卖场数据分析与销售策略调整
2.10.1数据的分类与采集 2.10.1.1数据的分类与控制 2.10.1.2 IT在超市中的功能 2.10.2直接数据的分析与策略制定 2.10.2.1销售额及各分类商品销售比例 2.10.2.2促销商品的销售额和销售比例 2.10.2.3进货量与库存量 2.10.2.4库存周转率
2.10.2.5毛利率与毛利额
2.10.3间接数据的分析与策略制定 2.10.3.1顾客数与客单价 2.10.3.2商品品项数与适销率 2.10.3.3零销售与零库存 2.10.3.4负库存与负库存管理 2.10.3.5亏损与亏损率 2.10.3.6促销与变价
2.10.3.7人员成本与费用成本 2.10.3.8商品质量与顾客投诉反馈 2.10.3.9人均劳动效率
2.10.4数据化管理与人性化管理的结合
● 典型案例 ● 小结
●
复习思考题
卖场数据分析与销售策略调整
从二十世纪80年代末到90年代初，正当零售商开始注意到较新的销售规划原理的时候，市面上最常见的应用系统就是进销存计划。这些计划过去（现在还是）常常用电子表格开发，用以确保能够编制出预定销量和所需存货水平之间的适当关系。虽然随着计算能力的飞速发展使得在技术上可以顺序地处理这些计划，甚至能够处理到存货单位（SKU ）层次，但是目前这些计划还是运作在概要的层次，比如说在商品目录层次。
上述计划系统的主要输出数据是一个被称作（所有计划系统的）许购定额（Open to Buy ）。一个许购定额控制系统使用计划销售预测（Planned Sales Forecasts）和存货周转需求（Stock Turn Requirements）两个因素来决定最优的所需存货水平。
存货周转需求一般用周预期销售存货数(Weeks Forward Sales Cover)来表示。周预期销售存货数是指为了保证未来若干周内的销售，我们需要库存的商品数。周销售存货数（Weeks Cover ）和年存货周转数（Annual Stock-turn）之间有一个直接的联系。比如说，在一个包含52周的年度里，26个周销售存货数就产生2个年存货周转数。当系统基于周期数据或月数据的时候，也许就会使用周期销售存货数和月销售存货数了。
使用这个方法计算存货需要量就能确保预测销量中的时变性（V olatility ）能够在周期性的存货量上反映。反过来，就能确保在销售潜力发挥最大化的同时最大限度地减少因降价所带来的损失，从而使得运营资本能够有效使用。„„
连锁公司竞争的实质是管理的竞争。连锁公司管理的一个核心是有目的的、高效率的收集、处理、使用各种信息。信息是建立在数据的基础上的，也就是说，对管理的对象进行量化处理。
严格地讲，数据与信息是有区别的，数据是客观事物的量的记录，对管理而言，是管理对象变化的量的记录；信息是对数据的解释，表明了数据的因果关系。今天我们要讲的就是如何对数据进行加工（分析），把各种各样的数据提炼成我们所要的信息的过程。
一、数据的分类与采集 一）数据的分类与控制
数据是客观存在的，只要有行为发生，就会有量的变化（可能是负变化、零变化，或者是无穷变化），那么，这个量的变化的记录，就是数据。 任何一个商业活动，都会产生许许多多的数据，我们首先要把这些数据全部储存、保管到数据库里（否则，随着活动的继续，这些已有的数据将会被包含和掩盖），然后，从数据库里抽取某些我们需要的数据，对某一个行为进行分析、加工成信息，用于管理决策，指导商业活动。
这个储存工作仅仅靠人脑是不够的，因为，人为的记录，往往是只把当前认为重要的数据进行记载，不会很全面，随着事物的发展，需要另外一些数据时，就再也找不到了。因此，从真正意义上来说，只有建立商业管理信息系统后，才能谈得上数据分析、数字化管理。 对某一个行为的分析需要某一群数据组合，对另一个行为的分析又需要另一群数据组合，每一个不同行为分析所需要的数据组合都是不一样的（当然，其中有一些数据是会有共性的需要的）。为了抽取数据的方便，我们要对所有的数据进行分类。
一般情况下，可以简单的分为直接数据和间接数据两个大类。通常，我们把一些能直接反映商业行为表象的数据，如进货、销售、库存等实绩作为直接数据；把一些能影响商业行
