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营销战略分析

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沃尔玛连锁超市营销案例分析

沃尔玛,世界500强之首的大型跨国零售业帝国,在过去的20年中,以每年20﹪的速度膨胀,发展壮大成为全美甚至全世界最大的零售企业。它是创始人山姆■沃尔顿于1945年于小镇本顿威尔经营开始,经过几十年的奋斗,已经遍布世界各大城市。

1996年8月12日,中国第一家沃尔玛购物广场于深圳开幕——它标志着沃尔玛正式进入中国市场!

一、 市场机会分析:

营销是指生产那些能够卖的出去的产品,市场是由具有特定需求或欲望,而且愿意并且能够通过交换来满足这种需求或欲望的潜在购买者所构成。

一、营销环境分析: 微观营销环境包括:企业内部的微观环境、供应商、营销中介、顾客、竞争者、公众。宏观营销环境包括:人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境、文化环境。 (一)微观营销环境:1)企业内部环境:沃尔玛相对于美国本土的“”仍是一个相对年轻的企业。其内部散发着无语伦比的活力。沃尔玛公司将其内部的近130万员工称为“合作者”。公司将:员工是合伙人:这一概念具体化为三个互相补充的计划:利润分享计划,雇员购股计划,损耗奖励计划。并定于周六例会探讨和辩论经营思想,管理战略等。公司对呵护条件的员工进行培训,设立培训图书馆。2)供应商、营销中介:沃尔玛避开一切中间环节,直接从工厂进货,减少中间环节的损失。同时,由于沃尔玛并未肆意损害供应商而增加自己利润,并且注重于与供应商建立友好融洽的合作关系,保护供应商利益,因而大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性,从而保证了沃尔玛商品的最优进价。3)顾客、公众:市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。沃尔玛以让利顾客为主,坚持天天平价等惠民策略,因而收到了消费者和民众的热力欢迎。4)竞争者 (二) 公共营销环境:1)沃尔玛以大型零售企业形迹罕至的农村乡镇市场为主要服务区域,因而可以在其他零售企业未至之地很好的占有市场。沃尔玛坚持与时俱进,科学技术被尽可能的应用于自身。它以雄厚的技术力量支持,建立起迅速先进的运输系统和卫星网络,使沃尔玛能够在店铺总数如此之多的情况之下,依旧保持了极高的送货效率和快速更新店铺货物的能力。沃尔玛发展出了自己专有的企业文化,充满朝气和活力。沃尔玛的企业文化被称为一切成功的关键,它以“勤俭、节约、活跃、创新为基础,着力于使一切变得赋予趣味和创新的味道。

二、消费者购买行为分析:1)由于消费者市场具有:需求的无限扩展性、需求的层次性、需求的多变性、需求的可诱导性等特点。沃尔玛以大型零售为基础,为满足顾客的不同需求,经营品种繁多。以天天平价为宗旨,诱导消费者的消费需求。2)影响消费者购买行为的因素有文化因素、社会因素 、个人因素 、心理因素等。本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。沃尔玛特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等,都实行本土化。员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去,因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。因而可以更好的理解各种固定的地域因素对顾客的影响。同时沃尔玛的“顾客至上策略”系列规定使顾客更偏向于去光顾。

二、分销策略

零售商的好处是有助于产品广泛分销 ,缓解生产者人、财、物等力量的不足 ,间接促销 ,有利于企业之间的专业化协作 。但是分销可能形成“需求滞后差” 。可能加重消费者的负担,导致抵触情绪 。不便于直接沟通信息。面对这种可能出现的情况。沃尔玛采用的是一级渠道:即由制造商——零售商——消费者。这是是典型的短渠道。在这种情况下,在确定的服务产出水平下,达到整个渠道费用的最小化。有由于沃尔玛的雄厚实力,采取了与制造商的超大规模合作,因而拿到了很大的折扣,又由于是短渠道,则中级消耗较少,这就促成了沃尔玛的低价策略。在这种情况下,制造商,零售商,顾客,都是受惠者。 在此时, 厂家对渠道的控制程度相对于长渠道来说比较高;因而减少了了渠道服务水平的差异性和不确定性;同时,沃尔玛主要是一般的日用消费品的零售商,因而采用的宽渠道使企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广。面对于不便于直接沟通信息的情况,沃尔玛制定了一系列的策略。 当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候,它们已经大大更新了原有的竞争优势集合,比如,加强了对制造商议价的能力,同时也增进了和他们的合作关系;信息技术的广泛应用;库存管理的完善和改进等。

在先进信息技术的武装下,沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售数据,并预测库存需要和变化趋势。信息技术,尤其是它的电子数据交换系统,使沃尔玛和它的供应商之间能够即时共享信息,帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞争优势,沃尔玛再一次把对手甩在后面。

三、定价策略

定价策略包括:基本价格、价格水平、折扣、折让、支付期限、信用条件、组合价格等。

沃尔玛一直都特别重视价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。 沃尔顿的名言是:“一件商品,成本8角,如果标价1元,销售数量就是标价1.2元的3倍我在一件商品上所赚不多,但卖多了,我就有利可图。”所以,沃尔玛提出了一个响亮的口号:“销售的商品总是最低的价格”,为实现这一承诺,沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金,把利润让给顾客。沃尔玛 以“天天平价,始终如一”为重要宗旨。就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话,我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。

