团队管理的一些经验
先讲2个误区作为开头：
1、员工离职，工资是主要原因：事实上，我在最近的10年来，几乎每一个离职的人，我都会去面谈1-2个小时，原因很多 -- BTW，你这一小时绝对值得投入-- 就我感受的反馈而言，工资当然是理由，但是远远不是最大的理由，甚至都不是前3的理由；员工的离职，很多的起因是：方向不明确、做事太琐碎、得不到成长的机会、不公正的待遇等等；
2、工资不重要吗？：当然重要，毋庸置疑；你总不能期望一个连自己利益都不会去争取的人，会替公司争取利益吧？但是，即使你给一个员工工资涨了60%，最多半年以后，也将起不到很大的鼓励作用；原因很简单，节省大家时间，不说了；
3、作为管理者，是否一定比手下人能干？别那么自信，而且如果真的是那样的话，你的招聘过程就出问题了。
一个团队，缺乏斗志，缺乏战斗力，很大的原因是缺乏清晰的价值观、缺乏衡量体系、缺乏必胜的信心，我接收一支新的团队的时候，最开始做的事情包括如下的4件事：
1、明确价值观：我希望在我的团队中看见样的人，比如我最常用的说法是：完成交付的任务，是60分；你能提出不足，75分；带着解决方案来，85分；如果你想得到95分，最好带着demo、数据来；这一句话我会一直重复，当我发现团队中有人那样做的时候，我会给予较高的奖励（3个月薪资的奖金）来促进；当然，你可以融入自己的团队特色目标，比如BU的二次订单率等；
2、告知我的底线在哪里：对于工程团队，我有一个基本底线就是：不要忽视我们的客户；将设客户打来电话，非常着急的时候，我不希望任何一个员工可以说出：“这不是我的事”；如果你忽视我的客户，那么请离开我的团队；
3、对于承诺的极度关注：你们向我做出的承诺我会记住，我向你们做出的承诺，我会兑现；如果你无法兑现承诺，而且在最后一天告诉我：对不起，我完成不了了，那么将失去我的信赖；同时，记住一点，做出承诺的时候，确保所交付的内容是足够专业的，比如PPT里面字体是改过的，要过SOAR的时候，至少想过别人要问什么问题等等，别犯stupid错误；
4、初期仔细挑选目标，确保目标的达成：如果你足够幸运、聪明；可以给团队选择一个可见的、鲜明的、鼓舞人心的目标；并使得你的团队能够一次一次达到目标，只要经过3个周期，你的团队会觉得自己能做任何事；斗志是在胜利中得到的，默默无闻的拉锯战在摧毁每个人的耐心；
我对一个好团队的评价很简单，3个标准：
1、足够专业的：简单来说，就是能做漂亮事的团队；
2、能扛得住的：在我遇到挑战的时候，我希望我的团队能跳起来，和我一起扛过去，而不是告诉我：对不起，***，我今天有事，我得走；这将极大的引起我的恶感；
3、嗷嗷叫的：敢于承担任务，敢于表现自己的团队；
足够专业，靠承诺兑现、靠价值观；
扛得住的，靠我的底限来把控；
嗷嗷叫的，靠不断的胜利；
如果你期待建立一个好的团队，按照我的经验，请在如下几个环节下点功夫：
招聘时：一个好团队，最直白的建立方式，就是招聘到足够好的人，给他们一个空间，你可以节省很多管理成本，而且效率也会大大提升。例如一个聪明的团队中，混入了一些思路不太清晰的人，开会讨论的时候，绝对是一种折磨：
请事先想象你要的人，是什么样子的？漂亮的？聪明的？或者就是一个专业的混蛋（恩，有时候也需要这样的人）；
请给你的招聘对象列出关键字：例如抗压的、踏实的、精通***的、
给每一个关键字设计一个或几个面试题目去校验：例如如果你需要检查一个面试者是否足够耐心，给他40行数字，每行数字20个，将相邻的2个数字加起来等于10的用笔画出来，7分钟完成；最后你去比对一下结果就有点概念了，如果成绩很不稳定的，那么耐心是有问题的；
面试的时候，尽量专业，比如不迟到，否则你会失去很多优秀的候选人；
