山东移动客户服务
服务流程管
（1
山东移动客户服务二中心
二○一一年八月
目录
前言 ···································································································· 3
第1章 概述 ························································································ 3
1.1 总体说明 ············································································ 3
1.2 原则和目标 ········································································ 4
1.3 概念定义 ··········································································· 5
1.3.1什么是流程 ··································································· 5
1.3.2流程的分类及原则 ··························································· 5
1.3.3流程管理的定义 ··························································· 7
第2章 服务流程的设计规范 ····················································· 7
2.1服务流程分类方法与标准 ···················································· 7
2.2························································· 7
2.2.1 ···································································· 8
2.2.2····································································· 8
2.2.3 ·········································································· 8
······································································ 11
第3 ····································································22
3.1服务流程的支撑管理 ········································································22
3.1.1组织设置 ··················································································22
3. 1.2职责分工 ·················································································22
3.2 服务流程的测量分析 ·······································································25
3.2.1 流程监控规范 ···········································································25
3.2.2数据分析与流程监控性能评估 ·······················································30
3.2.3服务流程的改进优化 ···································································37 第4 章 服务流程系统操作平台 ································································38
4.1流程查询系统操作平台 ··························································38
4.2流程监控系统操作平台 ····················································40
4.3流程报表系统操作平台 ···························································42
45 45 45 45
山东移动客户服务二中心服务流程管理规范
前言
本规范主要用于指导呼叫中心开展服务流程管理工作。
本规范主要包括以下几方面内容：
本规范的附录为参考性附录。
出并归口。
本规范由客户服务二中心运营管理部负责解释
本规范起草单位：
本规范主要起草人：
第1章 概述
1.1 总体说明
省公司在2008[2007]51号）深入推进各省公司开
10086服务热线，其服
2007年底完成山东17地市热线的集中运营，客服二中心服务于省内东部9地市，客户总量2800余万，月均承担来话量1200万。10086服务热线做为最广泛接触客户的窗口，集中后的客服中心面临地市业务混接，服务和业务接触点庞杂的情况，在业务高速发
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展的情况下，如何提供准确、统一的服务是热线面临的重要问题之一。
为保证在短时间内客服代表可以从庞杂的业务接触点中向客户输出
