中冶焦耐（江阴）设备制造有限公司 员工离职率分析报告
一、分析目的
１、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的
流动状况。
２、通过各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理
问题，挺提出合理化的建议。
二、计算方法
员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100% （月）
年度在岗人数=（月）年度人数+（月）年度内累计入职人数
三、公司整体及各部门离职率分析
（一）年度离职率
2008年总体离职率=9/58*100%=15.51% ２００９年上半年＝８. １％
（二）２００８年度各月份离职率 1月份：0％ 2月份：0％ 3月份：0％ 4月份：0％ 5月份：0％ 6月份：0％ 7月份：0％ 8月份：0％ 9月份：2/59*100%=3.4% 10月份：5/58*100%=8.6% 11月份：2/60*100%=3.3% 12月份：0％ 2008年度离职主要集中在9月、10月、11月，主要原因是公司自2008年7月开始试生
产，公司生产任务重，急需大量招聘员工，因此在这个阶段招聘数量多，但是招聘考核少，
招聘的人员有很多不适应公司，而且有一些员工长期在外包工，不能够严格遵守厂规厂纪。
另一方面，公司刚起步，在工资待遇方面不具备吸引力。 ２００９年度各月份离职率 １月份：０％ ２月份：３. ４％ ３月份：１. ７％ ４月份：０％ ５月份：０％ ６月
份：３. ６％
（三）２００８各岗位离职率 综合部：0% 财务部：0％ 制造部：０％ 质管部：０％ 厂部：０％车间：２１. ９％ ２００９年度各岗位离职
综合部０％ 财务部：０％ 制造部：１. ６％ 质管部：０％ 厂部：０％ 车间：６. ６ ２００８年临时工离职率：０％ ２００９年临时工离职率：２５％
四、离职分析
２００８离职人员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ２００９上半年离职人员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ２００９上半年临时工离职人员：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 共18人，以上人员中辞职有11人 公司劝退7人
（一） 临时工离职原因分析 临时工离职主要因素1、公司没有为临时工缴纳保险，因此员工觉得没有保障。江阴周
边地区企业非常多，各企业基本为员工缴纳保险，如个人缴纳则需每月交500元左右，因此
30-40岁左右的人员在找工作时很看重保险。
2、临时工工资偏低。在当地非厂内正式员工有以下几种，外包工、临时工、劳务工。劳
务工一般负责打磨等，工资在40-55之间，外包工工资一般在80—150之间。我 厂招聘的临时共工资一般在55-80元之间，因此对于外界不具有吸引力。
3、因厂内没有具体的临时工转正日期和转正标准，因此临时工在我厂工作时不稳定。 针对以上几点，我公司在招聘临时工时也存在着难度。一般有5年以上工作经验的工种
不愿意接受做临时工，而且我厂临时工工资相对周边处于中等偏下水平。因此建议是否可以
考虑我们在招聘时确定临时工转正期限，3-6个月，在此期间如果该员工工作技能能够达到
车间要求，工作态度良好，能够服从车间及车间班组的工作安排，未曾违反厂规厂纪，缺勤
天数每月控制在1天之内，就可以由车间提出转正申请，有公司领导负责审批。如该员工不
能达到转正要求，就明确告知其存在的问题，明确不能转正。或者车间在其考核期内发现临
时工不符合车间要求，重新申请招聘该岗位的员工，招聘到合适的人选时即可解聘不符合要
求的临时工。
（二） 主动离职员工原因分析 自2008年9月—2009年6月共有11名员工主动离职 20-30岁之间离职有4人 该年龄段的员工因其工作经验少，我厂在招聘时多以铆焊学徒工录用，进厂工作后很少
能真正接触到铆焊工作，多数之间在做零杂活及打磨的工作。因此这部门员工工作积极性不
高，工作技能提高不多，并且抱怨多。这部分以学徒工录用的员工试用期工资在1200-1400
左右，转正后工资在1500-1650左右。因此当外部招工有相对较高一些的工资时就会离职。 建议：针对该年龄对人员工作经验少，不稳定性大的特点可选选择1、接收一些技校、
职高的实习生、实习工资500左右，对于有一些工作技能的，工作态度好的可以重点培养在
毕业后可以留厂工作，其他的实习期满就离厂。 30-40岁之间离职有7人
该年龄断的人员离职主要原因主要在以下几点：
1) 沟通不畅
从与个别员工离职面谈时了解到部分员工离职主要原因是与上街的沟通不足，当工作中
遇到困难，或对工作有意见不能得到部门领导的及时帮助时，引起员工在心里上的不满。当
这种状况长期存在时就会使员工缺少了对公司的认同，缺少了工作的积极性，因此会选择离
职。
2）工资待遇问题
1、该年龄段的人员生活负担大，家庭收入基本上以工资为主，因此当工资收入上不高时
会选择离职。以周强生为例，其转正后的基本工资1800元整，扣除社保及公积金210元，实
际收入1590，1590元月收入对于30-40这个年龄段的人来讲是不能使其稳定留在公司的。
2、工资制度上存在的问题 公司的工资制度上各岗位定薪不明确，各工种之间、同工种不同资质的工资应明确分等
这样每个员工就不会和其他的人比较工资，工资是其自身岗位、自身能力所在等级所定。并
且可以让员工清楚了解到通过自身能力的提高可以提升其所在工资等级。
3）奖惩制度
公司有部门的惩罚制度，但执行的效果不佳，但是没有相应的奖励措施做为鼓励，因此
从整体上来说奖罚的随意性较大。员工在工作上没有积极的动力，而做错事或违反厂规厂纪
时有的员工给予了处罚，有的员工没有处罚因此很多员工对此有不满。
4）公司处于起步阶段，凝聚力不强 公司现处于起步阶段，公司企业文化建设尚不完善，员工对于公司缺乏归属感。
（三） 公司劝退员工分析 公司劝退员工7人
主要原因是个别员工出勤天数少，请假天数过多，延误生产任务。
五、建议
1、调整工资结构
根据各不同工种及同工种不同等级确定工资，拉大车间班主长、技能优秀员工与普通技
能员工和工作态度一般员工的工资，同时结合绩效考核使工资明朗化同时具有激励作用。（如
铆工可分为具有带班能力铆工、一般工作技能铆工（能看懂简单图纸）和不能独立操作铆工;
焊工可分为有证焊工、技能优秀焊工、技能水平一般焊工 工资针对不同等级定不同工资，每
个等级有150-300差距 ）这样能鼓励员工通过自身工作水平进步、提高相应工资。现阶段铆
工工资在1750-2000 焊工工资在1800-2050 铆焊学徒工资1500-1700之间 （均为转正后
工资）
2、调整车间人员分配情况 车间现有人员分为车间正式员工、临时工、劳务工 根据员工的绩效考核情况应将有一定
工作技能、特别是工作态度好的员工转为正式员工，而将在工作技能一般的、经常请假、不
服从车间安排的员工进行劝退，继续招聘临时工，这样就逐渐将技能优秀和工作态度良好的
员工留在厂里。在现阶段有一些临时工工作技能一般，但工作态度良好的不能转为正式工，
而在我厂正式员工中有一些每月请假天数很多，不服从车间安排工作，态度消极的员工。只
有建立一个动态的良性制度才能将优秀员工留住，使车间有一个良好的工作氛围。
3、严格执行公司奖惩制度
建立健全公司奖惩制度，并严格执行。
六、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展起到至关重要的作用，通过此报告能引起各
有关人员对员工离职及现有状况的重视。篇二：员工离职分析报告 员工离职分析
一、离职率统计（省略饼图） 公司2月9日-3月8日的离职率为7.9%,2010年同期员工离职率为10.1%，其中， 职能部门离职率最高的为安全环保部、财会部、生产计划部和品质部，工厂离职率最高
