分销渠道的结构与设计

分销渠道的结构与设计

你的公司所选择的分销渠道将直接影响所有其它营销决策。“一个分销系统是一项关键性的外部资源。它的建立通常需要若干年，并且不是轻易可以改变的。它的重要性并不亚于其它关键性的内部资源，诸如制造部门、研发部门、工程部门和区域销售人员以及辅助设备等等。对于大量从事分销活动的独立的公司以及它们为之服务的某一个特定的市场而言，分销系统代表着一种重要的公司义务的承诺。同时，它也代表着构成这种基本组织的一系列政策和实践活动的承诺，这些政策和实践将编织成一个巨大的长期关系网。”

分销渠道的结构包括渠道的长度和宽度，它决定了渠道的强度和整体构架。 ·渠道的长度

渠道的长度指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。渠道长度的层级结构可分为以下四种：

零级渠道：制造商——终端客户

一级渠道：制造商——零售商——终端客户

二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户

三级渠道：制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户

零级渠道也叫直接渠道或直销，是厂家将其产品直接销售给终端客户。常见的形式有上门推销、邮购、电话推销、电视直销以及厂家的直营机构等。其好处在于成本较低，周转快，能及时获取市场信息且公司对产品又很强的控制能力；缺点是仓储运输费用、销售人员费用和管理费用高，网络分散，覆盖面小。

其它三种渠道统称为间接渠道，产品要经过若干中间商才能到达终端客户。间接通道的缺点是成本高，由于周转次数较多，速度较慢，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难；其优点在于仓储运输费用、销售人员费用和管理费用较低，网络密集，覆盖面广泛，相对专业性较强。

从三种间接渠道结构中可以看出，有长短之分。长的渠道可以使你的公司充分利用中间商的资源和其高度专业化优势，减少资金压力和人员等方面的投入，可获得广泛的市场覆盖面；但同时你对产品的控制减弱，对获取市场信息变得困难。相对地，短的渠道要求你的公司在资金和资源等方面实力雄厚，具有大量分散存货和运输能力；虽然你对产品和分销渠道有较强的控制力，但它的市场覆盖面较小。

渠道的宽度

渠道的宽度指渠道每一层次中同类经销商的数量。渠道的宽度主要有以下三种方式：

集中性分销：也称独家分销，指公司在一定的市场范围内，选择一家某种类型的中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时公司对中间商依赖性较强。

选择性分销：指公司在一定的市场范围内，通过少数几个经过挑选的最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是公司对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大。但公司需要考虑怎样合理地界定他们的区域。

密集型分销：指公司尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖面广泛，分销越密集，销售的潜力越大。但公司必须注意在一定区域内，由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。 你需要对自己产品的分销渠道进行设计。在设计分销渠道时，必须要了解所选定的目标客户购买什么产品、在什么地方购买、为何买、何时买及如何买（参见第二章：客户分析），同时还要弄清楚客户在购买产品时想要和所期望的服务类型和水平。分销渠道设计的目标主要包括以下几方面：

·渠道的销量最大；

·渠道的成本最低；

·渠道的信誉最佳；

·渠道的控制最强；

·渠道的覆盖率最高；

·渠道的冲突最低；

·渠道的合作程度最好。

主要的影响因素有：

·产品的差异性和定位；

·产品所处的生命周期阶段；

·市场环境；

·企业的实力；

·竞争对手的实力；

·经销商的实力；

·宏观环境的变化等。

分销渠道的设计中要特别注意的问题：

1.市场覆盖率：你的分销渠道是否能有效地接触目标客户吗？如果你自己做每一件事，就不可能按照想象的那样全面占有市场。分销渠道中的中间环节越多，最终的市场覆盖率就越高。

