对中心管理方式的一点认识和建议
经过了五天的测试，我对安全文化研究发展中心有了初步的了解。当然，这个了解是很表面的，因为我还没有接触到具体的工作。但是，身为工商管理毕业生，我还是想说说我对中心的认识和一些对管理的建议。
一、我对高管的认识
首先，我要说明的是，我们对高级管理人员这个职务的认识是有一定误区的。所谓高管，是一个泛指的概念，它不是一种职务，而是对公司决策管理层的泛指，一切涉及公司决策的管理人员，例如公司经理、人事部经理、财务管理人员等，都是高级管理人员。所以，在应聘我中心时，尽管我本人是学管理的，但是我不清楚这个高管的具体含义，因此我没有应聘该职务。
其次，我认为一切管理人员都需要具备以下三点条件：一、相关工作的管理知识。例如，财务管理人员，首先必须是会计，其次还得进修过财务管理课程；二、具有一定的管理经验，这个经验对于任何一名大学刚毕业的人来说都是不具备的。国际上对于MBA 进修者有这样一个不成文的要求：有过七年基层工作加两年管理工作经验，这个要求是很严格的；我曾经学过管理学、企业战略管理、人力资源管理、组织行为学及财务管理等相关课程。这所有的课程都只教会我一件事，就是实践是管理的基层。三、晋升为高管需要公司上下的一致认可。上层有权决定一个人的晋升，但是这个晋升是需要下层支持的。 第三，管理不等于内勤。任何一个单位都有负责内勤的人员，内勤的工作与管理工作有一定的相似之处，例如二者都需要监督公司制度的执行情况，但是不同的是，管理人员是不需要做这个监督工作的。比如签到签退的制度在每一个单位都有，但是是不是高管们就得每天监督大家是否按时签到签退呢？这是不可以的。但是管理人员还必须要监督公司制度的执行情况，这就需要内勤人员做一些记录。在所有大中型企业里，都不会有内勤部，这些工作是由办公室具体负责的。
第四，我认为我们中心不需要有高管。我们中心目前的规模只需要有内勤人员。所以，我一直都知道我们中心要招聘高管，但我却从不应聘。我认为年轻人并不能胜任管理工作。管理中最忌讳的一种行为是外行领导内行。既然我们都是刚到中心，对中心的基层工作不够了解，那么我们有什么资格指挥领导别人呢？
二、我对中心在管理上的一些建议
管理具有计划、组织、领导和控制这四个基本职能。所有管理工作都离不开这四点。 首先，我认为应该对我们中心做一个简单的组织设计。我中心目前共有十个部门，部
门名称很详细也很专业化。但是，我认为根据我中心目前的规模，我们仅仅需要四个部门：
1、综合办公室。这个办公室是集秘书处、网络信息部、编辑部、监督部于一身的部门。将来中心规模变大之后，这个综合办公室可以细分为以上四个部门。我之所以将这四个部门统一到综合办公室是因为这四个部门的工作是紧密联系的。比如说要出台一个文件，秘书处将大致内容写出，交与编辑部进行编制，再由信息部上传至网络，秘书处再将文件传达至其他部门并指导学习，监督部监督各部门学习情况并将学习情况反馈至秘书处。再如，我们需要编一份杂志，先由秘书处和信息部整理杂志内容，监督部监督其他部门的配合情况，所有内容整理出来之后交由编辑部编制（包括封面封底、彩页、内容编排、编制成册等工作），最后由秘书处审查并上交。根据我们目前的人员规模，这四个部门其实各只有两个左右的工作人员，那么这就无需细分部门而简单地由综合办公室统一工作就好。2、市场推广部。看得出这个部门是我中心目前最关注的一个部门。原先这个部门叫做策划推广部，但实际上，策划工作是不应该由市场推广人员进行的。市场推广人员最应该做的就是将本职工作做好，而且没有任何公司是市场推广人员自己做策划自己开展工作的。我理解中心最初设计这个策划推广部是为了以后可以为企业做安全策划。但是策划需要独立成一个部门。3、项目策划部。这是一个很重要的部门，其工作主要是策划方案、演艺策划。对于领导下达的任务，比如与某一单位合作，在任务确定之后，就需要项目策划部将任务立项、策划具体实施方案，如果这个策划做不好，市场推广人员就无法顺利开展工作。这个部门在整个组织中起到了承上启下的功能。4、理论研究部。这个部门无论包含有多少工作人员，都只能是一个部门。因为所有的理论研究工作都不需要得到其他部门的配合。而对于其他部门，它的工作就是一个指导和参考。比如，我们需要和一个矿企合作，改善该企业的安全生产状况，理论研究部指导综合办公室出台文件，再由项目策划部立项策划，并将策划交付市场推广部去具体实施，这里还需要理论研究部的专家进行安全评估。我们现在中心拥有很多专家资源，但是这些专家本身并不是我中心的专职人员，我们需要的是可以完全理解专家指导并能将专家意见传达给各部门的工作人员。
第二、我们的中心规模决定我们只能是垂直管理。这种管理模式不允许我们中心拥有过多的职能部门。而各部门的工作也决不能分散开来。目前我们中心必须紧紧围绕一个点展开工作。主任就是这个点。但是其他四个部门必须是互相独立并地位平等的。综合办公室具有监督制度、约束员工的功能，但不意味着就可以直接领导其他部门；策划部所作策划是市场推广人员的任务，但并不是指策划部就可以为市场推广人员安排工作。例如我们要和一个企业合作，办公室收集好了企业的信息后编制文件，首先交与主任审阅；文件通过后，策划部立项策划，并将策划交与主任审查；策划通过后，主任安排市场推广部进行
工作。主任才是真正的管理者、决策者、组织者。
第三、制度必须明确。我相信我们中心是有制度的。我们测试人员还没有学习到这些制度。但是所谓制度并不是简单的行为约束，工作期间保持安静、按时签到签退等等只是最基本的小项。一个完整的制度，不仅包括行为约束，还应有奖罚、激励等内容。有了制度才能进行考核员工的绩效。
三、关于一些具体工作的建议
我认为我们可以将一些工作模式化，这样可以提高工作效率。例如，我们可以编制一些表格。下面有一个市场推广人员的工作总结的表格样式，以作参考。
以上为我的拙见。请领导批阅。
孙磊
2011-9-25