的分别为：***分厂、****分厂和***分公司。 分析：2月关键岗位员工（含熟练技术工）离职17人，占比34.7%。以上数据看出，离
职率控制在低层（2级及以下），说明公司管理基本处于一种良性的管理状况，但是5级以上
员工离职率略有上升趋势，值得关注。 关键岗位人员离职原因汇总如下（附表）
1、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高， a. 员工进入公司初期可能会感到现实和理想中的公司与他的期望不一致，或者对企业文 化或工作不适应，外界稍有刺激或内部有矛盾，就容易导致离职。 b. 招聘质量和效率不高、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾 向于新入职员工等。
c. 以上数据分析，给我们提供了工作根据:要加强新进员工关心, 防止人员流失；要发挥 年限比较久员工的作用, 加强对员工的榜样教育和工作的有效沟通。
2、老员工（3年及以上）的离职率偏高，需要着重考察不同职等、年限人员各种待遇政
策级差是否足够；结合老员工的流失率, 给我们的结论:用事业、感情去挽留员工。 四、离职
原因分析 分根
析：据员
工离职情况统计表显示，2月员工离职人数为49人，47为员工主动离职，员工离职的首
要原因是? 工资待遇? ，占到了离职原因的36%，? 自己创业? 排第二，占18%，家庭原因（主要
是离家较远，已就近找到工作）占14%，其他原因所占比重较小，以上数据不难看出员工离
职原因中? 收入水平? 仍然是最重要的因素。
1、本月值得关注的是***分厂，因订单减少，使员工待遇受到影响，员工普遍存在不稳
定情绪，导致因待遇问题而离职人数增加；
2、近几年城市建设加快，有不少员工家里土地被政府征用而获得赔偿金，在公司工作就
为了混社保，但是较大的工作压力促使部分打算混日子的员工离职，重新找轻松的工作或者
直接自己创业。
3、因家庭原因离职的员工也不占少数，不少员工抱着‘’落叶归根‘’的想法，回家?
修房子? 、? 相亲? 、? 结婚? 、? 子女入学? 等问题也影响一部分出门打工的员工，再加上近年
沿海一带普遍存在用工荒，很多企业已经将产业线内迁，再加上四川灾后重建，政府推出更
多的投资优惠政策，许多知名企业纷纷选择在成都落户，如富士康、戴尔等，员工找工作变
得更容易，许多人选择就近找工作而离职； 应对策略
1、加快公司组织架构调整和人事调整，尽快使工作走向正轨，切实提高产量； 2、订单
不饱和期，积极开展员工座谈、员工培训、劳动竞赛等丰富员工文化生活、增进团队凝聚力
的活动。
3、可以根据实际情况适当给关键岗位员工加一定的薪资；
4、加大人事考核力度, 全面了解部门之间的相关工作, 为公司储备人才和招聘合格员工,
严格把握和选拔人员标准；
5、加强和职能部门人员进行工作生活上的沟通, 提高管理能力, 了解部门人员的心理状况 和生产状况, 积极提出对策。
6、加强对离职员工的管理，建立”回聘制度”，鼓励“核心人才”回归。 7、将员工离
职率纳入每月对基层干部的考核体系中。
8、关心年轻员工的婚配问题，不用回家找对象，提供就地取材找对象的途径（如举行单
身联谊派对）；子女入托就学问题；落本地户口问题。篇三：年度离职分析报告 怡景丽家离职情况分析报告
一、公司离职现状
2011年是公司迅速发展的一年，人力资源部在公司的领导的正确决策下，紧紧围绕人力
资源管理的正规化和高效化建设，不断完善各部门各岗位员工的招聘任用和合理配置，截止
2012年4月2日，公司在职总人数为154人，2011年全年、2012年1月至3月共招聘各类
岗位员工150余人，但是，公司目前离职率仍然较高，2011年全年、2012年1月至3月离职
人数为145人，月平均离职率为8%。 1、2011-2012年离职员工部门别分析 表1 各部门人员流失率统计表 由上表可见，公司2011全年、2012年1至3月离职人数为153人，商场高层较为稳定
未出现离职，财务部、商场综合办、中心商管部人才流失率也较低；其他各部门人员流失率
过高。 2、离职员工离职时间分析-图1 2011年各月份离职人数/离职率曲线图 说明：公司2011年全年离职人数为121人，年离职率为80%，月平均离职人数为10人，
月均离职率6.67%，尤以8月份为最高，其次为2月、12月；1月份离职率最低；其他时间
基本持平。
图2 2012年1-3月各月份离职人数/离职率曲线图
3、离职员工在职时间分析
图2 离职员工在职时间分析图 由上可见，公司试用期内离职人数为38人，约占总离职人数的24%；试用期后至六个月
内离职总人数 为34%，在离职总人数中所占比例最高；在职六个月以上离职的员工总人数为63人，其
中14人为在职两年以上的老员工。
4、离职员工职务级别分析
表3 离职员工职务级别分析表
说明：2011年共有4名部门经理、3名部门副经理离职，主管级离职116人，员工级离
职130人。4名部门经理中2名为人资经理，1名为法务经理，1名为市场二部经理；3名部
门副经理分别为物管部副经理、市场二部副经理、市场三部副经理。 二、员工离职利弊分析
1、员工离职的利
员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少企业人
员冗杂的现象、激发公司内部适当的竞争、增加工作效率，也可以为其他员工留出更多的发
展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。 2、员工离职的弊
（1）当员工决定辞职并开始寻找新的工作时，就一定会心不在焉，其工作效率自然会明
显下降，这一点在一些比较重要的特殊岗位上显得特别明显。
（2）员工跳槽后该职位形成空缺，这会使部门的工作运转效率受到影响，降低工作效率。
（3）员工的跳槽在无形之中也使其他员工士气受到影响，不利于企业稳定员工的情绪，
提高员工的工作积极性和主动性。
（4）员工的辞职有的较突然，公司人力资源部需要着手招聘新员工，增加了招聘费用，
特别是一些中高层人员。
（5）人力资源部和相关职能部门必须对新聘员工进行相关培训，增加了培训成本。
（6）新聘员工对业务有一个适应、熟悉和了解的过程，工作效率和工作绩效会大打折扣。
三、离职原因分析
从各离职人员提交的离职报告及离职面谈情况来看，多数为个人因素、家庭因素、不适
应公司环境等客观方面的原因，这只是较为笼统表面现象，我们应探究其背后隐藏的深层原
因，通过座谈会、走访调查等途径进行细致的分析后，我们得出以下结论：
1、试用期内离职原因分析 人力资源部严格按照流程进行招聘、面试，在对求职人员进行初试筛选后，推荐合格者
到用人部门参加复试，经过层层面试，又对通过者进行相应的背景调查，最后才确定入职的
人选，尽管如此，仍有个别员工在试用期内离职，可分为以下几种情况：
（1）在入职前几天内自动离职，约占离职总人数的5%，主要为一些基层岗位，如安保
员、电工，此种情况主要是因为其求职心态不端正，多数抱着试试看的态度求职，在面试通
过签订劳动合同后，工作几天就自动离职。
（2）试用期内主动离职，约占总人数的10%，主要是因为其不适应公司的工作环境及工
作方式，或薪酬待遇达不到其要求。
（3）试用期辞退，约占总离职人数的3%，主要是因为在试用期内发现其业务技能、工
作积极性等原因不符合公司的要求而予以辞退。
2、个人发展，谋求更好的职业 每个人都想要获得好的职业发展平台，当职业发展空间不足、公司不能为其提供好的晋
升空间或机会时，一些员工会考虑离职，尤其是工作一年以上的老员工，有些还是业务技能
较好的优秀员工，此种情况造成了公司人才的流失。
3、个人能力与公司发展不相符合 由于性格偏好、个人能力或是专业限制等问题，员工不适应现岗位的工作而离职，此种
情况约占离职总人数的6%。
4、工资不能满足要求 员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，薪酬福利达不到员工的预期要求也是造成