2.分销渠道的强度等级：一般认为由三种经销策略，即第一种是广泛而密集的经销策略，它要求使用尽可能多的中间商，以使更多的终端客户接触到你的产品，从而使覆盖率达到最大。当你的竞争者也采取同样的方法，或者顾客要求能方便地购买到产品的时候，这件是一种好的方法。第二种是有选择的经销策略，你可以先确定产品的销售区域和销售对象。例如一些公司可以选择用户多的地区设立销售总部。第三种是独家经营的经销策略，你可以选择最好的中间商和客户。如果你没有激烈的竞争者，而你又想收回全部利润，使用这种策略非常合适。这种方法不能增加你的市场覆盖率或在很大程度上提高占有率，但会在最大程度上增加你的利润。

3.当你推出新产品时，可以使用独家经营的经销策略：如果只在市场中找到有限几个产品代销者，那么大量促销新产品的努力将以失败告终。开始时先找一些对新产品感兴趣的人独家经销你的产品，然后当形成一定的市场竞争，产品开始打入主流时，可以再采取有选择的经销策略。最后，当市场成熟了，你的销售重点将由寻找客户转向与同行业竞争时，就可以推行广泛而密集的经销策略了。

4.销售速度：分销渠道越长，产品从制造商到终端客户手中的速度也就越慢。如果客户需要快捷的产品或服务，你就要简化分销渠道，使之能够满足客户的需求。

分销渠道的作用

分销渠道有以下三点作用：

1.产品的集中与再分配

如图7-？所示，中间商的最直接和最主要作用就是将产品从制造商那里集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配的过程。并不是所有的公司都有能力和资源进行直接营销，这就是中间商存在的价值和原因所在。即便是那些有能力建立自己的分销渠道的厂家，也可以借助中间商资源和其高度专业化的优势扩大自己的市场覆盖率。

图6-1 中间商的角色

2.市场信息的收集和反馈

在产品的流通过程中，各中间商可获取有关客户、市场和竞争者的信息，通过收集整理并反馈给公司。事实上， 经销商和零售商对公司而言是极其重要的信息来源。他们最接近市场，可以和终端客户保持经常的联系，获取有关他们的各种信息。同时，许多经销商和零售商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。

3.资金的流动

渠道的最后一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动。这使得公司缓解了资金上的压力。

付款：指货款通过分销渠道从最终客户流向公司。在产品流通中，由于中间商的存在，提供了多种多样的、灵活方便的付款方式。

信用：经销商和零售商为公司提供了重用的信用。对购买产品的支付几乎都是以购买日为准，而不是以产品最终卖出去的时间为准。这一做法对公司和上一级经销商都具有重要意义，它使得他们能准确地估计现金流量。

融资：通过分销渠道成员自己的实力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需的资金来源，使得渠道的资金雄厚，便于产品更广泛的推销。

分销渠道之间的关系

分销渠道之间的关系可分为垂直、水平和交叉关系。由于市场上的激烈竞争，分销渠道之间有合作也有冲突。作为公司的目标应该是通过有效的沟通和协调管理，加强合作，降低或减少冲突的发生。因为任何渠道间的冲突最终都会使公司的利益一定程度上受损。

1．分销渠道中的垂直关系

垂直关系指处于渠道不同层次的成员之间的关系。如公司和经销商之间、经销商和零售商之间的关系。主要存在的问题表现在以下几个方面：

·回款：公司当然希望他的经销商或代理商能尽快回款，以加快资金的周转，缓解公司的财务上的压力；而经销商则希望尽量延迟付款，以使自己承担的风险最低。基于此，公司可以根据经销商汇款的速度制定不同的扣点，或者在合同中对及时回款者规定激励额度，并对预先付款的经销商提供较大的折让空间。另一方面，可以在年终汇总时，根据经销商的回款情况，采取综合评估并给予相应“返点”的激励措施。

·折扣率：公司通常会规定在各种情况下对经销商的折扣比率。站在公司的立场上，为了尽可能实现自己的利润目标，该经销商的折扣率越低越好；但经销商出于自己的经营目的，自然希望利润最大化，因而要求公司给予更优惠的条件和更高的折扣率。对此，公司要加强和经销商的沟通与交流，说服经销商与公司达成共识，为产品的市场推广共同努力。另外，公司在制定折扣率时要保留一定的灵活空间，以便在市场竞争环境发生变化时，能相应变动，保持竞争优势。

