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doc文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 李践————————砍掉成本——企业家的 12 把财务砍刀
主持人：企业不盈利就是死亡；企业家不赚钱就是犯罪！增加收入、砍掉成本，企业盈利有规律、利润倍 增有方法！《砍掉成本——企业家的 12 把财务砍刀》本篇将教给您一套简单、实用、可操作的盈利工具。 （李践：目前企业家最大的障碍在哪里？企业获取利润最快的速度那就是控制成本，想尽一切办法砍掉 成本。利润是要求成本，你要求什么你就得到什么。） 一听就明白，一用就见效，成本控制立竿见影、吹糠见米；每砍掉一分钱，企业增加一分利；每杀死一 个成本，企业增加一倍利润。现有 2000 多家企业正在使用这套工具，已经收到了百分之一百的盈利效果。 （企业家 1：到现在为止，已经做了七年前的那个„„企业家 2：就按照他讲的话，做过到了„„） 本篇主讲人——企业盈利教练李践博士，李嘉诚旗下 TOM 户外传媒集团总裁；香港“紫荆花杯”全国杰 出企业家；中国最有影响的培训师之一；行动成功学创始人；中国企业新盈利模式创始人。他，1992 年白 手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列盈利工具，短短 8 年的时间，企业资产增长 1500 倍，股东投资回报 率高达 292 倍，是中国最赚钱的广告公司之一，培养出 77 位总经理，产生了 56 位百万富翁。2000 年， 华人首富李嘉诚用 2.78 亿元收购风驰传媒，2003 年 12 月委任李践为 TOM 户外传媒集团总裁。TOM 户 外传媒集团现有 16 家企业，在李践的领导下，2004 年利润比上一年度增加 118%。当年排名中国广告业 10 万家公司前三强，目前是中国最大的户外传媒集团。让我们相约李践，学习盈利模式，运用财务工具、 让企业利润倍增！让我们提高经营能力，提升管理水平、让企业基业长青！李践系列之《砍掉成本——企 业家的 12 把财务砍刀》 李践：各位企业家，女士们先生们，大家早上好！ 很高兴有这样一个机会来跟大家分享企业倍增利润和削减成本的方法。WTO 前总干事莫尔说，中国企 业的管理水平相当于日本的 1930 年，相当于英国的 100 年以前，相当于美国的 1896 年。这说明我们中国 的企业管理水平非常非常滞后，而且在整个管理水平当中最滞后的可能是财务管理，这也是最薄弱的环节 之一，而且财务管理是每一个企业最致命的核心管理。所以今天我们有这样一个机会和大家分享，怎么如 何砍掉成本赚取利润的 12 个方法。 我们今天的主要的主题呢来自于 5 个方面。第一个是企业每天的管理公式。到底企业是个什么样的组织 和行为，它的管理公式是什么？第二个是当今企业家最大的障碍在哪里。第三个是我们给大家分享 12 把财 务砍刀，削减成本的具体措施和方法。第四个是对企业家有四点忠告。最后一个是养成富人的思维模式。 好。企业的管理公式是什么，到底？比尔·盖茨其实说过，企业管理很简单，为什么呢？是因为企业管理 就是两个问题：第一，收入减掉成本等于利润；第二个是企业管理。企业家的职责是什么呢？就是追求利 润，企业家的第一使命就是追求利润，利润最大化。所以企业实际上就是 3 个数字：收入减成本。我们把 它简单地说叫做 10-9=1。其实就是这个数字。10-9=1。