第八组
组长:刘星
小组成员：龚雪、徐桂玲、谢凯敏、伍中晖、廖中源时间：2012年12月21日
第一部分
引言
商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。 肯德基简介以及发展现状分析
一、 肯德基简介
肯德基炸鸡（英语：Kentucky Fried Chicken，简称KFC，中文多简称为肯德基）是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（但部份国家例外，如韩国、日本就销售可口可乐）。截至2012年底共有约17,000 家门市。
二、肯德基在中国发展状况
肯德基是最早进入中国大陆的快餐连锁品牌。自1987年在北京前门开出第一家餐厅之后，到2012年3月，已在650多个城市和乡镇开设了3,200多家连锁餐厅，遍及除西藏以外的所有省、自治区和直辖市。到目前为止，肯德基已是中国大陆规模最大、发展最快的快餐连锁企业，这与其最大的竞争对手麦当劳在华人的市场份额形成巨大的反差。
肯德基坚持“立足中国，融入生活”策略，为摆捝传统“洋快餐”以及“垃圾食品”的印象，推出“新快餐”的概念，提倡“美味安全，高质快捷，均衡营养，健康生活，立足中国，创意无限”，推出多款符合中国人饮食习惯和健康的产品，例如：老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、葡式蛋塔、法式烧饼、黄金烤鸡腿堡等等，赢得了中国大陆消费者的喜爱。并且身体力行，将所有套餐中的薯条全部换成玉米沙拉。 2009年4月开始，北京、上海等地肯德基试行通宵营业，至目前，中国大陆多个城市都有24小时营业的肯德基。2010年6月1日，肯德基在中国内地的第3000家门店落户上海漕宝路，以接近3倍于麦当劳的门店数量继续领跑业界。在中国大陆的二线以下城市，肯德基的覆盖范围远大于麦当劳。
三、肯德基SWOT分析
Strengths【优势】
1. 品种多样，坚持“本土化”的产品更新，勇于创新。
KFC进军中国市场多年，其精心烹制的美食由原来的炸鸡、汉
堡、蛋挞发展到后来的豆浆、油条。如今，一句广告语：“肯德基出饭啦”让越来越多的中国人走进了KFC的大门。面对同行业的竞争，KFC早已意识到，只有迎合中国人的味口，才能在中国得以持久发展。“不断创新、勇争第一”一直是KFC追求的目标。经常参加中国肯德基店食品开发的专家们对记者说：肯德基是把中国健康食品本土化开发问题当做了首要问题来对待的。“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变化。”苏敬轼常说。他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。过去，肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到质疑，我们就不断的搞市场调研。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。而且我们在消费者吃的过程中就把各种配料以及应该如何健康生活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张。”18年来，正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题，所以才有了不离不弃的消费者。就在美国媒体对美国肯德基长时间举步不前的现象大为不满时，对中国市场的慢慢“变脸”给予了肯定，并希望肯德基全球总裁德里克能够让美国的肯德基早一天“变脸”。无论是店面的风格还是食品品种。
肯德基在中国18年的成功说明了很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀，那就是他们不断的实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。而且都体现了本土企业难以做到的“万
变不离其宗”——质量不变、服务不变、理念不变。难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感到奇怪。因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。”
2. 使用跟进选址策略
肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，
是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
Weaknesses【劣势】
1.油炸食品。
KFC属于油炸食品，里面含有致癌物，吃大量的KFC食物会使身体的PH值下降导致酸性体制，人的身体体液的PH在7.35-7.45之间，如果身体的PH值下降到6.8时，是癌细胞扩散最快的时候，具一些报道说，所有得癌的人100%都是酸性体制。
卫生部日前发布公告指出，淀粉类食品在超过120℃高温的烹调下容易产生丙烯酰胺，而动物试验结果显示丙烯酰胺是一种可能致癌物。卫生部建议公众改变以油炸和高脂肪食品为主的饮食