离职的一个原因。
5、结婚、生育等家庭原因 个别员工因为回家结婚，或是因为生育而辞职，此种情况是多数公司普遍存在的状况，
在公司总离职人数中只占少数，约为2%。
6、公司凝聚力、执行力不强 企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性，公司在发展历程中，公司员工的凝聚力、
工作执行力、企业归属感问题是公司企业文化建设急待完善和提高的问题，主要表现在企业
文化理念没有深入每一位员工的内心、公司各项管理制度执行不到位及各部门沟通协调度不
够等方面。
7、上下级沟通不畅或人际关系不融洽 从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，中层管理人员领导管
理艺术的欠缺是导致员工离职的一个重要原因。主要表现在公司中层人员主动和下属沟通的
意识和技巧淡薄，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难时，不能得到部
门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，将不利于团队凝聚力及和工作效率的提高，也易
于造成员工流失。
8、因公司商业性质导致员工对节假日的期望无法实现 结合临沂实际情况，公司现规定每月三天带薪休假制度，其他法定节假日暂无，针对于
此，人力资源部曾对员工进行过专项调查，发现一些员工存在不满情绪，并导致个别员工离
职。 四、正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失率的措施
1、首先应当从选拔人才阶段着手 健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应把招人和留人结合
在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和
能力的行为。
同时在招聘过程中加强对应聘者的全面考察，慎承诺、重兑现，让求职者充分了解公司
及其工作的情况后进入公司，以免因对公司不适应而离职。
2、提升中层领导的领导艺术和能力，加强对中层管理者管理技能的培训 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。它需
要各级管理者的共同关注。 各部门领导是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的展开，而且直
接影响到员工个人的意识与行为。公司应加大中层管理者领导艺术和能力的培训力度，在提
升中层管理人员自身管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉地将履行领导职能，恰当分
工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等和谐统一。 同时在中层管理者中，应适当推行优胜劣汰，对部分不合格的中层管理者进行岗位考察
淘汰，改变其只上不下的任免做法。
3、完善沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的人际关系 建立横向与纵向的沟通机制，最大限度地缩短领导与员工、员工与员工之间的距离。主
管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向企业目标前进。同时沟通有利
于员工的情绪表达，为员工提供了一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良
好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和
信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。
4、加强企业文化建设 不断加强企业文化建设，将团队、创新、效率、和谐、奉献等企业文化理念通过引导、
灌输、示范融入制度，继而融入员工的思维和行动中。
5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性 以事业、感情和待遇来激励员工，将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，不断提
升员工的忠诚度和企业归属感，促进企业凝聚力的形成。
6、加强员工培训，完善培训机制 能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中
需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。当员工体会到自己在公司中会有
良好发展时，就会不断融入公司，这也将有利于工作积极性和工作效率的提升。
7、完善岗位设置、明确岗位职责，制定有效的员工职业生涯发展规划 根据不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，完善岗
位设置、明确岗位职责，不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，并能激发每
个员工的潜在创造力和享受工作的成就感。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重
要依据。
8、提升人力资源部门在企业管理中的角色作用，强化人力资源管理的职能及原则性 简单的说，人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门，通过提升在人
力资源管理中的指导作用来灵活执行招聘、薪酬、培训、考核等职能，关注员工，不断改善
员工与其主管之间的关系，使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到工作当
中。
具体来说：
1）用人部门在进行机构调整、人员规划时，需人力资源部门在公司人力资源总体规划的
指导下参与； 2）公司相关人力资源政策由人力资源部门负责解释并执行，需用人部门协助
传达落实； 3）加强人力资源部门在职能管理中的流程规范化、制度化；
4）实现人事事务性工作与人力资源战略管理工作合理化分配，加强在制度建设方面的管
理；
人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，
达到为其他职能部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时又增强在企业管理中的作用。 人力资源部 2012年2月9日篇四：离职率分析报告 2009年度员工离职率分析报告
一、分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流
动状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理
问题，并提出合理化的建议。
二、数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数*100%，（月）
年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数
三、离职数据分析
为更全面地反映2009年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗
位序列离职率、各职级离职率等四个层面进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率） 2009年度总体离职率=38人/（173人+5人）*100%=21.35% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流