为实绩的数据，如客流量、商品品项数、费用成本等作为间接数据。
我们不仅要分析进销存这些直接数据，更重要的是要分析间接数据，因为间接数据是改变直接数据质量的基础。我们每一个人都要学会数据分析，每一位管理人员都是数据分析员，虽然他们对数据的要求和标准不一样，这是分工决定的。专职的数据分析人员是数字化管理深入和发达的产物，是为其他管理人员服务的。
二）IT 在超市中的功能
如果我们仅仅需要直接数据，也许简单的POS 系统就能完成。既然我们说是IT ，那么就不应该是只能看到简单的数字堆积，我们需要的是能把这些数据进行有机的组合，进行分析，得出我们有用的信息。
从销售的角度来讲，由于每一批的进价不同，销售价也可能因市场因素或促销等原因不断的变动，毛利也将随之浮动；我们一般采用滚动式进货，即前一批货还未售完，第二批货已经购进，如果这两批货的进价不同，我们需要知道每一件货销售时的正确毛利，而决不是简单加权平均法来一个“期初加期末再除以2”。
案例1：
早上以0.80元/公斤的价格进了100公斤菠菜，售价1.20元/公斤，十点钟已经售出70公斤；又进了一批（200公斤）菠菜，进价只有0.50元/公斤，商场以0.45元/公斤低于进价的价格销售，到晚上7点，剩余10公斤以次蔬菜0.20元/公斤全部售完，损耗3公斤。请问，当天菠菜的销售会不会亏本，实际毛利率是多少？
分析的基础是不变数字，我们不能去抓那些一直在变动的数字，这里唯一不变的进货总成本：第一批0.80元/公斤×100公斤=80元，第二批0.50元/公斤×200公斤=100元，
总进货成本=80元+100元=180元；
十点以前销售1.20元/公斤×70公斤=84元，剩余30公斤，再加上第二批进货200公斤，库存为230公斤；十点以后销售0.45元/公斤×（230-10-3）公斤=97.65元，次蔬菜销售0.20元/公斤×10公斤=2.00元，当天总销售84元+97.65元+2.00元=183.65元，
当天毛利=183.65元—180元=3.65元，毛利率=3.65元÷183.65元×100%=1.99%
从库存的角度来讲，库存总会出现过大、过小甚至断货的问题，由于进货的权限分割，往往就划分不清这个进货不当的责任归咎于门店还是总部。因此，IT 就必须对每一个商品都要设定一个“库存商品状态”，那么，我们很容易分清责任，督促责任人找出原因，措施，使库存经常处于良好的、合理的状况。
在进货的全过程（包括定价、质量标准、订货量等）中，总免不了人为的因素，搞不好就会严重的影响销售，影响利润。IT 就可以以市场为基础，设定一个最高进价上限；以行业标准和顾客需求为基础，设定一个最低质量标准进货下限；再通过库存周转率和商品适销率这两条线，形成一个数学矩阵模式，就能有效的进行控制。„„
二、直接数据的分析与策略制定
一) 销售额及各分类商品销售比例（表格与案例）
销售额比率（增长）分析
案例2：某商场2000年可口可乐销售记录
销售额比例（份额）分析
案例3：销售日报表（取材节选翠竹店某月销售报表）
二）促销商品的销售额和销售比例（表格与案例）
案例4：销售日报表
„„
三）进货量与库存量（表格与案例）
案例5：销售日报表
四）库存周转率（表格与案例）
案例6：销售日报表
如何来分析周转天数，也就是说，周转天数高和低哪个好？最合理的周转天数是多少？ 那么，我们先来看看周转的计算公式：
周转天数＝日均库存量÷日均销售
周转次数＝计算期销售总额÷日均库存
上表中说的A 商品月销售192960元， 日均销售=192960÷30=6432元/天 日均库存为90048元
那么，周转天数=90048÷6432=14天 周转次数=192960÷90048=2.14
从商品库存周转率(次数) 和周转天数两个效率指标中, 可显示商品的“新鲜”程度。
● 商品周转率高(周转日数短) 的好处:
1、每件商品的固定费用（成本）减低； 2、相对降低由损坏和失窃引起的亏损； 3、能提供新鲜的商品；
4、能应流行商品的潮流；
5、能有弹性的进货，应变自如； 6、能以少额的投资得到丰富的回报； 7、减少存货中不良货品的机会。
● 周转率过高（天数太短）带来的危机:
1、容易出现“断货”； 2、陈列不够丰满；