·激励政策：为了提高分销渠道中各中间商的积极性，公司可制定适当的激励政策。首先要对市场进行分析和预测，找出经销商的利益点。同时要注意到经销商之间是有差异的，通过客观、公平的评估制定出有效的激励政策。此外，对于例外情况要有灵活处理的空间。 ·淡旺季的产品供应：在旺季期间，经销商往往要求公司大量供货，提供供货保证，加快供货周期，以防止产品脱销。在淡季期间，公司要经销商能大量进货，一方面占用经销商的周转资金，防止竞争产品进入，另一方面为进入旺季前实现高铺货率和占领市场提供保证。但经销商却希望在淡季抽出资金经营其它热销产品。对此，公司要合理有效地安排生产和市场后勤系统，在旺季保证对经销商的供应，同时调整供货周期，并与经销商一起共同制定周密的供货和库存计划。在转入淡季时，公司应采取各种手段说服经销商大量囤货，防止旺季来临前，竞争产品进入渠道，同时也确保一进入旺季，产品迅速占领市场。

·市场推广支持：公司在做市场推广时，都希望得到经销商的合作与支持，尤其在广告宣传方面。公司希望经销商自己进行广告宣传，并承担相应的费用。但经销商则希望公司不仅能对最终客户做大量的产品宣传，而且在与经销商联合做广告宣传时，能提供优惠的条件或激励措施。对此，公司一方面要鼓励经销商进行广告宣传，提高分销渠道的拉力作用，另一方面对合作进行的广告宣传，可给予一定的资助，如以折扣或返点的形式分担其一部分费用支出，或派人协助等。

·分销渠道的调整：有时基于营销的目的，公司需要对现有分销渠道做出适当调整，增加或减少中间商数量。这可能会引起现有经销商的不满或可能导致经销商的忠诚度下降。为此，公司在增加分销渠道时，既要保证现有经销商的利益，稳定长期建立起来的合作关系，又要鼓励新的经销商努力发展，尽可能扩大公司的分销网络。当公司减少中间商时，要尽可能保留与原来经销商良好的关系，以备将来发展之需，同时要与现有经销商进行充分沟通，使其了解公司目前的政策和发展方向，稳定市场，巩固经销商对公司的忠诚度。

2．分销渠道中的水平关系

水平关系指同一层次的分销渠道成员之间的关系。一般情况之下，在密集性分销时中间商之间的竞争最为激烈。主要存在的问题是：

·价格混乱：由于同级经销商之间的激烈竞争而引起的竞相压价，造成渠道中的价格不一，使下一级经销商和最终客户无所适从。为了避免这种混乱，公司尽可能制定统一的价格体系，在合同中明确规定适当的浮动价格范围，增加零售建议价；对执行较好的经销商给予奖励，对违反者采取惩罚措施，对已出现问题的地区，增派人力进行市场的解释说明和重新定位。

·产品供应不平衡：尽管经销上处于同一级别，但由于供货来源的不同，往往会导致产品供应的不平衡，即有的经销商货源充足，有的则出现脱销现象。为了平衡供货，公司需要对某一区域的市场进行详细的调查，对经销商的数量进行统一的规划和安排，保证市场的全面供应。

·促销方式各异：经销商由于各自的实力和经营目的，往往会采取形式各异的促销方式。有时甚至擅自更改预定的促销方式和促销内容，造成市场的混乱局面。对此，公司应制定统一的促销活动，对参与活动的经销商要规定其促销方式和内容，并派人员协助其展开促销活动，这样既可避免出现混乱，也可保证促销活动的协调一致。

·“窜货”现象：有些分销商为了发展自己的分销网络，会侵蚀其它同级经销商的下游成员或经营区域，造成整体市场的恶性竞争和混乱局面。为了避免“窜货”，公司必须严格界定个经销商的经营区域，同时在保持市场稳定的前提下，根据公司的发展战略有意识的培养或限制某些经销商的发展。

3．分销网络中的交叉关系 交叉关系指不同阶层或不同类型的分销渠道成员之间的关系。当公司为了尽可能多的占领市场时，会通过不同类型的渠道形成网络，来广泛销售其产品。这种关系所产生的主要问题有：