10 就是开源，如何做市场营销，企业第一个核心 任务如何做市场营销，如何创造客户价值，如何做品质服务，如何建立团队，如何打造自己的核心竞争力， 如何建立自己的竞争趋势。但是这些是收入 10 怎么来，企业家第一个是怎么样增加营销收入。但是紧接着 就是减掉一个最关键的数字，那就是成本费用的问题。其实就是等于，最后就是等于看你的结果，那就是 利润。 很多企业，我们进入到一个误区，我们中国的企业进入一个误区就是语文管理，我们不是用数学管理。 所谓的语文管理就是大部分的企业在管理的过程当中我们都用了很多形容词，我们用了很多感叹词。比如 说我们经常是形容“市场不错啊，增长率有啊，然后消费者很喜欢我们的产品啊，然后我们的团队管理也很 正常啊”。我们在描述的时候，说话的时候，包括在整个开会的时候，我们在做工作的时候，在管理的过程 当中我们经常是用感叹词、形容词。其实这些语言在企业的数字面前苍白无力。真正企业所有的每天都是 数字，你给员工的工资是数字，你给消费者签的合同是数字，你给供应商所说的货款是数字。你的每
一天 都是数字。实际上数字就是 3 个数字——10-9=1。10%的，1%就是等于 10。全世界 500 强企业平均利润 在 11%～15%。所以这就是企业家首先去看一看我们每天的工作是不是把精力和时间聚焦在以数学管理，
不是用语文。而且数学管理当中我们就可以看出来其实企业的两个最重要的命脉：收入、截流。增加收入 然后就是把成本控制下来。如果越能够控制成本，你的利润就是越高。所以今天我们的重点呢就是要分享 如何降低成本。我们给大家分享一句话是：当你降低 10%的时候，你的利润就是翻一番。你看一下这个公 式，10-9=1，但是我们把 9 降低，想尽一切办法削减成本，那就是 10-8，降低 10%，等于多少？=2，你 的利润就会翻一番。你看这个公式很简单。所以在很多的企业家，可以这样说几乎全世界成熟的企业家， 特别是欧美的企业家他们一上手，基本上一接手企业，他们的第一杀手锏就是削减成本。因为提升收入 10， 要把 10 提升到 11，提升到 12，那是一个很长期的过程。是要做，但是不会那么快，但是企业要获取利润 最快的速度就是控制成本，很多的中国民营企业为什么说中国的最大的障碍来自于财务管理呢？因为中国 的民营企业，我们都号称叫做，把它形容成叫做：一翻两个眼，死后再验尸。你死了，我们才能看。“一翻 两个眼”翻什么呢？翻帐。在之前不会看帐，不会翻帐。我们在活在语文当中，活在自我的学习当中，活在 自己的经营状况当中，感觉当中，我们没有确确实实了解企业到底真正的利润在哪里。 那么刚才所说到是 10-9=1 其实是说明什么？利润确实不容易。很多时候我们往往是 10-11=-1，甚至有 的时候是 10-12=-2，这个时候是处于什么？亏损！一个企业当你没有盈利的时候你必死无疑。所以松下幸 之助就说过：企业家，他的使命就是赚钱，如果不赚钱那就是犯罪！英特尔公司的首席执行官格罗夫说过： 一个企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱是缺德！其实好咯，也是可以看得出来，一个赚了钱的企业家他才 能够为社会作出贡献，他才能够为社会创造价值，他才能够为员工提升更高的福利和待遇，他才能够整合 整个经济的发展和繁荣等等，给国家给社会给个人给家庭。但是相反，如果企业家不赚钱呢，肯定是给社 会给家庭给个人给团队给员工造成严重的伤害。今天我们的关键第一点就是看到利润是怎来的，一个最关 键的因素就是成本控制。你如何把你的 10%的成本下降。