失率（15%）。因公司今年未有大的项目启动，工资实际降低，加上合同到期不续签等现象的
出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
（二）各月份离职率（具体数据见下图） 从以上数据上看，公司在2009年上半年度离职率较高，下半年度离职率呈现平稳。其中，
在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：
第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职
的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的
人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。 同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超
过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量
明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需
求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远
远超过1、2月份离职人数的总和。 第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个
月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。
（三）各岗位序列离职率 根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗
位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务
中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。
各岗位序列的（年度）离职情况如下图： 从上图显示的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的
总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司
业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，
此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度
重视。
（四）各职务等级的离职率 为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两
大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图： 从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也
呈明显偏高的趋势。其中，在2007年度总监级人员的离职总人数为4人， 占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可
见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。
一、 员工离职因素分析 根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地
产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。
本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不
足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和
下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不
足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。
第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟
通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在
员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这
就增大了员工离职的可能性。
（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展
空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，
尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历
了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在
企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分
员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定
中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚
的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在
一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立员工职业生涯规划。 由于建筑施工企业的性质特殊，企业内部岗位少，晋升途径狭窄，远远不能满足员工的
心理需要。要想改善这种现状又能实现组织结构的扁平化管理，可以在企业内部建立任职资
格体系，规划员工在企业内部的职业生涯，拓宽员工职业发展空间。让员工可以通过业绩来
实现自身价值，从而满足其受尊重的需要，加大其心理满足成分。
（二）定期调查员工需求，逐步建立个性化福利体系 企业是由多个个体组合而成的。而不同的个体之间存在差异，这种差异经常表现为不同
的需求。只有深入现场，通过调查分析他们存在哪些需要，将这些需求进行归类，同时总结
我们现有福利项目，将两者进行对比，考虑企业承受能力和发展步骤，逐步建立个性化福利
套餐。员工可以根据自身的实际需要选择适合自己的福利套餐，使员工劳有所得，住有所居，
病有所医，老有所养，解决其后顾之忧，安心去工作。
（三）改革现行薪资激励体系
（四）加强员工关系管理，引入心理援助
（五）总结企业文化，加强氛围影响
（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负
责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：
第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。
认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。
第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技
能提高方面的培训。
（三） 加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。
建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内