·从属关系发生变化：由于竞争的原因，分销渠道中的各级中间商的地位会发生很大的变化，例如二级经销商上升为一级经销商，零售商上升为经销商，或者相反的顺序变化。这种转变会给公司带来较大的影响，为此，公司必须全面掌握分销渠道的动态，使之向有利于公司的方向发展。公司应有意识培养对自己有利的经销商，协助他们发展，从而建立完全由公司自己张口的销售网络，如此，在竞争中就会立于不败之地。

·下游成员的变动：有时一些高层次的经销商的下游成员会发生互换或转移，其原因可能是正常竞争的结果，也可能是不正当竞争的结果。后者会对市场产生不利的影响。对此，公司应采取有力措施对不正当的竞争进行遏制，避免分销渠道中的内耗和恶性竞争。

·价格不统一：一般地，公司给予经销商、代理商和直营机构的出厂价是各不相同的，这就造成了最终市场的零售价的混乱，使顾客无所适从，不仅影响了产品的销售和形象，而且造成了中间商之间的冲突。对此，公司需对不同市场的分销渠道进行合理设计，例如直营机构服务于大型的直接用户和经销商，而经销商则面对一些零售商或特殊用户等。公司可根据不同的职权范围制定相应的价格，并根据订货量和经销商的合作程度确定适当的价格浮动范围，以保证价格体系的全面和完善。

·跨区域“窜货”：由于公司在资源上的限制，常常会造成不同区域之间分销渠道发展的不平衡。而处于不同发展阶段，公司给予分销渠道的优惠政策是不同的，所以有些经销商就利用地区之间的差价进行“窜货”，对当地市场造成了冲击，挫伤了当地经销商的士气。“窜货”产生的主要原因是一些区域的供应过饱和，或者广告的拉力过大而分销渠道建设没跟上，或者地区间的差价过大等。对此，公司必须在供货上给予调控，防止“窜货”，并对出现窜货的经销商予以惩罚。

分销渠道的政策

在分销渠道控制方面，公司往往通过制定相应的分销渠道政策，并对人员进行管理来实现。分销商与公司是否合作，在很大程度上取决于他们对公司分销渠道政策的理解和接受程度。所以，政策的合理性、宽松程度、灵活性和严密性直接决定了分销商与公司的合作倾向与合作态度。

在实际运作中，分销渠道政策又是公司调节市场行为的重要手段。公司可以充分利用政策上的调整、变化来达到相应的目的。如：吸引大的分销渠道加入、建设密集的市场网络、减少流通环节、发展直营体系等。因此，如何制定一套完整的分销渠道政策及适时地调整分销渠道政策是公司所要完成的重要任务。

1．产品政策

产品是制定分销渠道政策的基础，产品直接决定着分销渠道的结构、分销渠道形式与分销渠道成员的选择。产品政策的制定主要考虑以下因素：

·产品所在的行业

·产品的差异性和市场定位

·产品所处的生命周期阶段

2．价格政策

价格政策是分销渠道政策的重要组成部分，其具体内容和细节会直接影响到经销商的合作欲望与合作程度。对分销商来说，总是希望出厂价与市场价之间的利润空间越大越好，以获取产品流经自己这个环节的最大利润。然而，从公司的角度来看，由于产品在研制开发、生产制造、促销推广等方面的前期投入巨大，公司总是通过价格来实现自己的预期利润。因此，如何制定一个双方都可接受的价格政策，是公司把产品推向市场的成败之关键所在。价格政策的制定主要考虑的因素有：

·分销渠道的利润空间

·竞争产品在分销渠道中的价格

·分销渠道的结构

·产品组合

·地理因素的差别定价

·广告与促销

·回款

·产品的市场价格变动

3．促销政策

促销是公司赢得市场竞争优势的一种重要手段，通过选择不同的促销方式与促销内容进行促销，可以实现公司在不同情况下的竞争需要。在促销前，公司首先必须明确分销渠道促销的目的，因为促销目的不同，应采用的促销政策也不相同。因此，对分销渠道促销，不能简单地理解为对经销商开展的一次促销活动或促销竞赛。只有明确促销目的、制定相应的促销政策，并采用适当的促销方式、安排合理的促销活动，才能实现产品在市场上的成功推广。主要的促销目的有以下几种：