哪怕有一点下降，你的结果就完全发生变化，但 是很多时候我们的，我们中国的企业家障碍就在这里，我们的障碍是我们不知道我们的成本是多少，我们 不知道怎么去控制成本，怎么去削减成本。所以导致了我们现在 11 还是 12，我们只知道拼命地干活，我 们只知道加班加点，我们只知道感觉好象生意很好。很多企业家，我在全中国演讲的时候，很多企业家告 诉我，“每天加班加点，但是坐下来已经我们就是不知道钱到哪里去了，没见到利润。”钱到哪里去了？实 际上就是因为数字不清晰，没有数字清晰，没有进行财务管理。 好。所以我们看看，既然那么重要的话，企业，当今企业家最大的障碍在财务问题上。其实在整个管理 过程当中我们归纳起来，主要的障碍还是在财务上的障碍。财务的障碍当中最重要的是四个方面：一是基 本上我们的企业家不关心财务知识，或者不懂得财务，也就不懂数字。他们基本上认为财务是个很简单的 事情，好象认为我的收入进来了，自然就有财务。错！肯定！我们后面会看到跟大家分享的方法。第二个 他们不看帐目，看帐目他们也总觉得怎么会是这个样子。所以叫“一翻两个眼”。第三个是他们害怕数字， 所以企业家呢害怕这个数字，而且很多时候在财务方面也存在一个误区，因为很多时候财务一说话就变得 很多数据，很多专业，很多术语，都让企业家听不懂看不懂，这也出现一些误区。所以让企业家、管理者 害怕数字，所以就用语文，活在一种盲目的乐观状态当中。第四一个就是不会做对财务的重视，对削减成 本的重视，对利润来源的重视，他们不够，或者他们不知道这是个关键法则。我们刚才说了，你的收入再 多，必须有一个环节在后面，就是削减成本，你能够砍掉成本你的利润就是倍增，如果你砍不掉成本你的 利润就会下降，甚至是没有利润，所以很多中国的企业家都 10-11 最后变成-1，还亏损，亏损的企业必死 无疑！因为你没有输血功能，你没有造血功能，所以时间一长，自然就死了。所以很多企业，在中国的民 营企业当中我们都看
到，很多地区，翻开报纸看看。我前天在成都看到一篇报道，第一个头版头条报道一 个什么消息呢？成都的货运大王在人间消失。然后紧接着我又在长沙看见，长沙的民营企业号称前三甲的 民营企业也在人间消失，什么意思？为什么会消失？其实一个就是企业不赚钱，企业家然后就消失掉了， 跑咯。不赚钱是因为亏损的原因所导致的，不懂财务所导致的，所以结果无法面对这个现实。 好。所以今天我们来了解一下，整个企业其实在财务的问题上，我们先给大家一些比较简单直接的办法， 其实我们有一张表，在财务当中有一张表叫做损益表，非常重要。这张损益表是反映了整个企业当月的整 个经营结果。所以企业家一定要懂得有三张报表，一张报表叫损益表，一张报表叫资产负债表，一张报表 叫现金流量表。这三张其实都是很简单的。我们今天重点是给大家说一下损益表。其实损益表就是什么呢？
其实就是收入减成本等于利润，大的来说就是这个数字。如果再说细一点呢，收入减成本，成本分成两块， 一个叫直接成本，所以这个时候呢，如果只减直接成本等于什么呢？毛利。而毛利再减费用等于税前利润， 税前利润减掉所得税等于净利润，其实很简单嘛。这是一个月，每个月的损益报表反映的是一个企业真实 的销售、成本和利润，你只要看看这些你就会知道问题在哪里。要么你的营销上有障碍，要么你的成本上 有障碍。但是往往现在我们发现，在中国的今天很多企业管理重点还是在于财务上。因为营销为什么我们 障碍有没有呢？也有，但是相对来说我们基本上企业家成功还有包括发、创业者第一步他们就是一来就切 入到市场，一来就重视营销，一来就重视客户，所以他们天生就知道如果没有客户，没有产品，没有市场 他们是不会获得生存的。