班组岗位管理的三大原则：
1. 各项制度和标准，必须是经过深入调研、仔细推敲、认真琢磨的基础上制定的，规则的条款要尽量细化，符合工作实际，具有可操作性。以“班组岗位工作程序”为例，如何让一个具有基本能力的人，及时第一次在工作岗位上工作，也能利用“班组岗位工作程序”的指导，很自如的操作那？首先，要求“班组岗位工作程序”浅显、清晰、通俗、，即只要员工能过人数上面的字，有基本的专业素养，就能够领会、理解。其次，要求“班组岗位工作程序”的每一条款必须准确、严密，不能有让操作者自由界定的空间。比如“员工必须提前几分钟预热机器”，就没有“员工必须提前8-10分钟预热机器”清洗、准确，好把握。
2.底线原则。在班组岗位精细化管理过程中，要对班组的各项流程进行细分，只有经过合理的细分，才能精准控制每一个工作岗位和每一个工作环节。在工作活动进行细分时，要坚持一个原则-底线原则，即可不可以再细分，需不需要再细分。进行细分时，要进行到不能再细分，不必再细分时为止。这里有两个标准可以对工作活动细分的依据：一是，常识标准。班组员工在长期的工作过程中，对每一项工作所需要的环节非常熟悉，这可以作为对工作细分的基本标准。二是，科学标准。班组员工有经验，但经验不能代替科学，科学的方法是对工作进行细分的又一个重要标准。像班组的工艺文件，设备操作规程等都是科学标准。
3.交点原则。班组岗位精细化管理强调对班组管理中每一个环节、每
一个部位都进行精准、严密的控制，不能留下任何管理死角、管理不到位的地方。但是班组与班组之间、班组岗位与岗位之间，会产生很多交点，这些交点很多时候就会成为班组管理中的盲点。比如公共区域，像电梯机房间、高压配电间、存放废弃物的仓库存在的卫生问题、安全问题，究竟应由那个岗位负责，那个员工负责，很多时候界定的并不清楚。这就容易出现管理不到位的现象，甚至会导致很严重的后果。
解决这样的问题我们有两种方式：一是为这些区域定一个唯一责任人，就是明确一名员工做某一项工作，做得好就有奖励，做不好就受罚。二是采用轮班制，排好值日表，明确每一个时段的责任人，并且确定考核人，对执行情况进行监督、检查。班组工作常常采用轮班作业，这以为着同一个岗位的不同班次之间也会产生交点，这儿时候对交点的处理就显得尤其重要。如果没有一个规范化的轮班交接程序，很容易造成出了问题没人负责的现象。班组可以通过一套可操作的交接班标准来解决这个问题。
制定高效的岗位工作手册。
一些加工企业重复出现产品批量产品质量问题，追其原因，班组管理停留在比较粗放的阶段，实现并没有制定明晰的工作标准，并训练到位，更没有在工作过程中不间断地督导，反而只重视对结果的控制，出了问题时才进行处罚，没有或很少有过程管理。
精细化管理强调通过对工作过程进行控制，已取得令人满意的工作结果。集中体现为手册化、信息化。对于班组层面而言，前者更为
重要。因为对于某一岗位而言，短短几页纸的岗位手册，就可以去报班组各项工作可控、能控、在控。制定岗位工作手册主要包括这样四部分，即流程、程序、制度、绩效考评。
1.流程.告诉班组员工当一件工作需要跨岗位衔接时，完成该工作事项的精确路径，每一步的操作要求。对班组跨岗位工作事项进行流程化管理，可以避免员工工作中不必要的错乱、帮助更快捷，更规范的处理日常工作。
2.程序。当某一工作事项是由岗位员工独立完成时，我们用程序对其进行界定。用精确、简明的语言，写清完成工作事项的各个步骤，各个步骤标准、要求等。进行程序化管理的目的就是期望达到这样的标准：不同的人做通一件事不走样，同一个人不同的时间段做同一件事不走样。要求班组员工上标准岗，杆标准活，降低、杜绝出错的可能性。
3.制度。在班组常常听到这样的声音，制度执行难，制度难执行。这里面有很多原因，但制度的结构不合理应该是其中最重要的原因，就像任何一件有形和无形的产品一样，制度也遵循着同样的原则，结构制约功能，功能影响使用。如果制度在结构上有缺点，执行的效果肯定会大打折扣。按照精细化管理的要求，原则条款、实施细则、监督检查各部分在制度条款中所占比例应为1：2：3.下面的班组管理制度从结构上来看就比较合理。
班组安全制度
原则条款：检修前必须对工具进行检查。
实施细则：1.所有工具入队启用时必须进行检查，长期使用的工具必须每月进行一次检查。
2.检查合格后将有检查日期的不同颜色标签，粘贴于工具的开关或其他明显位置，以确认该工具合格。
3.不合格、标签超期及未贴标签的工具不得使用。
4.所有工具的使用者必须在使用工具前再次进行外观检查。 检查监督：班组长现场巡查。区队干部不定时抽查。 考核：点名批评。与奖金挂钩。
4.绩效考核。明确一个岗位所要完成的工作事项及要求标准，员工可以据此自我检查工作是否做到位，是都达到要求，管理人员可以据此对员工一个时间段内的工作进行评价，比如一个月或一个季度等。考评结果与工资、奖金等物质待遇挂钩，同事也作为评优评先、升迁提拔的重要前提。
值得注意的是，岗位工作手册的制定一定是要分岗位的，有管理岗位的班长、副班长，有各个操作岗位的班组员工。岗位工作手册页也一定是要标准、简单、可操作的。因为只有标准化的东西才可以复制，只有很简单的东西才易执行。
通过班组岗位精细化管理，把复杂的事情简单化，把简单的事情流程化，把流程化事情定量化，把定量的事情信息化，以获得更高效率和更多效益。通过程序盯点，流程控线，制度管面，形成班组岗位精细化管理体系，初试日常工作做通透，确保班组产量、质量、安全、成本等各项工作目标高标准的实现。