论大型信息系统项目的风险管理
摘要
2014年6年，我公司承建了某妇幼保健院医院信息化建设项目，我作为该项目的项目经理负责全程管理该项目。该项目主要目标是至2015年3年底分三阶段完成集门诊挂号、门诊划价收费、药房药库管理、门诊医生站、住院收费、住院医生站，护士工作站、LIS、PACS、院长查询等十大模块功能的医院信息化建设平台。该项目要求分三个阶段提交部署，每个阶段工作时间紧，涉及的接口较多，因此项目具体规模大、周期长、复杂度高等大型项目的特点，针对该项目的特点，我在项目管理过程中，综合运用了项目管理知识，充分认识到风险管理的重要性，从编制风险管理计划、风险识别、到风险的定性分析与风险定量分析、制定风险应对计划、加强风险监控，有效规避、减轻了项目中可能出现的各种不利风险，开拓、提高了机会风险，最终项目圆满完成，得到用户好评。
正文
随着信息化进程的不断推进，以信息化支撑医院建设和服务的工作变得越来越重要。2004年6月，我公司承建了某妇幼保健院医院信息化建设项目，该项目合同额为650万，建设周期10个月。任务是依托医院现有的收费、药房管理系统，建设以EMR为中心的医院信息管理系统，该项目依据国家相关法律法规，以企业服务总线为总架构，采用SQL SERVER2008，.NET语言编写，最终替换掉医院现在的收费、药房管理系统的同时增加门诊挂号、门诊医生站、住院收费、住院医生站，护士工作站、LIS、PACS、院长查询等系统，最终实现医院“以病人为中心，以临床信息为主线”的医院信息化建设。
我作为该项目的项目经理承担了项目管理工作，带领项目团队完成用户需求的三个阶段任务目标：
2014年9月底完成门诊挂号、门诊划价收费、门诊医生站、药房、药库管理系统的搭建，同时完成新老系统数据的导入与核对与切换工作；
2014年12月底完成住院收费、住院医生站、住院护士工作站的搭建与实施及相应接口的搭建工作。
2015年3月底，完成LIS、PAC的搭建与实施及相应接口的搭建工作。
针对该项目的时间紧、任务重，数据交换复杂度高，项目业务系统接口多，部署难度大等大型项目特点，存在较大的风险。一旦出现问题造成的损失更是难以预料。我在项目中通过间接管理、过程管理、PDCA、项目组合管理等手段针对此项目树立风险管理意识，有效规避、转移了项目中存在的不利风险，开拓、提高了项目中存在的机会风险，使得项目最终顺利完成，得到用户的高度认可。以下是本人在项目的实施过程中就风险管理方面所做的工作和总结的经验：
1、编制风险管理计划
风险管理计划主要包括如何处理和控制风险的方法，我结合本项目的内部、外部环境特点以及公司以住项目的执行情况，在项目计划阶段制定了本项目的风险管理计划，主要包含方法论、角色与职责、预算、风险来源与分类、风险分析和监控报告的格式、风险监控跟踪机制等内容。
2、风险识别
风险识别就是要识别出哪些风险会对项目造成影响，形成风险分解结构（RBS）。
我首先依据公司定义的《风险来源及分类表》确定项目的风险来源和分类。对项目来讲是有许多风险来源，包括内部和外部的，而风险类别是对收集的风险进行分类。
确定风险来源和分类之后，进行风险识别，标识出项目中存在的风险。我针对项目工作分解结构（WBS）中所有工作要素中可能在在的风险进行识别，并结合项目的实际特点，对《风险来源和分类表》中罗列的风险逐一可能性，将已识别的风险记录到《风险分析和监控
表》 ，以便项目执行过程中对识别的风险进行监控。在本项目中我识别的风险主要有技术风险、外部风险、内部风险和项目管理风险。