3、不容易获得大量进货的折扣优势；
4、进货次数的增加，进货程序和费用相应增加； 5、进货次数的增加，运送费用相应增加。
五）毛利率与毛利额（表格与案例）
案例7：销售状况表
考核的表象是毛利率，而我们追求的是毛利额。利润的真正贡献是商品的实际库存及
面积占用相关，因此我们要计算商品的综合毛利率。
陈列的效率＝月销售×毛利率÷陈列面积
即表示每个平方所含的效益，我们就是要以最小的面积产生最大的利润，压缩销售量不大、毛利率不高的商品的陈列面积，让给销售量大、毛利高的商品。
根据不同的纯利率，有技巧地调节相对销售量的构成比例： 1、纯利率低而销售量大的商品； 2、纯利率高而销售量低的商品； 3、纯利率低而销售稳定的商品； 4、纯利率高而限于季节性商品； 5、纯利率低而有竞争性的商品； 6、纯利率高而容易亏损的商品。
各类别在卖场营业面积比例、销售结构比例
1、时间选取：2002年1月份
2、店面选取：万佳深圳翠竹店（营业面积9200m ）、彩田店（营业面积11100m ） 3、对比内容：类别所占营业面积比与销售总额比。 各类别在卖场营业面积比例、销售结构比例
翠竹、彩田店平均值饼图
2
2
1、从单位面积创造的销售额来看，电器排在最前，其次是：食品、服装、生鲜、日用、百货。
2、生鲜、日用、服装类的营业面积及销售额占比相当, 但服装应该创造出更多的营业额，是万佳计划的方向。
3、食品14%的面积创造了22%的销售额；电器13%占比面积创造了19%的销售额。面积占比29%的百货只创造了占比16%的销售额。
更重要的是我们要计算面积利润，即食品14%的面积创造了多少利润，面积占比29%的百货虽然只有16%的销售额，但综合毛利率是多少？
● 类别毛利额贡献度
2001年各大类毛利额贡献度
比例分析还可以用于对市场占有率的分析：
⏹ 直接分析法：计算我商场销售占整个市场的份额%，这一般不大容易计算，往往要
等政府有关部门在年末的报表中公布的数据才能计算，所以，我们通常用间接分析法；
间接分析法：把我们的销售与竞争对手或本地区最主要的商场进行比较，看占比和绝对值两项，谁更高、谁更合理。
⏹
三、间接数据的分析与策略制定
一）顾客数与客单价（表格与案例）
案例8：销售日报表
有效提升销售额的两个途径是：提高实现消费的顾客人数、提高每位顾客购买的金额数，有效顾客（即实现消费的顾客）数高，说明你的商品、价格和服务能吸引、满足消费者的需求，客单价高，说明你的商品宽度能满足消费者的一站式购物心理、商品陈列的相
关性和连贯性能不断地激发消费者的购买欲望。
二）商品品项数与适销率（表格与案例）
案例9：商品组织表
商品是商业企业一切活动的根源和核心。在现代的商业零售业中，商品的数量得到空前规模的发展，规格齐全、种类繁杂，商品的更新换代速度也正在日益提高，新的商品在不断的被开发、引进，旧的品种在频繁的被淘汰，社会需求对商业企业如何进行商品管理提出了更高的要求。
每一位采购员都希望自己采购的商品是最受消费者欢迎的，最能为企业创造高销售额，最能为企业带来高额利润。要想达成这样一个目标，首先要有一个代表企业经营方向的《商品组织表》。
《商品组织表》是商业企业经过周密的社会调查以后，根据社会消费需求所制定的、组织货源和实施经营的一个商品范围的定位。《商品组织表》对商品涵盖面的确定准确与否，将直接决定销售的状况。
《商品组织表》能告诉我们：哪些商品该进、哪些商品不该进；哪些商品该进一步扩大进货量、哪些商品要压缩它的库存；哪些商品能为我们带来巨额的销售、哪些商品虽然销售额不大而又必须保留它在卖场的一席之地；哪些商品能创造高额毛利、哪些商品虽然利润很低，甚至是零毛利，但能为我们带来人气、带来销售；哪些商品是我们企业体现个性化特色的象征、哪些商品是社会上翩翩皆是的大路货„„。
《商品组织表》不是一成不变的，只是在某个阶段内相对稳定。影响《商品组织表》变动的因素：
A 、 社会生产力的增长； B 、 高新科技的发展； C 、 消费水平的提高； D 、 消费习惯的变化； E 、 工作节奏的加快； F 、 竞争对手的成熟。