习惯，以减少丙烯酰胺对人体的潜在危害。 卫生部食品污染物监测结果显示，经高温加工的淀粉类食品（如油炸薯片和油炸薯条）中丙烯酰胺含量较高，其中薯类油炸食品中丙烯酰胺平均含量高出谷类油炸食品4倍。公告指出，丙烯酰胺是一种化学物质，是生产聚丙烯酰胺的原料，可用于污水净化等工业用途。职业接触人群的流行病学观察表明，长期低剂量接触丙烯酰胺者会出现嗜睡、情绪和记忆改变、幻觉和震颤等症状，且伴有出汗、肌肉无力等末梢神经病症。尽管丙烯酰胺对人体健康的影响还有待进一步研究，但这些问题应该引起关注。人体可通过消化道、呼吸道、皮肤黏膜等多种途径接触到丙烯酰胺，因此食物被认为是人类丙烯酰胺的主要来源。 卫生部建议，公众在日常生活中应尽可能避免连续长时间或高温烹饪淀粉类食品；提倡合理营养，平衡膳食，改变以油炸和高脂肪食品为主的饮食习惯，减少因丙烯酰胺可能导致的健康危害。今年3月2日，世界卫生组织及联合国粮农组织食品添加剂联合专家委员会警告公众关注食品中的丙烯酰胺，并呼吁采取措施减少食品中的丙烯酰胺含量，确保食品的安全性。卫生部的公告就是据此发布的。
“油炸食品会致癌，学术界早就有定论。”中国癌症研究基金会专家表示，油炸、烧烤等种类食物对人体健康的危害，远远大于近来为人们所熟知的苏丹红。“就像吸烟一样，长期摄入油炸类食品会引发多种肿瘤病症。”
北京协和医院营养科专家告诉记者，不管丙烯酰胺对人体有多大
危害，偶尔食用油炸类食品对身体的危害并不会很大，但这个过程与吸烟可能诱发肺癌一样，是一个毒 性长期积蓄的过程，长期食用必将对健康造成巨大威胁。此外，油炸类食品所含热量与脂肪极高，长期摄取也会导致肥胖或一些相关疾病，如糖尿病、冠心病和高脂血症等。
2.员工流动率大
企业管理中，人的因素是最重要的，没有人，一切都免谈，即使是天灾，我们都几乎可以在背后发现人祸的影子，新世纪中，人的流动是一种大的趋势，至于是不是人才，我们姑且不论。在企业中，无论是人物、人才和人手几乎都存在着随处可见的流动，正常流动是好事，但是流动的速率和几率过大，则称为过度性流动，这种流动，无论是对于企业还是个人都存在着致命的危害。
首先，过度性流动使得企业几乎在时刻救火，任何一个工作岗位的要求都必须与相应的技能相配套，企业不可能在极短的时间内就补充上合适的人员，有 时关键性岗位人员的离开、甚至一个团队的整体离开几乎可以顷刻间使一家企业垮台。至于离开的原因多种多样，有时是企业本身的问题，但也不排除有时是员工的短视。
其次，过度性流动使公司的经营成本增加，效率降低，并且容易形成恶性循环以及非良性文化，过度流动的影响是多方面的，一个比较大的方面就是促使 企业使用非正常手段来管理和对待
员工，甚至使企业方面更加急功近利，在员工管理和使用方面采取单一，粗暴及绝对管制甚至剥削。而这种管理一旦在企业之中形 成风气，则进一步促使过度性流动的加剧，即使暂时没有流动的员工，也时刻准备着离开或寻找机遇。
第三、就员工层面而言，过度流动使员工更加心烦气躁，职业化素养更低而非提高。对于某些较为专业的行业，则形成集体腐败的经理人阶层，这对于整 个行业的发展极为不利，我们经常看到，圈子中跳来跳去的就那些人，企业方面似乎很难在行业内寻找到自己能用的人才，而从外部选拔的人才如果和这些人混在一 起，则很快被同化，这个现象理应引起所有人的关注。中国的经理人阶层现在腐败的程度可以说是触目惊心。无论是国企还是私企。
第四、过度性流动加剧人与人之间的不信任从而导致社会成本增加。过度性流动加剧了人与人的不信任，体现在员工与企业之间，员工与员工之间，企业 与员工之间，甚至企业与企业之间缺乏基本的信任，契约精神成了一纸空文，许多本来不应该发生的事情，成了常态，这使整个社会的、经济的运行成本急剧增加， 本来基于诚信的原则，许多问题可以避免甚至根本不能发生，可是由于人与人的信任出现危机，整个社会都将为此付出更多的代价，这就像公路，如果人人都能自觉 遵守交通规则，许多
事故都不会发生，某些人想快的结果是大家都慢下来。
Opportunity【机会】
1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。触觉敏锐的百胜全球餐饮集团早就看好了中国市场 的巨大增值空间。这一年，与肯德基一样看好中国市场的其他跨国巨头们，相继来到了中国：雀巢公司选择在中国遥远的东北小城-黑龙江的双城建立了第一家奶制 品工厂；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。
作为最早进入中国的跨国企业之一，肯德基在中国扎根已经20多年。在这漫漫20多年时间里，稳健发展与大肆扩张，温情脉脉培育市场与无情排挤竞 争对手，危机经验丰富的肯德基在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争、危机事件以及影响力，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。
20多年，肯德基与中国一起成长，今后中国在世界舞台上的巨大发展潜力也将是肯德基在中国进一步发展的机会。
最近众所周知的“万吨地沟油”事件再次挑战了中国食品卫生的底线， 中国食品卫生已经到了令人发指的地步。虽然肯德基也爆出了“老油”事件，但是任凭肯德基再堕落，我们也相信他不会用地沟油。
Threats【威胁】
