在慈悲的帮助中成长

　　帮助行为是社会和团队中一种常见但复杂的过程，它是一种态度、一套行为方式、一种技能，也是社会生活的必要组成部分。　　企业管理最难的因素是人，更困难的是多人组成的团队，不同人有不同观点、不同出发点、不同思考方式。形成有效运作的团队是管理者必须具备的能力。　　组织行为心理学之父埃德加.沙因告诉我们：“帮助行为是社会和团队中一种常见但复杂的过程，它是一种态度、一套行为方式、一种技能，也是社会生活的必要组成部分；它是团队精神的核心内容，也是组织效力的必要成分；它是领导者必需的重要工作之一，也是变革过程的核心部分。”　　可以看到，帮助是从一个全新视角看待团队构建，佛陀在教育普罗大众时，设定了随缘机巧的方式点拨可度之人。这里提出有慈悲心的帮助，让团队能够更好、更快相处，形成更为有效、融洽和高效的方式。　　这就要求团队领导者作为施教者，可以进行倾心相授，不高不慢；让受助者，能虚心接纳，真心学习，切实落实。这里有三个原则：　　原则一：需要有佛度尽天下人的胸怀，有效帮助来自于双方均有愿望。　　有效帮助必须是施助者和求助者有意愿形成有效的帮助关系，否则两者很难形成稳定的心理状态，以至于无法开展扶助过程。　　求助者必须有相信对方、不要枉加猜测意图、形成对问题解决方案的探索，不要形成对施助者的心理依赖，也不要怕出错，不要因为出现小问题而不断抱怨施助者。　　施助者也必须有心理准备，这样的帮助是针对求助者某一方面问题的帮助，并不是高人一等的行为。这里应避免：过早炫耀智慧、不要急于下结论以及过于捍卫自己的方案、应根据求助者的意图定制相应方案、根据对方的成长需求确定提供方案的方式（有时并不一定给出解决方案，而应提高解决思路）。　　原则二：需要有佛家众生平等的思想，有效帮助来自于双方的平等感，注意沟通方式。　　求助行为会让人感觉到“低人一等”，必须清晰判别求助者的意图，以最佳方式提供帮助。需要在不预设前提下进行询问，构建有效帮助关系，采用类似改善工作方法，从分析现状和数据采集开始，介入到分析状态，这时候施助者和受助者需要共同分析现状，推断问题的原因。注意不要替代受助者的思考行为，让受助者产生很强烈的依赖感觉，要让受助者有参与感，最后寻找出相应的解决方案。　　注意，施助者可以由三种角色：专家型施助者（提供专门知识或特殊服务，这里往往提供的问题某一个方面的专业问题解决）、医生型施助者（诊断状态、提供治疗方案、并完成专业服务）以及过程辅导型施助者（通过询问、协同，建立信任关系，探索问题和解决方案）。这三种不同角色的采用，不应该以施助者的爱好，更应以有利于求助者任务完成角度出发。　　求助者必须清楚帮助是一种人际互动关系，在帮助过程中，求助者应将自己的感受及时通过施助者，让施助者能更好地了解哪些方法求助者做得到位，哪些方面并没有得到帮助，只有这样才能更有利于帮助关系有效展开。　　施助者也必须定期检查自己的角色扮演以及帮助效果，注意互动过程中不要矮化求助者，所有评论需要切合实际，不切合实际的过高或过低的评价将不利于很好的人际互动。　　原则三：帮助的方法，应有佛家讲的三万六千个法门，对问题有公允之心，对答案要有合理预测。　　在帮助过程中，施助者对求助者会产生心理学中的“共情”现象，替代性感知求助者的状态，这有利于问题的理解和方案的探索。但是，施助者不要耽于“内容诱惑”，进入信息过多的无知领域，不利于问题的解决。施助者必须了解即使求助者提出的问题，是自己以前所遇到或经历过的，也不要过于及早下结论和给方案，因为世界万物各有不同，必须和求助者一同完整探索解决路径，不要急于给出相应答案。　　施助者在帮助寻找解决方案时，一定不能扮演完美主义者，必须清楚不可能找到所有答案，尽可能和求助者协同，找到可能的方法。　　一个好的团队，就是一种好的文化，一个好的环境，一个积极成长的平台。团队是超越个体、具有生机活力的群体。团队好坏是团队管理者心理的投射，这要求团队的领导者富有慈悲心的帮助和投入。