《商品组织表》能反映商品的宽度与深度，实际库存在商品组织表中的大、中、小类的覆盖面越大，说明你的商品宽度越宽，凡是顾客想要的，你全部都有，顾客没想到的，你也能启发和引导消费；反之，实际覆盖面很小，而某个类别的商品品项数很多，则说明你的商品的宽度不够，深度过深，消费者想要的，你不一定有，即使有，也因为其品牌过杂、规格过多，使消费者觉得无从选择，他们为了避免买错，最后选择了“不买”。
万佳百货的商品结构：
386个中类
1898个小类
60000—80000个品种
33个大类
虽然我们强调商品的宽度，并不追求商品的深度，但在《商品组织表》里商品的品项数还是要控制的。通常，大型综合超市的品项数控制在13000到20000之间，如家乐福只有8000到12000个，麦德龙一般是13000到15000之间，然而，顾客在他们商场里的感觉是：“商品十分齐全，想要的东西都能找到”。这样，商场的库存能得到最大的控制，而且还能做到“在卖场里的都是最畅销的”。实际情况告诉我们，商场里的商品“多”总比“少”要好，至于多到多少为好，很难说出一个准确的数，关键是看商场的“商品配置表”的巧妙编排了。但是，从经营的角度出发，我们必须注重“商品适销率”、“新品引进率”和“滞销商品淘汰率”这三项附加考核项目。
适销率是通过“零销售”的相对数来统计的。
13
701可乐瓶装13702可乐罐装
13703无色碳酸饮料瓶装13704无色碳酸饮料罐装13705果味碳酸饮料瓶装13706果味碳酸饮料罐装
[1**********]
3
73114
1 00. 00 7 7. 78 1 00. 00 9 1. 67 1 00. 00
能做到新品在第一时间上柜，是争取供应商最大广告赞助的好时机，也是商场不断更新
形象的表现。由于在《商品组织表》里已经对商品的品项数作了规定，因此，任何新品的引进是以滞销商品的淘汰、替换为主要方法。
通常的办法是在申报一个新品时，必须以市场调查为基础，确定这个新品将替代哪一个滞销商品。
新品引进申报表
部门： 采购员： 申请日期：
采购经理： 采购总监： 进场日期：
滞销商品淘汰的依据是销售排行榜：
名次排行表
前十名的商品是重点保护商品，要适时的调整到最佳陈列位置。
在最差十名的“销售额”、“销售数量”、“毛利”和“周转”四项排名中都是榜上有名的，那就属于理所当然的被淘汰商品了。
三）零销售与零库存（表格与案例）
案例10：零库存报表
案例11：零销售汇总表
四）负库存与负库存管理（表格与案例）
案例12：有问题库存汇总表
日期 有问题库存汇总表
商场：
负库存是真正的有问题库存，形成负库存的原因很多，如：条码错误、包装错换、收银计量错误、收货录入错误、改包装错误、未及时修正分割和打包等。
有问题库存必须及时修正。库存修正是通过《库存修正表》来进行的。
案例13：库存量修正表
商场： 确认人：
部门： 录入人：
填表人： 日期：
五）亏损与亏损率（表格与案例）
● 亏损的定义和控制
亏损分为“不明亏损”、“储备亏损”和“盘存亏损”。其中，不明亏损是指无法预计的亏损；储备亏损是可预计的亏损；盘存亏损是指可预计的不明亏损。 ● 盘点
盘点分为常规盘点和突击抽盘两种。
常规盘点有：年度全场盘点、半年度非食品盘点、季度食品盘点、月度生鲜食品盘点、每周商品组小盘点。
突击抽盘有：责任人工作调动的审计盘点（盘点范围视责任人原管辖范围而定）、有
问题商品抽盘、检查或评比抽盘等。
盘点的方法：全手工记帐盘点、利用POS 机盘点、用手持电脑扫描仪（LDT ）覆盖式盘点等。
常规盘点流程
六）促销与变价（表格与案例）
案例15：商品变价表
七）人员成本与费用成本（表格与案例）
八）商品质量与顾客投诉反馈（表格与案例）
案例17：顾客投诉记录汇总月报表
顾客投诉记录汇总月报表 年 月
九）人均劳动效率
四、数据化管理与人性化管理的结合
以信息为中心的管理是“数字化”管理，连锁公司的总部就是一个信息中心。 数字化管理，要求用数据“说话”，实施数据化管理，必须尊重数据，每一个人都必须对数据负责。
数据化管理的实质是用数据来反映实际发生情况与原定预算指标的差异。当预算汇总表所反映的情况与实际发生的情况有差异，也就是说明企业在总体上已偏离了所要实现的目标，这时，预算汇总表又成为采取纠正措施的指导。 ● 预算微调的意义