1. 餐饮霸主麦当劳
2007《财富》评选的世界500强企业，麦当劳排名329，2007全球最具价值品牌排行，麦当劳排名第11，但两者都没有肯德基。麦当劳在世界上大约拥有三万间分店，而肯德基不到一万间。随着麦当劳对中国市场的重视，势必对肯德基是一个极大的威胁。
2. 国内知名快餐企业快速发展
近些年沙县小吃，真功夫，大娘水饺，永和大王，德克士等一批国内知名快餐企业快速发展也会对肯德基产生威胁。
根据STOW分析得到的结论：
a. 优势机会战略（S.O）：
①优惠促销，明确时间并给出承诺。
②跨一、二、三线城市经营，重点在中西部。
③兼并经营不善企业和山寨企业。如：麦乐鸡、啃地鸡等等。 b. 优势威胁战略（S.T）：
加强与集团企业内部的品牌合作，如可以学习必胜客利用iphone或者是ipad的平台以及先进软件进行数字营销。
c.劣势机会策略（O.W):
吸引大量特许加盟商加盟，针对一、二、三线城市，再根据及不同的消费能力进行开平价及高级餐厅。
d.劣势威胁策略（W.T)：
①注重质量检测及原料采购。
②了解同行，如：麦当劳的市场定位，及时采取措施。
四、物流模式
基于DRP的供应物流模式
①有力地支持了企业的正常运行和快速扩张
②建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低
③配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度
④在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。
第二部分
一、供应商的选择
1、供应商的本地化
2、 国内供应商的规模化。
肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。
3、供应商的星级系统评估
STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应
商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
4、应商的支持性培训
肯德基公司的技术部和采购部除了以星级系统对供应商进
行评估之外，同时针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商，不少小供应商在其中受益显著
二、商选择考虑因素
1、货源可靠程度。主要分析供应商的商品供应能力和商品供应信誉情况，弄清供应商是否有能力提供满足采购商品的花色品种、规格及数量等要求，以及以往交易中的信誉和履约率高低等情况。
2、商品质量和价格条件。主要分析供货商的商品质量是否稳定可靠，是否与消费者的需求特点和企业生产经营的需要相符，商品包装是否美观大方及牢固等。在价格上是否达到预计毛利率水平，该价格是否为消费者和企业所接受，质价是否相符，有无优惠条件等。
3、供应商结算条件。包括结算方式是否灵活方便及有利于我方（如延期付款等）。
4、供应商服务条件。包括周到的购货服务，如代发运、代办理各种手续、按客户要求改包装等，还有完善的售后服务。特别是采购一些技术含量较高的商品，应选择能提供配套服务的供应商。
5、供应商其它条件。包括路途远近、交通是否便利、运输方式合理、进货费用高低、交货的准确率等。
6、促销支持。如供应商是否利用当地的宣传媒介做商品广告，能否派促销人员和技术人员到门店提供促销服务等。
三、供应商的选择及确定
KFC有部分原材料供应商都是在中国肯德基创立初期就开始为肯德基服务的，如果是这些的话，只要标准达到了肯德基的标准，大多都被沿用下来。
新加盟的话，可能在新产品方面用得多，因为有某部分新产品未必旧供应商能一应俱全，这个时候肯德基就得要找新的短期供应商来供应新产品的原材料，这些的话，只要原材料是肯德基需要的，而且
有别人的推荐，标准达到的话，通常还是可以供应成功的，除非竞争大，竞争大的话肯德基就会仔细研究每家供应商的好处和坏处，全方位考虑，就会从其中挑选出来的。
每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。
供应商评估
定期对供应商进行评估的五个方面是：
质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质的能力
技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平
财务：评估供应商财务状况和支持能力
可靠性：评估供应商的诚信度及供应的可靠性
沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力
五个方面涉及到的评估内容都非常的细节化，而且可操作行非常的强：例如，装有金属探测器的供应商，是否每小时都检查一次及其是否运转正常，并有现场的记录说明他已经这样做了，面包的直径、高度，甚至内部孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准，供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。没三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由公司的技术部和采购部以总分100分进行评定，年底的综合评分将决定供应商下一年度中业务量的份额。