·实现产品的高覆盖率

·增加产品的销售量

·新旧产品更替

·处理公司的库存

·产品的季节性调整

·针对竞争产品的市场行为变化

4．品牌政策

品牌是公司参与市场竞争的重要工具，品牌的形象和地位对销售带来的附加效应通常能决定分销商的合作态度与忠诚度。品牌政策的制定主要考虑以下因素：

·品牌的不同发展阶段的市场推广

·品牌的不同市场地位的市场推广

·经销商的品牌组合

5．人员推广政策：

人员推广是销售时重要的竞争辅助手段，通过人员建立和发展客户关系，可以保证公司与经销商保持紧密的联系，并对经销商提供最有利的服务支持。人员推广政策的制定要考虑以下两个方面：

·公司直接销售的经销商

·协助经销商开发下游成员

分销渠道的管理

公司在确定了分销渠道及相关政策之后，必须对每个中间商进行选择、激励和评估。同时，随着时间的推移，渠道要作适当调整。

1．渠道成员的选择

公司必须为其所设定的分销渠道寻找合适的中间商。对合格的中间商的鉴定包括经营年数、经营的其它产品、成长和盈利记录、偿付能力、信用等级、合作态度及声誉。如果中间商是代理商，公司还要评价其所经销的其它产品的数量和特征及其推销力量的规模和素质。如果中间商是零售商，公司需要评价其店铺的位置，未来成长的潜力和客户类型。对于零售商而言，三个最重要的因素是：选址、选址、还是选址。

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选择经销商的原则

许多成功企业的经验说明了这样一个基本道理,明确选择经销商的目标和原则,并且做好深入细致的调查研究工作,全面了解每一个将被选择的经销商的情况,是选择经销商的起点和前提条件。明确目标是选择经销商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分:第一个层次为基本目标,即选择中间商,建立分销渠道要达到什么分销效果;第二个层次为手段目标,即要建立怎样的分销渠道,它在实现第一层次目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后，这些目标就被转换成选择经销商的原则,成为指导经销商选择工作的纲领。一般来说,应遵循的原则包括以下几个方面:

.把分销渠道延伸至目标市场原则。这是建立分销渠道的基本目标,也是选择经销商的基本原则。企业选择经销商,建立分销渠道,就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买,随意消费。根据这个原则,分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路(如是否有分店、子公司、会员单位或忠诚的二级经销商).是否在那里拥有销售场所（如店铺、营业机构）。

2.分工合作原则。即所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能的要求。尤其在建立短分销渠道时,需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。一般来说,专业性的连锁销售公司对于那些价值高、技术性强、品牌吸引力大、

售后服务较多的商品,具有较强的分销能力。各种中小百货商店、杂货商店在经营便利品、中低档次的选购品方面力量很强。只有那些在经营方向和专业能力方面符合所建分销渠道要求的经销商,才能承担相应的分销功能,组成一条完整的分销通路。

3.树立形象的原则。在一个具体的局部市场上,显然应当选择那些目标消费者或二级经销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的经销商。这样的经销商在消费者的心目中具有较好的形象,能够烘托并帮助建立品牌形象。

4.共同愿望和共同抱负原则。联合经销商进行商品分销,不单是对生产厂商、对消费者有利,对经销商也有利。分销渠道作为一个整体,每个成员的利益来自于成员之间的彼此合作和共同的利益创造活动:从这个角度上讲;联合分销进行商品分销就是把彼此之间的利益“捆绑”在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道.在选择经销商时,要注意分析有关经销商分销合作的意愿、与其它渠道成员的合作关系,以便选择到良好的合作者