实际完成情况与原指标（Budget ）有了偏差，就需要我们对原指标进行调整，进行新的一轮预测（Forecast ）。
数据分析是现代信息技术与现代管理技术结合的产物。数据分析的题材和范围相当广泛，一个重要的内容是对人的行为的分析，人的行为对“指标”是有明显的趋向性的，我们在管理上，就要测算一个激进而又合理的、极富挑战性而又不是高不可攀的指标，指导和引导、规范和规划人的行为，以达到最终目的。当然，如果是不科学的指标，是会扭曲人的行为的。
● 赋予数据以人性
数据人性化的表现：
⏹ 数据忠实的为经营服务；
⏹ ⏹
数据带给经营者的欢乐和痛苦； 数据激励经营者奋进。
管理对数据分析的需求是无止境的。
我们需要更多的学习，需要掌握更多的办法。
典型案例
案例1：
中山店某月销售总额1408万，其中食品505万，销售占比35.87%，销售总额不高的原因主要是食品的销售比例太低；如果其他销售额不变，食品能占55%的话，那么，食品的销售额应该是1103.67万，当月销售总额为2006.67万。
日平均库存5151万，周转天数为109.75天。
当月费用高达443万，占销售比例31.46%，尽管毛利率为22.26%，但亏本是显然的。如果，费用额不变，盈亏平衡点应该是1990万销售额，同样的库存量，周转天数就为77.65天。如果是2006.67万的销售额，周转天数就是77天。
案例2:万佳的商品盘点流程
第一部分：定期盘点操作流程
一、盘点准备工作
1、二级公司财务部：在计划盘点日期前十五天确定盘点地点、日期、商品类别（或柜组）
并报公司领导审批后，由各相关部门作好盘点准备工作。 2、营业管理部：负责商品的归类、整理以及盘点小组的划分。 盘点小组划分原则：
（1）按柜组划分。一个盘点小组只能盘同一柜组的商品，不允许小库与柜台商品混在一组进行盘点；
（2）盘点小组人员由相应的区域（或楼层）主管和所在柜组长安排；
（3）盘点分组时应均衡各小组的工作量，并可划分一部分工作量较少的组别来均衡录入的
工作量；
（4）根据盘点的总组数确定相应的收银台数量（通常每台6-10组）。 二、商品预盘
1、预盘范围：小库、超市货架上整箱（件）以及理货区商品。
2、预盘时间：盘点前两天完成（理货区商品的预盘在盘点当天完成）。
3、预盘方法：按商品陈列顺序整理，填制“商品预盘单”。填制时先按商品陈列顺序填在“商品预盘单”上的“序号”栏内，然后对商品进行盘点并按单上所列项目填写，同时将“商品预盘单”附在商品上。预盘结束后，如商品有发生增减变动，必须在“商品预盘单”中“入库”和“出库”栏登记增减数量，并结出库存余额，以便确保预盘表的库存余额与实物数相符。
三、盘点服务台人员
服务台人员的工作重点是维持整个盘点秩序，随时掌握整个盘点工作进度。具体分为四个工作岗位。 （一）岗位职责
1、一号岗：负责手工盘点表的发放，按各组盘点进度填制“盘点进度状况表”及按盘点指挥人员的指示对拆分组进行组号编制。
2、二号岗：负责手工盘点表的回收、“盘点录入数据表”的发放、回收、整理、装订。 3、三号岗：负责手工盘点表交录入员录入前后的传递。
4、四号岗：负责通知后台电脑人员打印“盘点录入数据表”，并负责该表修改前后的传递。 （二）操作流程： 一号岗：
1、整理空白手工盘点表，要求每三张订成一份，并发给各盘点小组；
2、根据盘点进度情况填制“盘点进度状况表”，填制要求：
（1）在“组号”栏从第1组顺序填写；
（2）盘点人员每组领取手工“盘点表”一份及红笔时，在相应组号的“领表人”栏签名； （3）根据二、三、四号岗反馈的信息在各状态栏上划“√”，表示此步骤已完成。
3、对需拆分组别进行组号的编制，编制方法：将原组号保留，在原组号基础上进行拆分。例如：拆分73组为三个组，新组号的编制方法为：73-3-1组；73-3-2组；73-3-3组。 二号岗：
1、收回完成实物盘点的手工“盘点表”，检查符合要求后传三号岗，传组号至一号岗登记； 2、接到三号岗传来录入完毕的手工盘点表和四号岗传来的“盘点录入数据表”后交盘点人
员进行核对；
3、收回盘点人员核对完毕的手工盘点表、“盘点录入数据表”及红笔后对盘点表进行整理，
如需修改部分交四号岗传后台修改人员进行修改；