天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础,是把减价作为一种长期的营销战略手段,减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用,而是作为整个企业市场定价策略的核心,是企业存在的根本,是企业发展的依托。

沃 尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司,它想尽一切方法来降低成本,力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至最低,真正做到天天平价。

而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制:

1.进货成本控制 :进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本,必须大批量进货、大批量销售,享受价格上的批量折扣优惠,充分发挥现代大商业的规模效应。企业将这种大批量低成本进货优势,进一步转化为相对较低的价格竞争优势,从而形成对消费者的购买欲的有效剌激,并使零售企业在激烈的竞争中占有主动权,形成企业经营的良性循环。在进货方面,沃尔玛采取了以下做法降低成本:一是采取中央采购制,尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同,由于数量巨大,其价格优惠远远高于同行,形成他人无法比拟的优势;二是买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂家承担,但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔码却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大

降低进货成本,赢得供应商的信赖;三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系,通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。

通过强制供应商实现最低成本来提高它的收益率,与供应商共建联系系统,辅助供应商降低产品成本,如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录,迫使其进行流程再造和提高价格性能比,使他们同沃尔玛站在同样的角度致力于降低产品成本及其供应链成本的运作。沃尔玛以此实现了完整的低价位定位和全球化适销品类的大批量采购,其90%的商品从厂商处直接购买,并形成35%以上的自有品牌商品,使分销成本降至总销售额的3%以下,形成绝对优势。

四、促销策略

一个公司不仅要创造优质的商品,它还应该把产品的优点告诉顾客,认真的在顾客的心目中树立起该产品的形象。促销:营销者与购买者、特别是潜在购买者之间的信息沟通过程。 促销组合:广告、销售促进、公共关系、人员推销和直接营销

在创业早年,沃尔玛主要致力于增强和持久它的地点定位优势。与此同时,其它服务于这一主导优势的辅助竞争优势也应运而生。比如,市场饱和战略使得沃尔玛在乡镇市场中和它整个服务区域内声名远扬。这种效果主要是靠它在这些区域随处可见的地点和满意顾客的良好口碑来实现的。这种效果是一般企业花大力气和支付高额广告费也难以轻易达到的。

与竞争对手经常促销和令人眼花缭乱的各类广告不同,沃尔玛的广告手段也只不过是大概每月一次的随报纸发送的印刷品广告而已,它们著名的每天低价战略,并不需要经常的降价促销宣传,就能够吸引顾客进店购物。

沃尔玛的辅助优势还包括它的店址选择和店铺设计的能力:用不同的店铺设计满足不同市场的特殊要求。至少在早期,沃尔玛的仓储配送中心和物流管理系统也是其重要辅助优势之一。它们拥有自己的运输队伍以保证控制和灵活性。运输车司机同时身兼配送中心和店铺间的业务联络人和信息传递者,极大地增进了两方面的协调和效率,为地点定位和市场饱和战略的顺利实施提供了有效的支持。

这些辅助优势,加之后来沃尔玛在零售业率先应用的卫星通信技术和其他先进的信息技术所带来的优势,使沃尔玛能够在店铺总数达到两千多家时仍然能够在48小时内从仓储配送中心向每个店铺送货,并能够在一周内两次更新每个店铺全店的货物。

将现有竞争优势应用于多种市场机会可以将这些优势进行放大。对于沃尔玛而言,这种优势放大也为它的总体低价优势做出贡献。最近,沃尔玛也将它在货物配送、库存管理和规模经营等方面的竞争优势拓展到食品类超市业务,推出零售和超市相结合的超级沃尔玛店,成为沃尔玛销售增长和利润增长的一大亮点。

五、品牌策略

沃尔玛在中国的几家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售。按照计划,该公司还希望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2.5%提到20%。另外,该公司在中国每年上百亿美元的采购中,居然有90%以上是沃尔玛的自有品牌商品。沃尔玛的自有品牌计划对于中国制造业确实影响深远,但带来的绝不仅仅是冲击——数月的调查显示,多数同一货架上中国企业的品牌商品所受影响有限,而消费者则确实受惠多多。 零售业的影响与控制力在大众生活以及企业群落中日益增强,这导致越来越多的零售卖场推出了卫生纸、垃圾袋等自有品牌的日用快速消费品。但绝大部分的零售商都没有像沃尔玛这样大规模发展自有品牌的计划。沃尔玛希望其自有品牌在质量控制的前提下,以更低的价格销售,但确定哪些产品适合开发自有品牌则并不简单。“我们不会也不可能在所有商品门类中都做自有品牌产品。”冯瑞璋认为这决定于市场中这一品类商品的全国性品牌数量、行业利润、做自有品牌可能的规模、供应商数量等因素。沃尔玛的品牌有些行业不会涉足:一则因为行业利润非常低,还需要售后服务;二则市场品牌比较成熟。而服装则是自有品牌的重点,冯瑞璋认为,中国的服装全国性知名品牌相当少,几乎就没有全球性服装品牌,而在中国要找服装供应商就太容易了。如果做自有品牌,产品就可以持续稳定地供应 。


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