对于供应商来说，肯德基这样严格的评估系统不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。”从最初的供应
商筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断的提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者体供安全卫生每位的快餐食品。
问题
对主要供应商的上游供应商管理弱，没有明确标准。
肯德基的供应商所供应的食品原料质量没有保证。
对所进够的食品没有严格检查。
对策
投资成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检。
要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。
强化供应商选择上游供应商的标准，严防不合格供应商混入供应链。 第三部分
肯德基采购与物流配送
一、采购管理的重要意义
采购管理是成本控制的重要手段，生产成本是否失控，关键是采
购管理工作是否到位。卓有成效的采购管理能够有效控制原材料成本，维持与供应商的合作关系，不断促进企业采购管理系统自身的优化升级。
二、图解肯德基DRP系统
基于DRP的供应物流模式 KFC供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。
1、主需求计划各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
2、库存文件每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的成本核算。
3、 供应资源文件是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞留的时间，以免影响正常到货。
4、 采购计划分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。
5、 配送计划配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
简言之，就是力图“使特定用户以其可以接受的成本水平在适当的时间、适当的地点收到良好质量、准确数量的特定产品或服务”。
三、肯德基配送模式诠释现代物流的特点
1.电子网络化的肯德基物流配送基本模式
在电子商务时代，由于电子工具和网络通信技术的应用，使交易各方的时空距离几乎为零，有利地促进了信息流、商流、资金流、物流这“四流”的有机结合。能够实现信息化，自动化，网络化，智能化，柔性化等特点。
每个肯德基店在缺货时只需将订单以电子邮件方式传至DC
（配送中心）客户服务部，客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统。存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量，并向供应商下订单。当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单，进行备货及装车工作，运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货单，安排车辆和行车路线。这时运输部将货物运往餐厅，餐厅接收货品并签署相应送货单。供应商按照配送中心的订单要求将货品送至配送中心，或由配送中心运输部到供应商取货。
2.基于供应链的配送体系
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。
而且肯德基采取FEFO（First Ended First Out）即先结束先送意味着生鲜食品基于货架销售的供应链，而不只是基于其在供应链中运输的时间。例如，同那些前置时间（Lead times，指订货到交货的时间）短而且配送条件比较适合的产品相比，前置时间长并且在配送过程中已经处于高温环境的产品将会较早的送往零售货架。如果产品有有限的时效的话，FEFO比较适用。
3.肯德基的规模化物流
肯德基在配送过程中采用了外包、扩大单次运输的能力和设备的标准化等措施很好的做到了规模经济，降低了边际成本。
1）多温度配送 肯德基的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在－18℃，冷藏温度是1—5℃。百胜最终考虑的是如何去控制成本，所以他们打算采取这样的配送方法：自置一批冷藏车，负责冷冻食品的配送，冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司，而一些供应商可以提供配送的，比如面包和饮料，就由供应商直接把货送到餐厅。只配送单一温度的食品，配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多，这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。