的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面篇五：公司离职情况分析报告 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 离职分析
1.离职现象
每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。节前发放的年终奖金对打工者们
去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在
企业中的地位和发展潜力。继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，
部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨
霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离
职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，
公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离
职和跳槽的文章随处可见。 离职已经成为一种季节性气候。 实际上，在就业市场化以
后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，
离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职的管
理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着
前三个环节是否有效。因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。 同
时，离职管理本身具有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，
导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会
显示出来。而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法
主宰的原因。如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理
方式，等等。因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做
出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。 在目前事
务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。但是，离职访谈结果往往受
限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真
实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。本文将
介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对
离职状况的整体评估。考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法
之前先对涉及到的离职概念进行讨论。
2.离职性质
一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。离职在
性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包
括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，
其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困
难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。
企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部
分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。 企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职也可以分为两种情况。一种是企业认为
不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员
工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付
员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成
长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职
和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。 员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造
成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上
岗前的培训。这些费用都构成离职重置成本。离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意
工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及
和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率
的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。人才流失无论从短期还
是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造
成企业营业利润下降。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构
成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性
结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进
而得到合适的管理结论。
就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。离职在主观上可以分为
必然离职和可避免离职。必然离职一般包括：员工达到法定退休条 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成
的离职，等等。对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法
控制的。只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。根据美国劳动力市场
的调查研究，在离职整体中，大约20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占
的比例是稳定且较低的；而其他80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离
职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。
3.离职度量方法
对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存