4、接四号岗传来修改完毕的“盘点录入数据表”按组号大小顺序整理。 三号岗：
1、接二号岗传来的手工盘点表后传录入员录入；
2、对于进行拆分组的组别，按新拆分的盘点组号安排不同ID 的收银员分别录入； 3、将录入完毕的手工盘点表传二号岗，并将组号传一、四号岗记录。 四号岗：
1、接三号岗传来的组号通知后台电脑人员打印“盘点录入数据表”；
2、对已拆分组的组别，在通知后台打印盘点录入表时，必须同时报新组号和收银员ID 号； 3、接后台电脑人员通知取回“盘点录入数据表”交二号岗，并将组号传一号岗； 4、接二号岗传来需修改的“盘点录入数据表”传后台修改，并将修改完毕的“盘点录入数
据表”交二号岗整理。 四、实物盘点
（一）岗位职责：
1、盘点人员：负责本组商品的归类整理、点数和填制手工盘点表；在领取到本组的“盘点录入数据表”后与手工盘点表进行核对；根据抽查人员的安排到其他组做好交叉复核工作。
2、抽查人员：检查盘点小组商品归类整理符合要求后给盘点小组签发领取手工表通知。当盘点小组交叉复核完毕后，对所盘商品进行随机抽查。对盘点小组复核后的数据表进行审核并签名，并作出商品还原决定。 （二）操作流程：
1、商品整理
根据商品的陈列顺序对货架展示商品进行整理，并按规定填制“商品整理单”，“商品整理单”必须要有顺序号，整理后将“商品整理单”贴在相应的商品上。 2、抄录手工“盘点表”
商品整理完毕，经抽查人员检查同意后到服务台一号岗领取手工“盘点表”和红笔（修改时使用），按“商品整理单”的顺序将商品逐一抄录手工“盘点表”。 3、交叉复核商品（由柜组长负责安排）
本组留一人，另一人由柜组长安排，按照盘点顺序逐一对商品进行复核，如发现有误，在手工“盘点表”上将错误的商品划一红线，将正确的条码（或编码）、数量用蓝笔填上，复核完毕由复核人员在手工“盘点表”上签名。 4、商品抽查
由抽查人员对已交叉复核完毕的商品进行抽查，每抽查一个商品必须在手工“盘点表”
上的“抽查”栏注明“√”，抽查比率20%，其中以物查表10%，以表查物10%。抽查过程中如发现有误，更正方法与（3）相同，抽查完毕后抽查人员在手工“盘点表”上签名，交盘点小组人员送服务台录入。
5、核对“盘点录入数据表”
手工“盘点表”由录入员录入后并打印出相应的“盘点录入数据表”交盘点小组人员进行核对，如在核对过程中发现有误，则在“盘点录入数据表”中更正，更正方法：
（1）对数量输错，用红笔将原商品所在行全部划去，并将正确商品编码（或条码）、数量、
单价在“盘点录入数据表”底下补上；
（2）对商品编码（或条码）输错，用红笔将原商品所在行全部划去，并将正确的商品编码
（或条码）、数量、单价在“盘点录入数据表”底下补上；
（3）对重复录入的，用红笔在重复商品上划一横线；
（4）漏输或编码（条码）前标有“？”的商品由盘点人员核实正确的商品编码（或条码）、
数量后在“盘点录入数据表”底下补上；
手工“盘点表”和“盘点录入数据表”核对完毕后交服务台工作人员。
6、商品还原
经领导小组成员同意，将商品还原。
五、盘点表录入
（一）录入员岗位职责：
负责按手工盘点表的顺序录入商品盘点资料。
（二）操作流程：
1、 服务台人员将抽查完毕的手工盘点表传录入员，录入员按照手工盘点表的顺序逐一录入，在录入时如发现编码（或条码）错误无法录入的，应在手工“盘点表”的错误编码（或条码）前标记“？”，录入完毕后在手工“盘点表”上签名传回服务台工作人员。
2、拆分组号的录入要求为：录入的组号为拆分前的组号，即新组号的前两位。录入完成后，录入的收银员须在手工盘点表录入员签名处同时写明ID 号和姓名。
六、后台电脑人员：
（一）岗位职责：
1、单据处理人员（两人）
① 负责接听电话，登记单号；
② 打印“盘点录入数据表”，通知服务台工作人员领取；
③ 登记已打印好的单据，并由领取人员登记；
④ 盘点结束核对单据是否完全打印。
2、 盘点录入数据表修改人员（四人）
修改“盘点录入数据表”及协助各盘点小组进行条码查询。
3、信息管理本部运行组人员（两人）
① 负责协调与盘点小组领导对接工作，保障盘点工作正常；
② 培训盘点录入人员正确使用盘点程序；
③ 将每台录入机器进入盘点状态；