所以相对来说，不管文化高低的企业家，他们都会重视营销，重视客户，这个是 天生的，这是必然的。但是他们忽略了一件事情，当他们在前面冲杀完了以后，他们忽略了在他们身后， 当他把前面的市场砍完以后最后背后是一片狼藉。也就是说你赚回来的钱，你的市场营销打出来的市场， 最后因为被你的财务系统，因为你没有去削减成本，你没有砍掉成本，所以导致你造成严重浪费，重复购 买，造成错误决策，造成严重亏损。很多中国的企业家都不是因为销售问题而出现失误，比如说德隆集团， 号称中国最大的民营企业，以很短的时间内就从山峰掉到低谷。就像一个人登山，登山的时间可能你有经 历很多挫折，克服很多失败。但是你要登到山峰以后，突然一瞬间要掉下去，那就是几秒钟的事情，不需 要很多时间掉下去，那么这说明我在给大家重点上表达的意思就是：真正回顾我们现在的看一看，中国， 包括全世界的很多企业家在管理当中的一个失误的问题，特别是中国明显的，就是我们的财务管理。比如 说像德隆刚才说到的，比如说巨人集团，比如说三株口服液，很多企业都是失败在我们的现金流，现金流 上。现金流断裂，利润没有，利润不见，没有利润，亏损。 好了，所以总结归纳起来，企业到底有哪里在财务上的根本的影响我们利润的三大，有些什么样的最主 要的障碍呢？加起来，三个问题，我们把它称为三大魔鬼，企业的三大魔鬼，这个魔鬼呢我们就把它形容 成，成本，把它形容为魔鬼，企业有三大成本。第一个成本叫直接成本。直接成本就包括直接的销售成本， 比如说制造成本，比如说采购，比如说人工，直接人工，直接的营业税、佣金，这个叫直接成本，简单的 说是叫做什么？就是直接的这项工作，直接的销售成本，每一个业务，每一个客户，每一笔项目直接的销 售成本叫成本。直接成本，收入减掉直接成本不是利润。很多企业包括员工，甚至企业家都会误解为：“我 们的公司很赚钱啊，你看收入 100 减掉直接成本 35，50，哎呀，我们的利润就 100，50 啊。”不是的，因 为你还有一个，第二块成本是费用，这个费用就包括多了，包括一个企业的房租，企业员工的工资，企业 员工的福利，企业员工的保险，企业员工的水电，还有通讯，还有差旅，还有培训，还有库存，还有折旧， 还有应酬，等等。后期一系列的这些费用，不管你产不产生客户，不管你的客户有签不签单，不管你现在 销售业绩有多高还是多低，但是这些费用是一定会产生的，只要你开张的那一天开始，这个费用就永远伴 随着企业。所以很多时候我们都低估了这些，这些成本，这些魔鬼是一系列的一个组合。所以为什么我们 的收入 10-11 呢，会变成 11 呢？很多企业家会想不通啊，“哎呀，我的收
入很好，我的市场做得很好啊， 为什么我就没有利润啊，为什么我们没有现金啊。” 我再给大家分享。我在两天前给一个企业家，给我们中国一个非常著名的，著名，甚至顶级的一个企业 家，是个广告业的企业家打电话，我就给他沟通。我说“你现在做了多少啊？”他说，“两三个亿。”那我说， “那么现在的利润是多少？”他说，“啊，我不太清楚。”我说，“为什么你不太清楚呢？”他说，“因为不是我在 管帐。”我说，“那么你不管帐，你是什么呢？”他说，“我是董事长。”我说，“那么总经理呢？”他说，“我也 是总经理。”我说，“总经理，为什么你数字你都不知道吗？”他说，“我因为没有管，我不关心这个事情的。” 那我说，“你估计一下公司是亏损还是盈利？”他说，“当然是盈利！”我说，“盈利，大概盈多少利？”“啊”， 他说，“如果你一定要我说的话，我估计几千万吧。”