2）新鲜度与配送频率问题
肯德基对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。在运输方面，餐厅所在路线的总货量不会发生变化，但配送频率上升，结果会导致运输里程上升，相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升。在客户服务上，餐厅下订单的次数增加，相应的单据处理作业也要增加。
可以从以下三方面着手突破这一问题，从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。由于大型卡车可以每次装载更多的货物，一次出车可以配送更多的餐厅，由此延长了卡车的在途时间，从而增加了其有效作业的时间。虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车，但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车。运输成本是最大项的物流成本，所有别的职能都应该配合运输作业的需求。所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间，适应实际的运输需求，提高车辆的利用率。而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间，从而限制卡车的使用。如果配送中心实行24小时作业，卡车就可以利用晚间二次出车配送，大大提高车辆的时间利用率。在实际物流作业中，一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。
3）标准建设
随着百胜在中国业务的扩大，百胜意识到统一标准的重要性，注重每一个细节都有章可循。经过几年的建设，在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格，比如卡车都用8吨的大卡，厢体材料统一用玻璃钢的，包括厢内采用什么样式的制冷机，都请人精确计算过。
4.肯德基配送合作模式
现代物流企业之间的关系不再是完全的竞争关系，而是一种竞争+合作的竞合关系，善于利用其他公司的优势来弥补自己的不足，并且减少增加业务项目而产生的投资风险，从而达到双赢的局面。肯德加的外包业务就很好的诠释了这一点。 肯德基的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。
对于特别远的路程，车辆无法在一天内返回就外包出去。因为百胜的车辆回程不能运输其他公司的货，配送所花的时间过长，会提高成本。
一些特殊的路线也必须外包出去，如百胜的司机一般不擅长山路，路线中有山路的部分可以交给别的公司来做。
对于长途运输，百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地
运输企业。这种方法使公司能够节省成本，因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本，而一旦市场反弹，与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输。
第四部分
一、库存管理
1、物料价格的组成
2、隐性成本
3、装载最优化
装载合并
温度合并
优点
① 更频繁的集装箱运输
② 降低库存量 获致运量效益
③ 减少对仓库的需求量
缺点
①增加产品风险
②更频繁的分析
③增加沟通量
4、存货管理
ABC分级
A类=此类产品占销售的80%
B类=此类产品占销售的15%
C类=此类产品占销售的5%
库存量100%时的成本
存货成本
呆滞/损坏
仓库空间
操作费用
Premium freight
5、订货量与交易成本
存货问题
以大量买进来换取奶酪有利价格的谈判，会导致什么影响？
例如：为了得到更低的进价，一个地区在配销商屯放大量的奶酪。
这笔交易的影响如下：
①存货成本
②劳动成本
③抗粗空间需求
④存货差异
⑤呆滞/损坏
采购价格节约转移到配送商营运成本
管理物流成本对财务的冲突
存货成本
安全存货
安全存货是一种针对于供应商可靠性和需求交易的作用机制。 例：
一个配销商品商每天卖10箱，供应商的订货周期是30天。在过去，当需求量稳定时，到货一直是迟5天
5、安全存货计算
传统方法
迟交付的5天×每天10箱＝50运输可靠性
30天前置时间每天×10箱＝300订货周期
35天＝350安全存货量
SCM方法
迟交付的5天×每天10箱＝50运输可靠性
5天＝50安全存货
安全存货——是“以防万一”的存货，应付营业未知数；保证满足客服需求。
安全存货驱动因素
运输/供应商 社会影响
销售额 技 术 存货准确度 人 力
新餐厅 Financial Accountability 企划 大自然因素
6、订单再生点
订单再生点
下出新订单时的库存等级
计算平＝（均每天销售量×送货周期）＋安全存货量
7、采购成本驱动的因素
订单再生点既是单一品项将被耗尽之前，能最优化其运输成本和库存等级的时间点
订单再生点既是单一品项将被耗尽之前，能最优化其运输成本和库存
等级的时间点
DII-衡量库存投入和供应商控制等级