2．渠道成员的激励 公司必须不断激励中间商，促使其尽全力开发市场。固然在公司的渠道政策当中已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过公司的经常监督管理和再鼓励得到补充。要想使中间商有出色的表现，公司应尽力了解各中间商的不同需求和欲望。在处理与经销商的关系时，既要坚持政策，又要灵活，以此建立长期稳固的合作关系。

3．渠道成员的评估

公司必须定期按一定的标准衡量中间商的表现，例如销售配额完成情况，平均存货水平，向客户交货的时间和速度，对损坏和遗失品的处理以及与公司促销和培训计划的合作情况。

4．渠道调整

公司不能仅限于设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。渠道系统还要定期进行改进，以适应市场环境的变化。当客户的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者进入以及产品进入其生命周期的最后一个阶段时，便有必要对渠道进行改进。

案例

娃哈哈的通路管理

由于地理环境的影响，Ｗ市的消费市场较为封闭，其市场操作也具有一定的特点。现以娃哈哈系列产品为例，将这一市场的通路运作阐述如下。

一、市场、超市

1.理顺关系

随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态。W市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。为避免恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供应，但必须分别列出详细名单并且相互承认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第２、３条并获得公司确认。而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的基础上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。

2.保证供货

在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确。当时，市区大部分卖场都有部分品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，若总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权。当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励政策。

3.做好陈列

由于公司在Ｗ市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性。经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到（商场）随（时）陈（列）。我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。

上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。业务员部分进行分值式评定，由五大板块组成，具体规则如下：

（1）特殊陈列。即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱（堆地、堆头）陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。若陈列丰满无缺货，可获得20分；若空无一物，则为0分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得0～20分之间的相应分数。

（2）正常货架陈列。其评分内容主要由以下几方面组成：

A.位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4分；若陈列在第一层和第三层，则得3分；第四层，得2分；第五层，得1分；若无货，则得0分。

B.排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时各有2个排面可得1分，4个排面得2分，6个排面得3分，没有排面得0分。

C.排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10个（板）可得1分，20个（板）可得2分，依此上溯。若数量不足10个，则得0分。

D.相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4分；位置次之，可得3分；依此类推，位置最差，则得0分。

E.相对面积分。若产品排面最大，则得4分；排面第二大，则得3分；排面最小，则得0分。

评分方法为：每家商场陈列满分为100分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3次进行评分，取平均值作为最后成绩。奖励办法：每一商场分值可奖励相应业务员人民币1元，若各商场全部评定为满分则所有业务员奖励总金额为人民币1000元。经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即若属下业务员奖励总金额得满分共1000元时，经理也可同时获得1000元奖励。这样可激励业务员努力做好产品陈列并积极督促商场订货，激励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源。

二、批发通路

1.精选二批

虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户——零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量在伯仲之间。因此在近阶段，批发通路仍需认真做。考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择宜精不宜多，即选择那些拥有较多且稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选1～2家即可。

2.广开三批

精选二批的目的，主要是弥补经销商分销能力上的不足，而广开三批是为了让产品销量再上一个台阶。W市约有4000家零售店，若想使他们都销售公司的产品，肯定需要大量三批商的参与。而三批商的开发，最直接有效的方法就是有奖促销。公司设定等级、奖品，在产品旺季到来之前，在二批商处广泛展开促销活动，吸引三批商前来进货，这样做一方面销售本公司的产品，另一方面挤占了竞争产品的货款，达到了完成销售、打击对手的目的。

3.提高铺货

公司产品最终要在零售点销售，而通过调查，发现各零售点普遍存在缺货情况。因此完成销售任务的一个增长点，就是提高产品铺货率从而促进销量的提升。方法有二：一种是通过广开三批，利用他们手中既有渠道逐渐提高铺货率；另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下：

（1）寻找有固定零售点、有意愿并有车送货的二批、三批商。

（2）划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜。

（3）抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送两瓶（或其他奖励形式）。

（4）批发户随货送上产品价目单及自己的联系方式。

（5）对铺货零售点登记，以便公司检查奖品发放情况和日后及时补货。

（6）公司对铺货的二、三批商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元／户的开户费（或其它奖励）。

