相关配套设施不健全，企业只有通过“产销计划”才可以协调各部门有计划
地组织生产和运作。关键是企业应结合
自身情况（按年、月或产品生产周期等）
准确率相对较高的“产制定一套有效的、
。销售部门不能因为市场变化快销计划”
而推卸市场预测的职责，生产部门也不能应因计划准确率低而无计划地安排生产，销售部门和生产部门都应对“产销计划”的准确率和执行率而担负相应的责任，共同提高“产销计划”的作用率。
产品进入退出计划管控机制，随着市场需求的变化，产品品种数量的增多，占用的企业资源也会相应增加，无形中也给企业的生产经营带来负担。针对新产品，销售、生产、科研等部门要制定具体推进计划，以免影响新产品的生产和销售；针对落伍或量少无利的产品要及时淘汰，减少无效品种的资源占用，提高资源利用率。
方法5：完善薪酬机制。销售部门与生产部门的矛盾也有薪酬分配这方面原
“包干制”，销因造成的，大多数企业实行
售部门对销量负责，生产部门对产量、成本等负责，各自根据承包指标分配薪酬。突出问题主要表现在市场好时，由于销量大销售部门的薪酬较高，而此时生产部门由于生产超负荷加班等情况出现较多，在此阶段付出辛劳较多，当期薪酬虽然有所涨幅，但同销售部门相比涨幅差距较为悬殊。中国有句俗语“可共患难，但不能共富贵”，这句话有深刻的内涵，其道理也可以应用到企业管理中。旺季由于薪酬分配问题，加之攀比心理，生产
部门人员心理会出现极度不平衡，为日
后双方矛盾积累成因。由于销售部门和生产部门是一个企业不可分割的整体，二者缺一不可，二部门之间不仅在工作上需要联动，在薪酬分配上也需要实现合理的联动。
方法6：有效协调。企业在销售部门与生产部门出现矛盾不能有效解决时，可以考虑通过第三方进行协调解决，第三方可以是企业总经理、副总经理或其他部门。在协调矛盾过程中第三方（尤其是总经理）务必站在公司的角度公正的协调解决问题，否则会严重影响有关部门和人员的工作积极性，因为从部门角度考虑，销售部门与生产部门各自提出的问题和理由可能都没有错，如协调时出现偏颇，可能会进一步激化两部门之间的矛盾。
在处理销售部门与生产部门矛盾冲突过程中，想彻底解决二者之间的矛盾冲突是不现实的，解决二者之间的矛盾冲突采用的方法也不是唯一的，各企业应根据自身的情况有所侧重，多法并用，全局考虑。同时也应考虑销售部门与生产部门矛盾冲突积极的一面，通过二者之间矛盾冲突点的出现，可以及时发现企业运营中存在的问题，如果销售部门与生产部门从来没有一点矛盾冲突发生，大家遇到问题也是和和美美“过日子”，那么这个企业也危险了。