①总的账面库存价值（每周销售额/7）
存货差异绝对值比率-对行政控制，保全及库存纪律（单据上，冲抵
上的、进货上的）监控指数
②存货差异绝对值、存货账面价值
在库存量等级-衡量整体产品可用量
③可配送的总箱数/已订购的总箱数
采购关键控制点
运费最优化 交易次数
库存等级 差异库存差异
卖方进货周期 供应商最小订单量
可用库存量
第五部分
一、销售管理
1、客户类型
肯德基的客户主要是年轻的一代，包括小孩，青年年龄大致在16岁—35岁之间最多，它的快键方面赢得了上班族的喜爱。
2、购买行为
1.网上订购：为了方便，需求量大。
2.门店购买：一个人及家庭人员为多数，需求量大。
3.肯德基顾客用餐频率如下
发现一般顾客
的频率集中在一周一次到四次之间。
⑴不同时段顾客人数 ⑵顾客消费金额
4、企业销售状况
通过对销售人员的简单调查，发现其中以特色产品鸡腿为主，
由于到夏天了，可乐的需求也随之增加。
一天当中由于肯德基推出的实惠早餐，所以早上六点到八点学
生及上班一族会比较多。而八点到十二点就是一个顾客低峰期，这
时候他们可以组织生产常规性产品（如鸡腿和鸡翅面包的生产）。
到中午时候也会有比较多的顾客，而且此时段的消费金额会比较
高。而下午会以下午茶为主，主要是学生，而可乐的销量则很大。
周末一天基本都是人员高峰期。很多顾客是去康桥国际购物完
后去肯德基用餐的，属于高端消费人员，所以他们的消费程度会很
高，很多的个人消费金额都会达到100元右。所以周末属于肯德基
的主营时间。
二、服务需求
1.食品卫生 2.食品安全 3.营养构成
4.价格公道 5.口味地道 6.亲和力强
7.监管完备 8.提供标准化的声音 9.向公众传递信心
10.使用可替代的产品
三、面临的竞争
麦当劳 .德克士 .必胜客.这些企业对肯德基构成的强烈的威胁。 麦当劳：
1、肯德基的价格稍高，但量大；
麦当劳的价格稍微便宜2、3元，但量少。
2、肯德基是百事可乐；
麦当劳是可口可乐。
3、肯德基主要以鸡为主；
麦当劳有牛肉类和鸡类。
4、肯德基的背景墙主要是发展历程；
麦当劳的背景墙是以儿童纯真时代为主。
5、肯德基的音乐轻快、悠闲；
麦当劳的音乐纯真、童趣。
四、服务优势
肯德基标准化服务
肯德基全球推广的“CHAMPS”冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：
C cleanliness 干净整洁的环境
H hospitality 热情友善的接待
A accuracy 准确无误的供餐
M maintenance 维持优良的设备
P product qualituy 坚持高质稳定的产品
S speed 注意快速迅捷的服务
五、销售策略
1、市场——立足市场，充分调研。肯德基以家庭成员为目标顾客。营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。同时，在儿童顾客身上肯德鸡也花费大量精力，肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。公司的市场调研开发部门首先进行市场预测，通过市场调查，分析顾客需求，针对不同的地区，不同的客户需求对洋快餐的口味和要求，将经费预算提交财务部门，通过预测结果，制定推出适合广大消费群众的新产品。
2、产品——推陈出新，走本土化战略。肯德基快餐产品里面材料有不少是应季食品，受限制于材料的原因不可能成为长期的食品。有些食品会成为长期的食品，没有材料的限制，并且符合大多数人的口味得到顾客的认同，才有可能成为长期的产品。公司专门负责新产品设计的部门应该根据市场部门提交的方案，研发新产品。一是吸引顾客，培养新顾客，另一方面是为了改善KFC的食品搭配，并了解顾客的大众口味。
3、服务——以人为本、质量为魂。人力资源部门根据公司需要，选拔合适的人才，进行培训，提出温情服务承诺，服务人员要遵循顾客至上的原则，帮助并解决顾客在就餐时遇到的问题，提供给顾客一个良好舒适的就餐环境。
4、促销——注重传统，走向网络。公司的营销部门可以通过发
放优惠券，促销活动，特价商品组合等活动来吸引顾客的眼球。同时可以把营销策略转移到网络营销，充分利用资金、网络等一切可以利用的资源，建立起送货物流体系，这样方便顾客24小时随时订购，也扩展了销售业务，增加了销售量，有效地挤压竞争对手。 第六部分
总结
肯德基在中国发展是迅速的，高速发展的背后,高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。快速消费品的供应链要求快速消费品,典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。快速消费品的市场是典型的大众消费市场,市场容量大,具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点, 快速消费品的市场竞争日趋激烈。在这样的市场背景下,CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此,建立以顾客需求为导向的拉式供应链,加强产品的推广力度,做好原料的采购和库存控制,才能使连锁快餐业构建更高效的供应链,保证和巩固企业在市场上不败的地位。