三、关于冲货问题

外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心（没有利润可赚），最终致使企业失去整个市场。

打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。[案例]

市场后勤

市场后勤指对原料或最终产品从原点向使用点转移，以满足客户需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制系统。

市场后勤是从销售预测开始的，在预测的基础之上制定生产计划和存货水平。生产计划明确了采购部门必须定购的原料。这些原料通过内部运输送到工厂，进入接受部门，并被作为原材料存入仓库。原材料被转变为制成品。制成品存货是客户定购和公司制造活动之间的桥梁。客户的订货减少了制成品的库存，而制造活动则充实了库存商品。制成品离开装配线，经过包装、厂内存储、运输事务所的处理、厂外运输、区域储存，最后送达客户，并提供服务。

一个优秀的市场后勤体系能成为竞争营销的潜在工具。公司通过改进市场后勤提供更好的服务、更快的循环时间或更低的价格，从而吸引更多的客户。

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快速有效的物流系统造就了竞争优势

时间是公司可供开发的秘密武器。在时间反应上享有的优势可以为其它竞争差异提供基础，从而构成公司总体上的竞争优势。

许多主管认为，获得竞争优势的最佳方式是以最低的成本提供最高的价值。这是公司成功的传统模式。在最短的时间内，以最低的成本提供最高的价值，是公司成功的新模式。越来越多的公司通过建立快速反应的竞争机制，取得了成功。这些将时间列为竞争优势的新一代公司，他们管理和竞争的方式都不同。其特点可归纳如下：

1．将时间列为重要的管理和战略指标；

2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；

3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；

4．设定业内的创新步调；

5．比竞争者成长的更快，利润更高。

新一代的竞争者将公司的注意力放在灵活性和快速反应上，已取得了惊人的成绩。例如，沃尔玛通过利用自身的反应优势，取得了至少是同业3倍的增长率，利润也在竞争者平均值的两倍之上。“过站式”的市场后勤管理技巧是沃尔玛的独具特色的创新和其竞争优势所在。在这一系统中，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分送到各个商店，往往不以存货的形式存在。在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。

“过站式”市场后勤管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，而避免了常见的存货和搬运成本。沃尔玛有大约85％的商品通过它的仓储系统。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本低了2%~3％。有了这一成本差异，就有可能每日以低价销售。低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。最后，每日低价吸引更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。

既然“过站式”市场后勤管理有这么多明显的好处，为什么其他零售商不都采纳呢？原因在于其管理极其困难。为了实现过站式市场后勤管理，沃尔玛不得不在各种相互关联的支持系统上作了相当的战略性投资，而照传统的投资收益率标准衡量，这些投资是不值得做的。例如，过站式市场后勤管理要求沃尔玛的配货中心、供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，以确保订单能在几小时内流进、整合与执行。因此，沃尔玛开发了自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。

沃尔玛的市场后勤设施的另一个重要部分是快速、有求必应的运输系统。公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。而行业的正常水平仅为两星期一次。 为了充分享受过站式市场后勤管理的好处，沃尔玛还必须在管理控制方法上作根本性改变。零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由总公司制定。而过站式市场后勤管理把这种命令与控制的逻辑颠倒了。这家零售商不是把商品“推进”系统来销售，而是由顾客在需要的随时随地“拉出”商品。这一方法大大减少了集权控制，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作。

这样一来，沃尔玛高级管理人员的工作就不是告诉各店铺经理该做什么，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。例如，公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息，同时，有一个机组定期把店铺经理载到阿肯色州本顿维尔的总公司，参加市场趋势和商品买卖的研讨会。

随着公司的成长，店面数激增，沃尔玛的专用飞机已不足以让店铺经理之间保持必要的联系。于是沃尔玛装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起。店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息，例如：哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。

要想成为时间竞争优势者，首先产品交付或服务提供体系的灵活性和快速反应能力是竞争者的2 ~3倍；其次，明确客户对此的估价，从而作相应的定价；最后，有一套战略，以时间竞争优势令对手大吃一惊。