④ 将盘点使用机器全部安装到位并测试；
⑤ 处理盘点工作发生的突发事故；
⑥ 等待日结完成后，开始生成当次的预盘表。
（二）操作流程：
1、单据处理人员在接到服务台的通知后打印出相应“盘点录入数据表”并登记“盘点表签收登记表”，通知服务台工作人员前往领取。
2、对拆分组的组别，单据处理人员须输入预盘表号、盘点组号及收银员ID 号后再进行打印。
3、更正“盘点录入数据表”
服务台工作人员在整理“盘点录入数据表”时如检查需修改部分送交盘点录入数据表修改人员加以修改并签名。
七、盘点要求
1、对盘点之前手续尚未完善的各种业务单据由柜组长登记“未达单据登记表”交驻店财务；
2、抽查人员应随时跟进所管各盘点小组的工作进度，并根据各组的进度调整人员分工，出现问题应及时向指挥人员反映；
3、录入员在录入一组完毕后，必须将电脑返回录入前状态，待下一组录入时再录入预盘表号、组号及口令，决不允许录入员将同一组号的盘点表分拆给其他人员录入；
4、 盘点数据后期处理要求：
（1）所有“盘点录入数据表”的确认在各个分店操作。由财务驻店人员在确定“盘点录入数据表”全部修改完毕后以书面形式知会信息管理本部驻店人员立即进行确认。
（2）“预制盘点盈亏明细表” （一式两份）和“预制盘点盈亏汇总表” （一式两份）的打印由驻店财务部人员在“盘点录入数据表”确认完毕后分柜组打印。“预制盘点盈亏明细表”一联留存，一联传相应柜组；“预制盘点盈亏汇总表” 一联留存，一联传二级公司财务部存货核算组。
（3）在盘点日的第二天，驻店财务负责打印“预制盘点盈亏明细表”交柜组人员，柜组人员应在规定的时间内（年终盘点为一个工作日；其它盘点时间在二个工作日）将查询原因反馈到驻店财务，驻店财务核实后立即进行“盘点录入数据表”的修改。修改完毕后，知会信息管理本部驻店人员确认“商品盘点表”，并打印“商品盘点表”（一式两份）、“盘点盈亏明细表” （一式两份）“盘点盈亏汇总表”（一式两份）送交财务部驻店人员。汇总后传二级公司财务部存货核算组。
八、处罚规定
1、对盘点人员在盘点过程中错盘情况严重的处于50元以上的经济处罚，抽查人员、服务台人员、录入员工作严重失职的处于100元的经济处罚，如造成影响盘点进度等严重后果的，将给予降级、除名处理；
2、对不按要求操作的，将视情节轻重处于50元以上的经济处罚；
3、 各部门应及时传单，对故意压单或有问题单据不及时处理的将追究其责任，并给予100元以上的经济处罚。
九、其它
1、二级公司财务部对下属各分店的盘点结果进行盘点差错率及盈亏分析，及时出具盘点报告，由营业管理部尽快落实相关赔款责任人。
2、二级公司营业管理部每年需将季度盘点及年终盘点结果和商品盈亏情况进行分析，提出处理意见，上报总部。
第二部分：商品抽盘操作流程
一、抽盘时间：
1、分店： 晚上10：00开始盘点至抽盘完毕。
2、配送中心：上午9：30开始盘点至抽盘完毕。
二、抽盘人员：财务部商品管理组成员、分店或配送中心相关人员。
三、抽盘商品的选取方法：
1、 财务部商品管理组人员进入分店（或配送中心）电脑进、销、存系统按计划选取指定的
类别（大类及相关小类）及数量；随机抽取商品品种或按指定的商品遂一录入电脑。
2、 分店（或配送中心、其他职能部室）根据需要提出申请。具体程序为：
(1)申请部门（分店管理部、配送中心及驻店职能部门）填写好“单品盘点申请表” （格式附后：该表一式二联，第一联财务部，第二联申请部门）后交分店经理（部门经理）审核签名；再由柜台（部门驻店人员）将手续完备的“单品盘点申请表”转驻店财务；
(2)驻店财务收到“单品盘点申请表”后，核对实物并落实盈亏原因。对原因明确的将及时调整电脑库存，并于每月最后一天汇总填制《单品盘点盈亏汇总处理表》（格式附后）交二级公司财务部负责人审核后报二级公司领导审批。对原因不明确的将“单品盘点申请表”传二级公司财务部商品管理组进行抽盘；
(3)二级公司财务部商品管理组接到“单品盘点申请表”后将安排时间进行抽盘，对因急需调整电脑库存的商品可先进行调整后查找原因。
四、抽盘程序：
1、 财务部商品管理组人员根据选定的商品打印出“商品抽盘清单”。
