咨询公司给出的方案常常是不可实施的，其中既有客户的原因，也有咨询公司的原因
为什么一些在美国大名鼎鼎的咨询公司到亚洲却不灵了？这种现象不仅在中国，即便在新加坡这样比较发达的亚洲国家也常常出现。问题究竟出在哪里？
首先，让我们来看看真实的故事。2000年，新加坡一家很大的银行请了两家很有名的公司来做咨询。其中一家建议该银行对客户进行细分，并根据细分结果对客户提供不同品质的服务、推销不同的产品。同时，他们还建议用3个主要变量对客户进行细分：年龄，职业和收入。另一家咨询公司则建议该银行推行交叉销售策略―当时交叉销售是北美很多银行的主要战略之一。这家公司指出，通过交叉销售可以加强与客户的关系、防止贡献度大的客户流失掉、增加银行的利润。
拿到第一份报告后，这家银行的问题就来了，他们根本不知道应该怎样按咨询报告的建议来做，因为该银行关于客户收入一项只有8%的客户有数据，同时其准确度也很低。职业也是如此，银行只有15%的客户有数据。在这种情况下，自然就谈不上什么对客户进行细分了。另外一份报告也让这家银行遇到了难题。报告并没有就交叉销售的几个关键环节做出明确回答：交叉销售哪些产品或服务？交叉销售的对象是谁？通过什么渠道和方式与客户进行交流和对客户促销？
类似的故事在中国也曾发生过。一家公司花了不少银子得到一份非常精美的最终课题报告，报告提出了许多需求和建议。可实际上，在这些建议中，有相当一部分与这家公司的实际情况相差甚远，而报告根本就没有谈及如何实施、如何才能应用起来等问题。
这两个真实的故事都有一个共同点，即这些大的咨询公司给出的方案常常是不可实施的，其中既有客户的原因，也有咨询公司的原因。
咨询公司的问题可以归纳为以下几点：
● 国外的咨询人员不了解当地的情况；
● 试图把欧美的经验直接照搬到国内和亚太其它地区来，建议所需的实施环境和实际情况差距太大；
● 咨询公司在国内和亚太其它地区咨询人员的素质和经验不足；
● 照搬的建议和结论难以实施。
一般来讲，大型跨国咨询公司的欧美咨询人员素质都比较高，但是其成本也非常高。然而，他们来国内指导课题时，在一个课题上所花的时间很少，这就很难了解国内的情况。国外的专家可能介绍一下方法和案例，导致国内咨询人员似是而非地照搬国外的东西。
可实际上，国内外的情况大不相同。比如，国外有很好的信用管理局和其它收集公司和个人资料的机构，准确的个人资料或公司资料比较容易合法取得，而这些资料在国内和亚洲其它国家都不容易得到，尤其是在华人较多的地区和国家。按照收入、职业和年龄细分客户一点都没有错，而且在北美用的比较多。但是在银行缺乏数据的情况下，这种方法显然不合适。
导致问题发生的另外一个原因就是国内咨询人员水平较低，对国外经验只是停留在照搬阶段，而这又是由国内的文化和企业管理体制所致。在国外，优秀的技术、业务人员都可以获得丰厚待遇，所以有人愿意钻研和研究技术和业务。而在国内官本位制度下，一个人的价值要得到承认并获得较好的收入就必需走向管理层，结果是本来可能成为业务和技术高手的人都变成了管理人员。时间一长，许多跨国大型咨询公司便仅有虚名，如果不能改变这种“国产化”的奖励和用人制度，国内咨询人员水平较低的问题将很难得到彻底解决。
在客户方面也有原因。通常由于经历和经验所限，客户不能够充分理解咨询建议书的内涵，从而无法知道如何把咨询报告变成可实施的方案或系统。此外，客户的期望和习惯也是导致咨询效果不理想的一个原因。国外客户本身的经验和技术水平一般都比较高，他们往往需要的是理念和方法，而在实施上则可能已经有很好的方案或方法。在这方面，国内客户还需要更多的咨询和指导，即不但需要人告诉如何骑马、需要有人扶上马，还需要有人再送上一程。