准确的业务服务信息，并形成以客户为导向的服务工作内部协作流程，避免因内部信息繁杂而导致向客户提供迟缓错误的业务信息，公司2010
1.2 原则和目标
1
2，即流程地图，通过流程地图实现了每个接触点与服务
3、确立多纬度服务流程监控及测量机制，填补指标管理体系空白。从服务流程的设计和监控规范入手，确立四项监控规范制度，即：实地运用测量机制、运用轨迹测量机制、组织符合度测量机制及流程规范率
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测量机制，通过对流程的监控，确立了流程执行规范性的标杆值，填补了指标管理体系中关于流程执行方面的空白。
4、建立了以客户满意为导向的流程优化机制。通过流程穿越和每月
对流程的监控，以客户感知为依据对服务流程实行动态优化，确保了热线服务满足客户期望。
1.3 概念定义
1.3.1什么是流程
流程，其实就是“工作流转的过程”流转，因此流程也可以说是“”。
ISO9000
流程6值。
服务流程称为关键的服务流程，与客户发生间接接触的流程称为支撑管理流程。
服务流程主要是针对一线面向客户提供各类服务的界面来制定，通
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过流程的制定既保证服务过程、客户体验的一致性，同时能够有效控制处理时长等员工效率指标，从而确保服务水平等绩效目标的达成。服务流程倾向于提供隐形的、不易储存的产出，我们称之为服务。他是一个完整流程的概念，它指客户和公司接触提出服务请求开始，直到服务请求对类、咨询类、投诉类。
2、非为客户
对特定的服务要求进行沟通。管理流程客户则接触较少，而将与客户的主要接触机会留给前台服务人员。如营业厅前台服务人员或热线前台服务人员等。
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1.3.3流程管理的定义
流程管理是以一种以规范化地构造卓越业务流程为中心，以持续提
高组织业务绩效为目的的系统化管理方法，即流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法。
流程管理的根本目的。
绩效提升等方面都起着至关重要的作用。
第2章 服务流程的设计规范
2.1服务流程分类方法与标准
服务流程接触点梳理规范
客户服务中心的客户服务质量决定于客户和客户服务中心每一次接
触时的服务质量，即客户服务的整体服务质量决定于客户服务中心和客户之间每一个接触点上的服务质量，因此，必须对公司和客户之间的所
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有接触点进行管理，才能保证实现全面的服务管理，避免管理“盲点”的存在。
2.2.1服务流程接触点定义
客户通过某一渠道（如电话、互联网、短信、自助等）办理一项业
前客服二中心职责，涉及客户电话呼入、IVR 客户和客户服务中心发生接触的两个条件
Ⅰ. （经过）渠道；
Ⅱ. （办理）业务。
2.2.2接触点设计原则
务信息。
是指企业决定在什么时间(When)、什么地点、如何接触(How,包括采取什么接触点、何种方式) 与客户或潜在客户进行接触, 并达成预期沟通目标, 以及围绕客户接触过程与接触结果处理所展开的管理工作。
客户接触点管理的核心是客服中心如何在正确的接触点以正确的方
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式向正确的客户提供正确的产品和服务。
客户接触
对服务流程来讲，好的流程设计首先需且主要取决于客户接触的类型和数量。客户接触度（customer contact）是指在服务流程中客户通过不客户则很可能是流程本身的一部分。图2.1取值低。
图但是却真实地代表 确度量客户接触与流程而仍然具有高接触度，比如eBay(世界最大的网上交易平台) 以及其他形式的不用面对面接触而进行的互联网交互作用。
第一个维度考虑客户是否直接出现在流程现场。
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第二个维度考虑服务中的处理对象。第一种是对人进行处理的服务，涉及到对客户本人进行的显性活动。其服务是直接向人提供的，而不是为人提供的，因此要求客户本人直接在流程现场出现。此时客户成为流程中的一部分，使服务的生产与消费同步进行。第二种是对物进行处理的服务。多为通过服务平台或系统进行处理常为系统支撑流程。
务。
如，IVR
接触度矩阵
该矩阵将客户接触度、服务设计套餐
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（1）复杂度；（2）多样性（3）流向。可以根据这三个维度对第一个流程进行分析。
2.2.4接触点的查找方法
根据服务的定义和接触点的定义，每一个接触点上应该对应一个服
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务流程，服务流程的数量应该等于服务接触点的数量，因此，可以通过上面的业务－渠道交叉矩阵来查找服务流程，业务－渠道交叉矩阵就是一个流程地图，通过它可以发现客户服务中心应该具有的所有服务流程。
如图2.3所示所有的接触必须通过服务渠道进行，且所有的接触必须办理业务（含咨询、投诉等业务）。因此，建立业务-业务-
图2.3服务流程查找地图
/复机、选择套餐等； 查询类业务，如话费查询、清单查询、套餐查询等； 核对类业务； 咨询类业务； 投诉类业务等。
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客服二中心服务渠道有以下类型： 电话人工服务 IVR 自助 互联网
如图2.3＋业务编码。
渠道标识如下： A ：表示电话人工服务 B ：表示IVR 自助 C ：表示互联网 品牌标识如下 A ：表示全球通 B ：表示动感地带 C D E TD
4位数字的形式，如“WXYZ ”，其中： 第一位W 代表业务的种类，业务种类的编码如下： 1：表示受理类业务 2：表示查询类业务 3：表示核对类业务
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4：表示咨询类业务 5：表示投诉类业务
第二、三位XYZ 代表具体业务编号 2.3 服务流程设计与优化原则
