从1999年作为一种新型企业出现，到如今的纳斯达克上市公司，从一开始季琦、沈南鹏、范敏和梁建章的四人团队创业，到如今拥有5000多名员工的庞大企业，一路走来，越来越多的人认同携程，也有越来越多的人愿意成为携程的员工，在日前获得“第一财经日报——央视上海地区2006最佳雇主”后，携程透露了其当好雇主的诀窍。
胜任力模型和360度评价
“与其他企业不同的是，我们携程有一套自己独特的胜任力模型和360度评价模式。”携程人力资源有关负责人告诉《第一财经日报》，携程在2004年引入胜任力思想，经过自主开发后形成了现有的胜任力模型。该模型把提取出的30多项具体的共性的能力要求按照专业技能、决策分析、沟通、敬业和诚信、团队合作、领导和管理分成六大类。在每一类下分解出详细的胜任能力及对各等级的要求，形成了胜任力辞典，并以这些能力项目来指导人力资源管理工作的各个模块。
此外，考虑到不少企业都是以单一指标来简单考虑员工并发放绩效的模式太过片面，而且不利于企业对人才的全面认识，可能有些具有特殊才能的员工不能被发掘，所以携程有一套360度评价，这套系统评价是从多种角度去评判一名员工的胜任能力。
“这种方式可以弥补传统由直接主管考评方式产生的近因效应、晕轮效应、主观偏见等带来的考评误差，携程在2004年引进了360度评价体系，并且作为胜任力管理的重要工具之一。”有关负责人表示。
据介绍，携程360度评价维度有：主管评价、自评、同事评价和下属评价。最终根据不同维度的评分加权平均得出该项分值。不同的维度在计算最终分值中的权重不同，其中主管评价占的比重最大。
“该套评价体系的重点在于员工的胜任力水平以及员工的潜在性格和能力，而非员工的绩效。从这点来说，360度评价是推广胜任力模型的基本工具。评价的目标人群锁定为主管及以上职级的干部，把有效的资源投入到最有潜力、为企业创造价值最大的员工。”
携程专门为360度评价开发了软件，使得繁琐的统计工作变得高效，同时也使得360度评价的持续性得到了保证。业内人士认为，在胜任力模型的基础上，通过360度评价来综合衡量员工的胜任力水平，两者相配合就像一把尺子使得公司和员工能够清晰地明白自己所处的位置，从而有利于整个人力资源管理体系的顺利进行。
基于胜任力模型的绩效与薪酬
在胜任力模型的基础上，携程的绩效评价中包含了对员工胜任力的评价。于是在胜任力模型和绩效管理的基础上，形成了携程特点的薪酬体系——基于职级和能力的工资体系，而非基于岗位的工资体系。
“我们的模式是员工薪资 = 基本工资 + 绩效工资 + 期权。”携程人力资源有关负责人透露，期权让员工直接能分享公司高速发展的成果，在保留员工和不断激励员工提高自身能力方面起到了重要的作用，因此员工的薪资是其胜任力的直接体现。同时辅以日常的绩效管理，以此来平衡员工现在与未来的绩效和薪资的矛盾。
对于为何选择胜任力模型为基础，携程这样解释，传统的人力资源管理注重员工的结果，即绩效水平，并通过员工的绩效水平来作为对其人力资源管理的基础。而携程选择了关注胜任力，它代表了员工的潜在能力，关注的是行为过程，预示了未来员工的能力和绩效、员工是否能适合未来的工作需要，和不断地去解决新的问题。
“这也是我们的创新管理，除了胜任力和360度评价以及期权激励外，我们还引入先进的人力资源管理工具并适时地推出一些重大的管理举措和制度，比如采用平衡记分卡(BSC)综合考量公司和部门的绩效。”
多通道职业发展
携程在员工的职业发展中提供了多通道。首先，其采用职位与职级相对分离的模式，即任同样职位的员工可能职级不同，职级相同的员工可能会有职位上的上下级关系。相对而言职位比较固定，体现其岗位职责和工作内容；而职级更多的是体现任职者的胜任力水平。员工的职级从低到高共分为十多级，经过努力，即使员工的职位和工作内容没有很大的改变，但其职级也会不断地上升，相对应的是公司对其能力的认可和薪资待遇的大幅提高。如果员工不适合原岗位工作，公司会鼓励员工自主应聘、调动到更合适的岗位，为员工提供更广阔的职业发展通路。
在提供职业发展通道的同时，公司辅以完善的培训机制和内部导师制度，特别是 “自身培养为主、外聘为辅”的招聘政策，为员工提供更多提高和发挥自身能力、提高职业水平的机会。携程根据胜任力模型开发了一套培训课程，每一门课程都是围绕员工胜任力提高而开设的。并且员工的晋升是与胜任力课程相关联的，即没有学完该级别晋升所需的课程就不得晋升。这一方面从资源上保证了员工的胜任力提高。
在这样的氛围下，携程形成了一套“专注-严谨-纯真-激情”的企业文化，如文化奖事例分享、年会和运动会等员工大型活动、公司内刊专栏等，公司文化元素成为全体员工共同恪守的价值观和行为规范，从而保证了其基于胜任力的人力资源管理体系顺利运行。