在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。但单纯
考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比
较。在实际作业中，更多采用离职率来衡量。 离职率在离职管理中常见的算法有三种。度量2最为常见。其分歧主要在于计算比率样
本（分母）的选择。
度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力
资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半
年，季度，月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用
该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量
人力资源管理的对象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样
本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本
的低估，进而离职率被高估。 度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。因为预算员
工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其
比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在
度量2高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。 度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，
新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，
后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。
这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。 这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。离职率的计算
方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一
步的离职分析。
在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离
职率的意义。离职率的另外一个名称是补偿入职率。也就是指企业为了正常的运营，必须通
过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管
理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，
其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占
有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对
应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢
的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分
支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用
人力资源部对招募投入的人力。 就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。
这对于企业营运比较稳定的企业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能
够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源
管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制
和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧 就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的
原因以及结构是离职管理中的重中之重。如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构
的关系，等等。针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类
型和分析方式逐一讨论。
4.离职和绩效考评 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价
的过程。有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促
进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。对企业而言，常见的绩效考评主
要有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。月考评一般与员工当月工作的表现、出勤
状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关
联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。有效的绩效考评和
结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的
薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效
率或纠正工作态度，甚至辞退。但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职
的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。如何区分正常的人才流动和非正常的留职
也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。 尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但
是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。比如，员工总数的20％被划入
a 类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70％被划入b ，代表工作表现良好，是员工中
的主体；其余10％被划入c ，代表表现差或工作态度不端正的那部分。企业会给予a 类员工
较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的
主要动力；对于b 类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；
对于c 类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员
工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。由于
a 、b 、c 类员工在人力市场上的竞争力完全不同，一般而言，a 类员工的竞争力较强，而c
类竞争力较差，必须构建分明的待遇级差。