服务环节，提高运营效率，保证服务标准。
优化服务流程布局（图2.4中的第5步）力规划转变为物质设施。
为服务流程设计提供依据；为流程实施提供目标；为流程控制、审核与改进提供标准。
客户中心服务标准的制定考虑如下因素：
国家法律法规，如《中华人民共和国电信管理条例》；
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● 公司战略； ● 品牌战略；
● 竞争者的服务质量水平； ● 客户需求与期望 ● 服务成本 ● 技术
2、山东移动客服中心服务质量标准 ● 客户满意度：高于竞争对手8个百分点；
● 我省相关客户服务标准。
3 服务质量标准 提供的业务种类 服务渠道 技术
4
；
服务流程的执行效果可以被测量和监控，并制定流程的KPI 指标（该KPI 指标必须体现完整流程的服务指标）；
服务流程设计必须具备清晰的输入和输出（输入指客户需求；输出
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指向客户提供的服务）；
具备明确的信息流规范，明确的信息来源和去向；
服务流程必须具备明确的步骤，及每个步骤的责任岗位和处理要求，如时限、质量等；
服务流程应充分地描述有关流程跨部门的协调及结果；
流程KPI 、流程说明；明确
服务流程布局规划
布局规划（layout planning
1
2、每个中心要多大的空间和容量？空间的不足会降低服务效率、影响员工的日常生活，甚至产生安全隐患。而过多的空间是一种浪费，会降低服务效率。
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3、怎样配置每一个中心的空间？空间的总量、空间的形态以及中心里的组成部分都是相互关联的。
4、每个服务活动中心应该安排在什么地方？位置能对服务效率产生重大影响。例如，那些必须频繁的与客户进行核实确认，那些需要向客户必须进行复述等。
设计详细布局内容。
第1步：收集信息
第2步：绘制流程方块图
第3
flowchart ）对经过一个流程各环节的信息、客户、设备平台（在线框内标有简要的步骤说明），并用线段和箭头表示流程的顺序。尽管有一些其他形状可以用来表示不同步骤之间的区别，但矩形是最常用的线框符号。
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如图2.5 流程图展示
）
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1
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1：服务投诉预警规范
1. 0号键受理的客户投诉中，有关服务类的投诉，各分中心品质室投诉处理员在提取投诉信息后，按照分中心“投诉处理流程”正常处理，但如在处理过程中有一定难度，或者通过分中心主任仍无法解决的投诉，
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需作为投诉预警信息上报。
2. 客户未升级投诉，但已经通过其他渠道派发或生成电子流工单下派至分中心，分中心投诉处理员在处理过程中发现处理难度非常大，并通过分中心主任层级处理后客户升级投诉意向仍比较明显，此类投诉可作为预警信息上报。
3. 上报预警信息内容需包含客户投诉手机号码、详见附件“投诉预警信息表格”。
2：服务投诉预警处理时限
1. 30在分钟内形
2. 1小时内审核预警信息，如不符合相关30分钟内予以退回。如符合相关要求上报至申30分钟之内重
3. 申告受理中心主任需在3小时内对当天上报的预警投诉给予指导意见，并由接口人填写指导意见30分钟内反馈至分中心，以便未结办工单的继续处理。无法直接给出指导意见的需上报运营管理部，由运营管
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理部给出指导意见。
4. 各分中心在接到反馈意见后，需在6小时内再次与客户沟通，并尽量保证客户满意，如客户不满意，需一天一预警，一天一处理。
注：因预警信息工单多为比较敏感的客户反映的难以处理的问题，小时内结办工单，超出72户不满原因，以便后期继续跟进。
心热线经理、副经理、值班长、投诉处理员客户服务代表等。
3. 1.2职责分工 运营部经理、副经理
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负责流程目标实现方案的制定和流程管理相关协调工作。 ● 运营部流程管理员
根据中心流程目标实现方案、服务标准，组织流程梳理小组对中心运营管理各项流程进行设计，与各分中心讨论明确后下发各项流程并组织培训。
题的满意解决。
实现情况，对不达标的服务流程进行分析和改进。
主要负责对分中心各项流程的执行落实进行全面监督，落实管理流程的逐级监督考核制度的执行。
● 话务中心品质经理
负责分中心各项服务流程的控制工作，跟踪各项服务流程KPI 的实
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际运营情况，及时更新服务流程运行质量监控表，并报送运营部流程管理员。
执行并监督班组成员遵循中心下发的各项流程指导工作，为客户提供优质服务。
● 话务中心热线经理
● 话务中心热线副经理
项流程的稳定实施。
● 分中心培训师
训流程。
●
●
● 客服代表
按照中心相关流程要求，积极开展各项流程的实施工作，提高服务技能、服务效率，提升客户满意度。
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3.2 服务流程的测量分析
3.2.1 流程监控规范 ● 总则
根据《客服中心运营管理规范》及《多媒体呼叫中心业务规范》的相务流程的顺利实施，使其服务质量趋于稳步提升。
图3.1流程监控项目
● 监控具体内容 （一）流程宣贯
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流程宣贯分两部分组成：
1、公司通过下发OA 文件形式对流程进行宣贯； 2、各部室、分中心及专席组织人员进行现场学习贯彻。
公司定期对已修订的相关服务流程进行OA 文件的下发启用，各部席的相关责任人，需在发文后的72组织人员进行学习贯彻。