面试的时候，尽量直白一些，直白的告诉对方你的做事方式、价值观；如果合不来，大家不要勉强；虽然还是有某些人会假装自己很认同你的想法，那么这样做至少会给你带来一个好处就是：你将来批评他的时候，会比较自在一些；
尊重对方：无论他是否符合你的要求，都要感谢，送到电梯，多交一个朋友不是坏事；
onboard的时候：
请和你的员工谈个30分钟，告诉他：
你的价值观、你的底线；
如果他碰到什么问题，可以得到哪些人的support；
如果他感觉2个月，没有得到能力提升，请来找我讨论，这种现象对个人和公司太不好了； 这个时候，是一个员工最记得住东西的时候，你需要好好利用这段时间；
转正的时候：
面谈一下：你满意什么？还需要提高什么？直白一些，你招聘的人都是聪明人，先赞扬，再“但是”一把，会让一个聪明人感觉你至少不爷们，也骗不了谁了。我个人的经验告诉我，开场是直白的批评，然后再赞扬，效果会好点；当然，个别人心理太敏感，你还得悠着点来，看情况吧；但是该讲的还得讲；
问问他，你能够为他做什么？或者，你的做法是否干扰了他的效率？
review整个面试过程：最直白的方式就是3个月的离职率，不管原因是什么，3个月的离职，绝对是沟通问题，招聘问题；想办法改进；
日常工作中：
可能的情况下，主动为自己的员工争取一点利益，同样是涨薪，你主动一些，员工会很感激你的；恩，我现在还感激我的一个老领导，当年在一番谬赞以后，给我涨了80%的薪，直到今天，老领导一声召唤，我抽几个周末去帮忙打打杂总是会做的；
用一种欣赏的目光来看待员工：就像没有纯粹的坏蛋一样，一个人总会有点长处的，让他感觉在这方面，你很欣赏，倚重他的能力，这将使得这个员工以更自信的方式工作，这对双方来说，都是好事；还记得你看老师的评语的时候，看见“聪明认真”的评语的时候，是不是印象很深，比较开心，看着老师的每一个笑容，都像是对你的赞许啊，虽然事实上，老师也就是那么一写，掉头自己都忘了。
尊重人：己所不欲、勿施于人；己之所欲、勿强于人，你要更宽容一些，毕竟员工没有必要需要认同你的一切看法；在公司做公司的事，别因为一时的激怒，丧失了理智。绝大多数问题，不是靠拍桌子、泼水杯能解决的；
快速、公开、公正的奖惩：最快的奖惩，可以放到桌面上来说的奖惩理由，效果会是最好的；奖惩的时候，一要印象深刻，给我10%的月薪作为奖励，简直是对我的嘲讽；二要讲出理由，我某一次拿了某个公司的super star，我一直以为是因为年初，老板让我独身一人去开拓一块新业务，从而心中对我有愧疚感，而给我的一个安慰奖呢。但是事实上，老板是对我过去一年的几件辛苦事，以及团队斗志而奖励我的；
有点肩膀：当碰到兄弟部门压制的时候，要能挺住；不能随便把自己的人扔出去，你要知道，他干得不好，就是你的问题。人是你招聘的吧，你也没有把他剔除出去吧，你没有起到良好的教导作用吧；无论哪一条，你都得认；而且，当员工听见你在其他团队面前，说他就是一不会做事的混蛋的时候，对团队的士气会具有多大的杀伤力。你在他们眼中，就是一个懦弱、无能、冷血的混蛋。
公私分明：就算再是兄弟，每天和你一块喝酒，该做的还得做；要不然，这个团队的未来就是一堆混子；团队是用来给你做业绩的，不是用来找喝酒的人的，喝酒玩乐的人多了去了，没必要付出那么大的代价；
寻找一些激励人心的目标：这一点太重要了，如果这一点你做得好，只要3个月到半年，你的团队面貌会完全不同；举一个例子，我很多年前做过一个产品，已经开始商用，我们需要很快的提升大并发压力下的效率，当时我的做法是：每天改进，验证算法一次，用数字说话，并且把数字贴在办公室里，做出当天算法效率提升效果最大的人，会被列在并发人数的后面。在2个月后，在会议室，对着试验系统、大家打赌一台服务器能扛到多少并发压力，那天的气氛是如此激烈，以至于大家需要用人民币来证明自己观点的正确性。