技术风险主要是医院要求旧系统与新系统进行对接时实行导入原有数据的方式，旧系统使用的是早期PB9.0版本编写的，而新系统使用的是.NET，数据库结构分布及数据之间的关系、编码方式完全不同，这就要求我们对数据交换提出准确需求，同时了解其交换的原理，设计导入数据的标准，必须在系统部署之前先行对数据导入进行联调测试后方可上线。 外部风险主要是系统外部接口和涉及的开发商较多，如果任何一个变更或开发进度出现问题，都会对整个项目进度造成影响，比如说医保接口、农合接口、商业保险接口、财务接口、回访系统接口等等。
内部风险主要体现在资源协调方面，表现为我们的项目组之前做的项目正处于维护期，一旦系统出现问题，系统维护必须会占用项目成员的工作时间，进而可能对此项目的进度产生一定影响。
项目管理风险主要体现在项目分阶段实施，必须严格控制阶段任务的进度，并严格控制用户方的需求变更，否则难以保证各个阶段任务的顺利完成。
3、定性风险分析
定性风险分析就是要确定不同风险发生的可能性及对项目产生的影响的活动。同时还需对所风险进行优先级排序，重点关注那些优先级高的项目风险。
为此，我通过会议的方式，组织项目干系人对识别出的项目风险进行认真仔细的概率估算和影响分析，通过建议分析矩阵确定了各个风险的优先级，并将风险定性分析的结果记录到《风险分析监控表》。
4、定量风险分析
定量风险分析就是定量的确定不同风险对项目的影响。我组织项目核心团队成员对项目实施不同阶段可能出现的风险进行分析，并引入决策树估计方法，进一步从量化的角度确定了不同风险对项目各个阶段的影响程度，并将定量分析结果及时更新到《风险分析监控表》。
5、风险应对计划
风险应对计划就是对经过定性、定量分析后所更新的项目《风险分析监控表》进行分析，进一步确定风险应对措施。
针对导数据的技术风险，我制定的应对措施是与用户方负责人沟通，明确数据导入的关键性，先行与旧系统开发商联系，了解其数据库结构及数据之间的关系，确认此项目数据导入的可能性，再与用户方商量具体要导入的数据及导入后的核对工作及具体的实施进度表，并约定了三方负责人每周沟通进度及问题，确保数据导入顺利实施，避免因数据导入造成整体进度滞后，导入经常出问题，系统无法上线或上线后不稳定等问题。
为避免外部接口风险发生，我们专门指定一名技术人员，负责与用户方、各个接口开发商进行接口接口相关工作的沟通联络，定期沟通汇报。一旦出现问题，项目组对具体问题进行分析研讨，及时响应。
对于内部资源协调问题，我与领导协调，从售后维护组专门抽调一名维护人员和本项目中一名开发人员做之前那个项目的系统维护，采用问题解决的方法来解决问题。
针对用户需求变更风险，我们制定了项目需求变更流程，同时请用户签字确认，并在项目组内严格执行。针对项目整体进度失控风险，我作为项目经理，综合运用项目管理知识，在项目执行过程 中从项目计划，加强沟通（主要是干系人管理）、人力资源协调分配等方面对项目进度、质量和成本 进行有效控制，尽量避免因项目管理方面的问题造成项目进度和质量失控。
6、风险监控
风险监控就是在项目执行的全过程中，持续地对已识别的风险进行监控应对，同时不断
识别新的风险并记录到《风险分析监控表》的过程。
根据风险管理计划的职责分配，我在作为项目经理，在项目各个里程碑评审时，对本阶段的工作情况及风险监控情况进行总结，让项目组成员及相关干系人对整个项目一引起共性的风险情况有整体的认识，当出现重大风险及需从项目组外请求主管领导审批。 结束语
经过项目组的共同努力，本项目最终得以顺利完成，也使我充分认识到项目风险管理在项目管理过程中的重要性。风险管理是通过管理计划对风险识别、分析、应对的过程，贯穿于整个项目的全过程。每个项目都有其自身的特点，项目管理方法也不尽相同，我们在管理项目时，一地加强风险管理能力，提高全员风险意识，建立《风险分析监控表》并落实到人。风险管理不仅是应对风险，还需不断对风险进行监控，不但作项目收尾的一部分，也为将来的项目提供经验。