事实上，在产品交付或服务提供体系中，大部分的时间都花在等待上。主要表现为：

1．流程限制：包括最低产量或信息批量、处理规模的限制，日程安排和日程批准所占用的时间。

2．质量问题：包括设计不当、操作问题和检测疏忽等所造成的体力和脑力返工。

3．由于组织结构设定而导致的信息流动和沟通的低效率，职能部门之间的层层传递，以及相关设施放在了不同的地方而导致大量时间的浪费。

造成不灵活和反应慢的最大原因在于公司的组织方式，其追求的是规模经济和有效控制，而不是加速处理流程。

为了提高快速反应能力，公司的组织方式要以时间效益和流程简便透明为目标。要做到这一点，许多公司拆散了职能组织，将他们重组成跨部门永久性多功能快速反应团队。这种管理实践最后演变成了颇具影响的新的管理模式——BPR，即公司流程重组。

这些团队集中注意整个流程、产品、项目、客户及竞争者，成员包括能加快流程的每一个人。团队常常固定在某个地方，其绩效以能否达成目标来评估。例如，某家电生产商组成了几个开发小组，要求他们将公司的产品开发周期从3年缩短为不足12 个月。这些小组发现了许多机会。比如，他们把几项性能测试从公司的中央测试实验室移交到设计组，可以在周期中节省几个月的时间。由于上述改变，公司最终成功地达成了目标。

尽管时间竞争者的客户并未立即意识到快速反应的价值，但他们确实获得了超值的产品或服务。灵活性和快速反应能力在很多方面使客户受益：

1．他们需要的存货量下降；

2．他们可以在最接近需求的时候，才决定购买；

3．他们的客户取消或改变订单的可能性减少；

4．他们的现金流量周期加快；

5．他们得到了更多的特殊服务和定制的产品。

上述这些以及其它的好处，提高了客户的经济效益，创造了价值。时间竞争者以提高价格和增加市场份额的方式，留住了更多的客户。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反应能力之后，在获得价格升高20%的好处的同时，还增加了市场份额。其分销商在支付了更高的价格后，还能转更多的钱。因为他们的存货周转率是行业平均值的4倍。

快速反应能力加深了客户对公司的依赖程度，从而增加了市场份额。一家定制工业品的供应商，以传统方式无法增加客户采购比例，但在将每一张订单的反应时间缩短75%之后却做到了。由于客户确认可以依赖该公司作为独家供应商，其采购比例从30%增加到45%。 在成为时间竞争者的过程中，所遇到的最大风险，就是竞争者可能也成为了时间竞争者。如果双方的快速反应能力以同样的速度提高，则任何一方获得的优势将在市场中相互抵消，唯有客户受益。只有当你建立起竞争对手很难追赶的巨大反应优势时，才能获得真正的价值和额外的利润。如何做？

1．推动和执行一项计划，减少组织中的延误；

2．在产生巨大效益之前，不要将利益转移改客户，既不要过早摊牌；

3．将营销和销售资源集中到那些从快速反应提高中获益最多，并愿意支付更高价格的客户身上；

4．将竞争对手的视线转移到你已完成的事情上，从而争取时间；

5．继续公司内部的重组改造，加快反应能力，以保持领先地位。

成为时间竞争者的旅程相当辛苦。开始时就必须有远见，知道未来可能是什么。远景目标要足够清晰，并赋有吸引力，这样才能激励你和你的组织反思整个产品交付或服务提供体系的结构和运作，从而将业绩提升到最高境界。

推动和实施快速改善组织反应能力的计划不是件容易的事情。这样的计划必须获得上层的支持。因为改善反应能力要求打破跨部门和部门内的僵化做法，减少延误。这样，你必须时时参与其中。最后， 要维持改善的速度和随之而来的益处，必须在经营策略上有所改变。管理最高层必须将注意力从成本转到时间，将目标从控制转到提供资源，用以压缩整个组织作业流程的时间。[阅读材料]

思考题

1．产品定价时需要考虑的主要因素有哪些？

2．如何采取有效措施应对价格战？

3．如何切实有效地解决渠道冲突的问题？

4．分销渠道设计应考虑哪些因素？