自此以后，那个团队出来开会都是劲劲的，号称自己是公司最牛逼的、最专业的团队 -- 恩，看上去还像那么回事（比如当时团队最喜欢做的事情，就是review其他部门的设计，比谁找到的潜在问题多为乐；某一个产品RC的时候，测试团队的大牛测试出一个宕机bug，那得意的嘴脸，让开发团队的人很想抽他。对了，后来在发布的时候，这个bug又复现了，据说哥们在家里跳着脚对他媳妇说：我早就说过了，我早就说过了，就会有这种bug，那个Bug ID是*****，还特激动地给我打电话，指导我该咋样绕过去，就可以万无一失，还顺便骂了几句开发团队那帮混蛋的愚蠢）；哦，对了，团队的人还自己设计了一个黑色的T恤，胸口上印了一个大
大的并发数作为纪念；一堆人去吃饭的时候，和黑帮去踢场子差不多，大家对这种小小的误会，还觉得挺开心；直到某一天，1个小Leader带了3个工程师，跑过来要立军令状，号称只要我再投入几个人，就可以在4个月时间中，改进产品框架，可以使得效率提升10倍以上，而且如果4个月后举行的真实用户比对测试中，如果稳定性、以及效率达不到目标，他们自愿被降职，我才意识到大伙已经有点玩过火了。不过，有这种勇气也挺好不是，虽然你需要时不时拉一把。
强调专业：不仅仅是业务，还包括工作态度，为人处世。举例来说，即使公司氛围再不好，公司也没有少发一分你的工资，你总是要把份内的事情做好吧，这就是工作态度的专业性；比如，我们经常会上吵架，会后一起吃饭，理由很简单，不同的部门之间在组织目标设置方面一般是相互牵制的，没必要为了工作上的事情，搞坏了自己的心情，做好份内的事情，不延伸到私人中，在漫长的职业生涯中，你至少会活的开心点；
用平和的心态看待员工跳槽：我一度很喜欢讲的一句话是：我的人出去一般是工资翻倍、职位跳2级（这在那几年间，确实是事实，但是现在想想当时的狂妄，确实有点脸红），如果你的员工有那样的好机会，而你又无法提供给他，为什么不高高兴兴送他走呢？你碰到这样的机会，大概也是差不多的选择吧，一个圈子就那么大，2年以后说不定回来了还是同事呢。举一个极端的例子，如果某一个人在下个季度初就要离开你的团队，而季度考核开始了，你会不会给这哥们一个最差的考评？我建议别了，给好一点吧，将来他会记得你一辈子；而你团队里的考评该是如何的，就是如何的，没必要丢失一个人的好感，仅仅为了讨好一个业绩很差的人。
用平常心看待员工的野心，挺好，你要相信你的老板不是混蛋，会把这小子直接放到你头上去侮辱你的；而且，我事实上很喜欢有野心的人，至少他们做事不用你催； 一个人想要公司提供什么呢？薪资所带来的物质享受、业绩带来的成就感、别人的尊重、一个新的岗位的历练？不管是什么，让员工对公司有所期望，要好过一个无欲无求的人，对于后者，你几乎无法进行管理；
尽快让一些混蛋离开：我比较喜欢的工作氛围是，尽量宽松一些，但是如果利用宽松给自己放假的人，就得离开了。比如，很多年前，在别的团队按点打卡的时候，我的团队一直执行不打卡制度；但是如果一个员工做事比较出格，比如每天不出活，还悠悠晃晃的，那么他如果不改进，将会很快离开团队；
坚持141的面谈：每周，每个直接report给你的人，你需要拨出半小时来一对一聊天，话题随意；抱怨也可以，如果抱怨不解决，开门大家最好忘了；如果要解决，那么尽快落实下来；„在我这样做的时间中，离开公司的同仁大家聊天，只有很小比例的人说公司战略不清晰，但是如果忽视这一点，同样原因的比例就会增加很多，而这一点也是引起优秀人员离开公司的首要原因。
最后，在公司做事，很多东西事实上并没有那么直白的对或者错，那么什么是不该做的事情？我有一个基本的标准判断方式就是：
如果你的家人知道你现在的做法，你是否能够给予一个合理的、自己安心的解释？ 如果明天记者采访你，你是否敢如实得将今天所做的事情告诉他，并且登上报纸？ 如果不敢，那就悠着点做，如果敢，那么就做吧，就算错，也不太离谱。