“一年几千万”，我说，“哇，那么厉害啊，”那我就说，“我 问你，如果你是几千万的利润的话，我说你能不能我你比如说你们帐上有多少现金？”他一下子说，“噢， 我不太清楚。”我说，“假设，你自己回忆一下，你有没有知道过在什么时间知道过你帐上的现金大概是多 少？”“噢”，他说，“大概 200 万左右。”那就说明什么呢？200 万的现金怎么会有几千万的利润呢，对吗？ 你的企业怎么会，你 200 万的现金，比如说帐上只有 200 万的现金，那么几千万到哪里去了？几千万到哪 里去了？不对呀，这说明这些数字，你的现金流、利润率，利润率和现金这些都是非常致命的，对你的企
业都是致命的。 那么，这就可以说明什么呢？说明我们在，企业的管理者对财务太陌生了，太忽视了，同时我们对企业 要产生的就是收入进来以后要开销的这些费用，包括成本，费用。然后这两大块我们不太清晰，根本不知 道，所以钱流到木桶里面来了以后就被流失掉了。我们只知道企业当中有一个木桶原则。所谓的木桶原则 就是木桶的水储存的量是取决于木桶的最低短板，短板决定了木桶的水的储存量。但是我们低估了一件最 重要的黄金法则，就是财务法则，叫做什么呢？当你的木桶的短板，你是看到了短板是你的劣势，但是真 正的利润是从缝隙里面流失掉的，利润不是从短板流失掉的。所以缝隙是你板与板之间的缝隙，还有板与 板之间的底板，你是不是有漏洞，所以中国的企业是把水拼命地加进去，把市场营销拼命地做好，然后加 进去以后，因为缝隙太大，自然就在不断地往外流失，然后我们的成本——魔鬼不断地把我们的利润给侵 蚀了。所以如果我们没有采取 10-9，或者采取措施从 10 减到 8，采取措施从 10 减到 7，这是完全有可能 的，所以三大魔鬼，第二第三个魔鬼是什么呢？税费、税收，两大块，一个是营业税，一个是所得税。 我们的企业家有没有把成本高度的重视，甚至每一分钱，成本当成魔鬼，把它杀死，把成本当成杀死。 比如刚才我们说的，如果我们有这样的意识 10-9=1，如果我们想到 9，你看利润到哪里去了，利润就是 10 进来以后 9 把我们侵吞掉了，因为这个就是魔鬼，如果我们能把 9，10-8=2，如果把这一块再往下降，想 尽一切办法砍掉成本，10-7=3。你想，完全可能的。所以在今天我们的重点就是给大家，各位企业家分享 一些如何把 10-9 变成 10-7，甚至 10-5，把我们的利润倍增出来。那么刚才我们谈到的是三大魔鬼，第一 个就是直接成本，直接成本，第二个是费用，第三个是税费。这三个成本都是需要我们，怎么来砍掉成本 然后获得利润的最重要的方法。 好了。所以今天我们要给大家重点分享的主题是来自于企业家的 12 把财务砍刀。这是怎么砍，我自己 把自己工作的经验以及切身的学习体会，给大家分享一些我切实做的一些方法。 （音乐） 第一个是要设立一下砍价专家。 所谓的砍价专家就是专业的砍价杀手，要到这种程度。因为企业的砍价，企业的成本控制是从你开业的 第一天起就应该是长期以来是你工作的大事，它和你的市场营销同等重要，我们的企业家是重视营销，但 是我们没有重视我们在房间，在后台，后台的管理，就是财务控制这一块，所以 10 进来以后自然我们就得 不出一个好的结果。那么既然成本那么重要的话，它是从我们开张一开始就重大伴随着我们的每一天，伴 随着我们企业的生命。既然那么重要的话，你有没有专职的人来负责这一块成本管理？我们的很多企业家 因为说，“啊，人太忙了”，很多时候就是因为自己，企业家自己去来做成本管理。