2、财务部商品管理组在抽盘开始前的半小时将二级公司财务部经理签发的“抽盘通知单”及“商品抽盘清单” 交抽盘所在地营业管理部（或配送中心），将“抽盘通知单”交抽盘所在地防损部。
3、 抽盘所在地管理部（或配送中心）在抽盘前将 “商品抽盘清单”交相关柜组安排参加盘点的人员做好盘点准备，并通知值班电工准备好灯光照明。
4、 财务部商品管理算组成员在开始盘点前，对开单柜商品，柜组人员先将登记完好的交接班本交抽盘人员，由抽盘成员将账面结存数填入“商品抽盘情况表”中的“柜台账面数”的对应栏目，然后双方对实物进行盘点。
5、商品管理组人员于次日下午打印出含有抽盘日电脑结存数“商品库存差异明细表”，并将实盘数填入该表，对实物与交接班本（存货卡）、电脑时点库有差异的商品进行复查，落实帐、实差原因及相关责任人（盘点所在地提供名单）。
6、 商品管理组根据核对无误的“商品抽盘情况表” 、“商品库存差异明细表”填制“商品抽盘盈亏处理表”报二级公司领导审批。
7、商品管理组根据审批后的“商品抽盘盈亏处理表”做盘长盘短单调整电脑三级帐。
五、单据传递及帐务调整：
1、 商品管理组将经二级公司领导审批后的“商品抽盘盈亏处理表”传抽盘地管理部（配送中心）签收，由其落实相关责任人向驻店财务交赔（罚）款，开单销售柜组根据此表调整交接班本。
2、 将“商品抽盘盈亏处理表”传二级公司财务部商品管理签收，由其调整财务二级帐。
3、 将附表“商品抽盘罚（赔）款责任人缴款表”传驻店财务，驻店出纳收到该款项时在表中“收款人”栏中应签名盖章。
六、抽盘处理：
1 盈亏处理原则：对有实际盈亏的商品，商品盘盈部分归公司所有，盘亏部分由分店管理部、配送中心落实具体责任人赔偿。
2 盘亏商品赔偿规定：
(1) 分店的开单销售柜组及小库商品、配送中心商品盘亏部分按商品售价全额赔偿；
(2) 超市盘亏部分按盘亏金额的60%进行赔偿；
(3) 对在促销期间盘亏的商品可按促销价进行赔偿，但必须提供有效促销单。
1 对盘亏商品在抽盘期间可以确定责任人的，直接提供给财务部商品管理组在抽盘报告中上报公司处理，对因情况特殊不能在抽盘期间提供处理结果的在领导审批后，由分店提出处理意见传相关部门审核及扣款，具体操作如下：
(1) 财务部将《商品抽盘盈亏处理表》传营业管理部转分店。
(2) 分店及驻店防损部提出处理意见及赔偿人员名单、金额，由分店经理、区域主管及防损部驻店主管在《抽盘结果处理表》上签名审核后传二级公司。
(3) 二级公司管理部负责人、防损部负责人及财务部负责人签名审核后转二级公司总办。
(4) 二级公司总办将会签后的《抽盘结果处理表》复印件分别传管理部、防损部、财务部，同时传人力资源部执行扣款事项并抄报二级公司领导。
(5) 管理部将会签后的《抽盘结果处理表》传分店，由分店管理部通知需交现金赔款的人员到驻店财务缴纳现金。
1 交款：罚（赔）款原则上由驻店财务收取，情况特殊的可申请从工资中扣除；驻店财务应根据 “商品抽盘罚（赔）款责任人缴款表”及《抽盘结果处理表》 （含附表）收款，并在每月3日前清理未缴款人员名单，将名单及时通知分店管理部（配送中心）催缴。
七、其它
1 对抽盘日不能确定实物数的商品，柜组（小库）应及时查明情况，三天内通知财务部商品管理组复查确认，否则将按正常盈亏进行处理。特殊情况下不能及时查明的应向财务部商品管理组说明原因。
2
单品盘点申请表
存货地: 盘点时间: 申请部门:
分店管理部接到审批过的“抽盘情况处理表”后，应于一周内提出对盘亏商品及抽盘发现的有关问题的处理意见，上报二级公司批准。 总经理： 财务部： 确认人： 申请人：
复核人 盘点人：
单品盘点盈亏汇总处理表
● 小结
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成本核算的意义在于如何达到利润最大化。 提高销售额的有效措施是调整各个部门的销售比例。 在提高销售额的同时，要努力降低费用、压缩库存，才能有效提升利润率。 现代商业零售业要让数字说话，那就必须要尊重数据，还要学会运用数据、分析数据，让数据为我们的经营服务。
● 复习思考题
1、 影响营业绩效的因素有哪些？如何控制？
2、 如何降低商品损耗？
3、 下图是某商场的盘点日程安排表，请按此表的格式，绘制万佳盘点日程安排表。