流程管理组将在公司发文后的第7流程责任人认定标准：
1 2 3
流程管理组对流程实地运用情况定期进行实地测量，具体测量数值及范围包括：
1、话务旁听跟踪时间≥24小时/月； 2、录音抽检跟踪≥500条/月；
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3、实地操作计时≥48小时/月。 （三）运用轨迹
流程运用轨迹是指，在客服代表为客户提供客户服务完毕后的，相关服务工作记录，如通过咨询、受理、查询、核对及投诉等方式为客户提供信息服务的相关时间数据依据及操作轨迹等。
流程小组定期对上述类型的运用轨迹，查具体抽检比例及范围包括：
1化情况。
2、通过BOSS 稽核，抽检稽核数量≥/
3条/月。
客服二中心，中心质检组在每期中心质检报告中，对涉及已下发的服务流程未执行的情况进行通报，同时流程管理组会对已通报的未执行的相关流程做出流程未使用分析。
（五）组织符合度（服务流程评估）
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流程组织符合度，指在服务流程设计过程中与实际工作相符合的程度。
流程管理组定期将客户投诉、客户不满意录音、客户咨询等三个纬度进行总结，同时根据流程设计原则及流程与实际工作的符合程度进行考量评估，对空白流程进行补充，对需修改的流程在发现问题后的工作日内重新讨论设计补充。
对于因流程问题所引发的服务投诉，流程管理组需流程进行分析评估。
（六）流程文档管理
2次/月。
（七）流程规范率/所抽测流程的合计数量*100%
11日至25日对客服中心已启用的服务流程进行流程35%。抽测流程的标准根据当前话务咨询、受理、核对及投诉热点问题进行排名，由高到低进行流程抽测，抽测结果将通过《客服中心流程质量监控表》体现。
分中心及专席流程抽测评判标准：
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1、将在流程执行中高于流程目标的数据，在《客服中心流程质量监控表》中标为“绿色”。
在规定抽测流程条数下客服代表均按服务流程各环节进行答复的，且服务意识较好的，可在《客服中心流程质量监控表》中标为“绿色”。
2监控表》中标为“红色”。
。
3控表》中标为“黄色”。
。
1
2，则流程管理组对客服中准。
3、流程管理组在对各分中心及专席人员进行流程抽测时监控表中有一项显示“黄色”其它抽测结果显示“绿色”或“红色”，则流程管理组
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对客服中心流程整体执行情况判定为“黄色”即流程执行情况未达到流程标准的要求。
● 监控范围
针对客服中心服务流程所涉及的各岗位均在流程监控范围内，本监控规范不涉及生产部门外的其它职能部门。
● 监控目的
3.2.2 ● 数据分析工作
检查表
通过使用检查表来收集数据通常是指标分析中的第一步。所谓检查表是用来记录与某种性能相关的服务特征出现频次的表格。这些特征可以在连续的尺度上测量（如从1-5打分的客户满意度），或者进行是或否
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的选择（如客户投诉、业务差错、员工服务态度差）。
直方图和梯状图
用检查表得到的数据通常可以用直方图和柱状图简洁而清楚的表示出来。直方图对连续尺度度量的数据进行总汇，给出一些质量特征的频表示所观察的某个特定的质量特征出现的次数。
排列图
，右边纵轴表示频次的
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有时管理人员怀疑但不能肯定某个因素正在引起特定的质量问题。所谓散点图，是由两个变量画一个点，以观察这两个变量是否相关，可以用来确认或否定这种怀疑。
因果图
图。
图表
数据挖掘
例3.2从而达到流程的优化
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第1步 检查表
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第4步 柱状图
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3.2.3服务流程的改进优化
●
具体做流程
找出现有服务流程阻塞的环节 删除均值的流程 合并分散的流程
找出热线服务工作中最好的做法
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吸纳本行业内最好的做法 吸纳员工的创新建议
流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。为确保流程优化切可行，可通过以下步骤进行。
第1步 流程设计师，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第2步 第3步 第4步 第5步 第6步 开展广泛的宣传教育，方法深入人心； 第7步
第8步 总结固化，持续改进。 第4 章
流程查询系统操作平台：指将服务流程及支撑流程的内容分区进行展现，员工可通过界面进行浏览。查询系统操作平台主要具备的功能有：分业务类型进行流程查找、输入字段进行服务流程查找，如图4.1和4.2所示。
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图4.1服务流程查询平台界面
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图4.24.2流程监控系统操作平台
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4.3流程报表系统操作平台
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此部分只针对后台管理人员开放，指可通过此界面实现按“内容”、“时间”“工号”“标题”等方式进行搜索，通过搜索可看到某段时间内或某类业务流程的使用情况。
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附：名词解释