谨慎对待信用卡业务外包
如果一家城市商业银行决定开展信用卡业务，那么接下来要考虑的问题之一，就是建设模式是采用外包还是自营。关于外包和自营这两种模式各自的好处和缺陷，已有很多的文章讨论，这里不再赘述。但无论如何，外包似乎已是大势所趋。许多已经开展了信用卡业务的商业银行，包括四大国有商业银行，都在不同程度上把部分业务和处理，如制卡、账单和信函的打印和邮寄、营销、信审、催收，甚至账务处理和整个后台系统的运行维护，外包给专业的服务商。而且其中确实不乏一些成功的案例，体现了外包所带来的种种好处。但同时也有一些情况不尽如人意。别人的成功和失败，永远有其特定的环境因素，从这个意义上说，即将开展信用卡业务的城市商业银行，只能以兄弟银行的经验作为参考，不应只根据别人的
结果来断定自身是否同样可行，更不可完全照搬。
一、是否应该外包，如何外包，这个问题只有从银行的战略目标出发，综合各种因素，才能得出一个适合自身的正确的答案。在所有支持外包的观点当中，节约投资和快速起步，可以说是最有力也是最普遍的两个论据。但这都是操作层面的考量因素，与银行开展信用卡业务在战略层面的目标不直接相关。节约是手段而不是目标，在不考虑收益和规模的情况下
只谈节约是没有意义的。而快速起步也只是一个阶段性的目标。
经过分析发现，对于大多数城市商业银行来说，其开展信用卡业务的战略目标或者说对信用卡业务的定位，大体可以归为两类。一类是将信用卡业务作为一项辅助产品提供给已有客户，以完善对其服务从而达到保留客户的目的;另一类则是将信用卡业务作为新的利润增长点甚至作为支柱业务来发展。相比较而言，后者对于信用卡业务的市场竞争能力和盈利能力都有更高的要求。而提高竞争力的策略无非有两种，一种是价格策略，一种是功能或个性化策略。价格策略实施的基础是规模经济，而功能或个性化策略实施的基础则是业务和系统
快速定制、快速响应市场的能力。
从规模经济的角度看，由于受地域、经济、银行规模及其它因素的影响，城商行的发卡量不会很大，因此无论是选择自营还是外包，相比四大国有商业银行和全国性股份制商业银行而言，都不具有比较成本优势，因为外包的单卡成本是随着卡量的增加而下降的。而在业务和系统快速定制、快速响应市场的能力方面，城市商业银行完全可以建立自己的比较优势。首先，城市商业银行已经具备一些先天优势，例如决策机构与当地市场的贴近程度、已有IT系统的先进性和扩展性等。其次，认真选择软件产品和实施厂商。业务的灵活性一定程度依赖于软件的功能和参数化程度，但更多地依赖于厂商对业务和软件的熟悉程度、实施经验与扩展能力，因为业务是不断发展变化的，市场和竞争总是要求那些系统没有的功能。第三，慎重对待外包尤其是软件系统的外包。外包服务商最基本的商业模式是服务的规模化和标准化(即通过同一套系统同时为多家银行服务)，站在这个立场，其系统的升级、扩展和客户化
计划很难与某一家银行客户的发展变化要求相统一，除非外包服务商愿意设置独立的系统和
技术服务队伍。
二、对信用卡业务的理解和熟悉是进行外包的基础。信用卡是一项非常复杂的业务，既包含业务层面的，也包含技术层面的。经验告诉我们，要将如此复杂的业务外包出去并达到预期的效果，银行必须在以下四个方面加深修炼。第一，要能够根据银行战略明确定义核心业务和非核心业务的范围，并评估核心业务外包的影响和风险。核心业务不仅是指那些根本性业务如信贷终审、资金清算结算等金融业务，还应包含那些与银行核心竞争力密切相关的业务。保证银行对核心业务的处理权和处理能力是安全、竞争力和持续发展的一个重要保障。第二，要能够制定一个严密高效的外包风险管理体系。第三，要能够建立相互牵制、合理监督的管理机制。第四，要具备对业务和系统全面评估与主动规划的能力。这四个方面其实有一个共同的前提，就是对信用卡业务的理解和熟悉。对于大多数城市商业银行来说，目前还没有信用卡业务方面的实践和经验，虽然可以通过引进专业人才和服务商的办法来弥补，但是由于立场和时间等诸多因素，银行整体对信用卡业务的深度理解却不是在短时间内可以达成的。从这个意义上来讲，亲躬实践的这个过程，只能缩短而不能省略。国外的许多发卡机构，例如渣打银行，就是在进行了很长时间自营之后才转向外包的，并获得了巨大的成功。而国内发卡业绩排名前十位的发卡银行，目前都还是采用自营模式。或许由于战略原因其中一部分今后会转向外包，但是无论如何，这些银行在自营期间所积累的全面、深厚的经验将
成为其今后外包成功的关键性因素之一。
三、信用卡外包市场的成熟度影响外包的实践效果。从中国信用卡市场的发展历程来看，虽然广东发展银行早在1995年就开展了信用卡业务，但是业界一般认为2002年市场才全面启动。迄今为止16家已发卡银行中有6家采用外包方式，但由外包服务商处理的卡量不足市场总发卡量1000万张的3%。总体来讲，外包市场的成熟度还不够，而这将严重影响到城市商业银行外包的实践效果，具体表现在以下几个方面。第一，随着国外理念的引入和实践的增多，国内商业银行对业务外包的概念和范围划分有了一定的认识，但还停留在模糊判断的层面上，没有形成一个明确的定义，从而导致市场参与各方对专业化服务的理解不同，对核心业务的认识不同，对应该承担的职责和享受的权益认识不清，对市场中的不规范做法缺乏约束能力。第二，政策法规和行业制度跟不上实际运作的步伐，有关的规章制度不健全，在市场准入、服务商资质认定等环节缺乏必要的权威依据，业务操作的具体规范没有完全建立，各银行自行制定的业务制度等也没有得到公认。第三，还没有形成业界普遍公认的对外包服务商的评估标准，在外包项目的规划、立项、评选、谈判和实施方面，还没有总结出最佳实践流程。第四，外包服务商的市场规模还没有形成，服务成本和结构不够合理，由此带来服务价格的昂贵和不透明，同时服务水平和经验也有待提升。种种这些不成熟的因素，将
可能直接或间接导致银行的业务风险和财务损失。
总之，外包不是包治百病的良药，成败与否取决于很多因素。城市商业银行应该根据自己的战略目标、财务能力、操作能力和抗风险能力等综合因素评估外包的可能性和成功率，
并制定出切实可行的业务发展和实施计划。
金融时报 (2005年06月15日)