老板管理日记:政策制定要与公司利益保持一致

　　人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。 　　不要奢望在公司内部交朋友 　　刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。 　　一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你的。 　　我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。 　　好在此时我还有另外一个较小的分公司，迅速新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。 　　这次事件让我吸取教训，制定了严格的规章制度并认真执行。业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过之前。 　　回头想想，还是自己当初态度不对，认为公司应该像国企一样，人人都是这里的主人翁，人人都是平等的，只要自觉把事干好。这一理论纯粹是扯淡。 　　公司里，每个人利益出发点不同、岗位不同，毫无绝对平等可言。为什么除了垄断行业，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念、管理方法不符合目前的市场经济和社会环境。 　　甘蔗没有两头甜，当老板就当老板，我不再奢望与员工做朋友，一切按照规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资、奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就行。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。 　　避免当场做决定 　　影视作品里经常会有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼，涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地指责那些不作为的贪官污吏。该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心。 　　当老板没多久，公司人员渐渐躲起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热，手一挥解决问题。 　　有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。 　　我一听非常生气，这种极端、自私的行为怎么能容忍？于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来，乙业务员反应激烈地找到我说，该客户他已经跟了半年多，价格、型号都基本谈妥，前几天，他外出拜访其他客户时，该客户打电话到公司落实细节问题，结果甲业务员接了电话。过后，甲不仅没有转告乙，而且还让用户直接找自己，并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。 　　我听完非常诧异，怎么跟甲说的完全不一样呢？后来，我找了其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。可是通告已经贴了，这可如何是好？思来想去，最后还是决定补救并制定相关规章制度，避免类似情况再次发生。 　　事情过后我进行了反思：为什么当初我不调查就做决定？如果乙业务员性格内向，不申辩直接走人，会对公司带来怎样的损失？员工又会有什么想法？过去皇帝金口玉言，说的话不能随便改；今天的公司老板也不能不过脑子，不全面调查随便做决定。经常朝令夕改，会让老板威严扫地。 　　政策制定 　　要与公司利益保持一致 　　经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开了销售会议。在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。 　　三个月过去，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标。什么原因呢？ 　　公司整体销售不错，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？ 　　偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。 　　一天下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天。 　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了五万多，但你为什么不推咱主打产品呀？” 　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗？” 　　乙业务员不仅是公司骨干而且还是小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。 　　我反省了半天，错误还在自己。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的。关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的。归根到底，还是公司的销售政策没定好。 　　第二天，我重新制定了销售奖励政策：向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。 　　一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益并不一致，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势。老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。 　　一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些老板给员工做报告时大道理一套一套，说的话有时自己都不信。现在谁比谁傻？无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。 　　矬子里拔将军 　　公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我直接管理。不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工的能力与骨干员工比相差较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。 　　于是，每天我除了与其他几个部门经理沟通外，还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，非常繁琐。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账，于是又来找我。 　　实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。 　　于是公司制定提拔标准，再根据业绩、能力、与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管。虽然不是很理想，一边干一边培养吧。 　　一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。 　　原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等琐碎的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有了主管，既然每月多拿几百元岗位津贴，当然就得承担更多责任。我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外，如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年下来也没有出什么大错。 　　看来有个平凡的主管总比没有强。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。 　　有些事情越透明越好 　　但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。 　　2006年，我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司采取收购当地一个合作伙伴的部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的。当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理，负责日常经营。 　　由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司前两年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地惟一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。 　　一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。 　　第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。 　　老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。 　　没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。 　　马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。 　　我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用、资金占用费用、仓储费、开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。 　　马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺，利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。 　　马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。 　　在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私、不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流、仓储、税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主。这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任，而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。 　　财务制度之签字与凭证 　　几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。” 　　小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。” 　　小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢？” 　　小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。” 　　一场糊涂官司，吵得我头都大了。 　　我说：“再去财务室仔细找找，墙角、柜子后面、桌子低下都翻翻。” 　　10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。 　　这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错，但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。 　　这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查。这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。 　　总结这些年的教训，我觉得办公司财务制度一定要健全并被严格执行。公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，其他员工也会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏。 　　千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。 　　财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一。当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。