实际上那是不可能的， 不行的，为什么要用专家，为什么要用杀手？因为这些事情是长期的，从你开业开始就应该有的，而且它 是伴随着你。专家他是什么呢？专家，我们，你们想，专家他长时间在这个工作岗位上，他专心他专人他 专一，他专注，长时间一旦积累就成为职业杀手。所以杀手还不是，看看是什么。我们大家都知道，职业 的和业余的完全不会一样。我现在练跆拳道，我是知道的，一位业余跆拳道和职业的跆拳道，高手你是根 本不能和他比的。就像拳击，职业拳击和业余拳击那是根本无法比的，就像职业运动员，职业运动员和业 余运动员那是根本不能比的。所谓不能比，你的水平和技术根本不能和他超越，所谓的职业就是因为他专 注专心专一，而且专人，他花时间，所以这就是完全不同的区别点，你有没有这么重视？你有没有把财务 管理重视到就是增加砍价专家，用专人来负责管理这一块成本，你如果没有这样做的话，你肯定就是只能 是属于业余咯。有时候想到了砍一刀，有时候做了有时候为了追求成本结果你就追求错了，我举个例子， 很多时候我们在砍成本，有时候你就是狠出心，“噢，我就是要砍成本，我发现成本，利润就是来自于成本， 所以呢我一定要把，砍掉一分成本我就多得一分利润”。这是肯定的咯。好了，我就开始下决心了，但是你 错了，很多时候包括我自己过去都遇到过这样的障碍，因为我们一味地去追求砍成本，最后导致的结果一 定是非常悲惨的，最后是双输。什么意思呢？就是因为在砍成本的过后当中，还有品质的问题，还有一些 陷井的问题。比如说有的企业供应商，你砍得太多，他为了获得你这个业务，最后他为了达到他的目的还 是答应了你。但是最终的结果他偷工减料，最终的结果，最后他是没有钱来做到他应该得到的品质保障， 没有办法，最后伤害的还是你，这当中还有一些风险的问题。
除了我说的砍价专家以外，除了第一，你是不是用专业的杀手来负责这一块砍价成本，那么会不会，你 会不会人成本会高，不会的。比如说，我，我们给大家的建议。如果这个公司很小的话，那么财务总监就 成为砍价杀手，财务总监就就肩负了砍价杀手。如果这个公司比较小，比较小的话，在财务方面就设立了 专人，在财务有专人专职，有人专门兼职做了这一事情。如果这个公司比较大，那就好了。大的话，专门 成立一个审计部门，审计部门专门负责对财务的最后把关，像我这样的团队就是基本上都是在最后有一个 砍价专家，在财务最后把关，通过这个最后把关，然后控制我们的每一分钱。 那么这个财务杀手主要的工作职责呢，有这几些，第一个就是他可以专业地建立财务制度，同时完善我 们的砍价方法。因为他是专家，因为他是专业，因为他专注，因为他是一个行业的行家，所以让他来在这 个问题上建立一套完整的规范的制度。第二个是专业杀手。他自己有一些方法，比如说像我，在我们公司， 他就有价格数据库，公司经常使用的价格，经常使用的采购成本，他是全部价格数据库，用电脑全部都储 存起来。所以你一旦说买什么东西，马上就会知道在什么地方有最便宜的，比如说供应商的目录，而且这 个供应商目录全中国的供应商目录，他都有，还有供应商当中有哪些供应商的特点，有些供应商是因为什 么品质比较好，有的供应商是因为价格低，但是因为档次做得如何，有的供应商价格低，但是服务比较差， 还是服务比较好，他都知道，为什么？因为他专业，因为他长期在这个工作岗位上。第三一个是砍价专家， 这种职业专家因为他能够防范风险，刚才我们说了，我们有法律风险，我们有采购风险，我们有品质风险， 所以他还必须有识别风险的能力。所以他不但是说为了把每一个魔鬼杀死，同时他还要保证公司在品质的 基础上获得最低的价格。 在这当中，我们的目的，通过专业的砍价专家目的就是要把我们木桶做到严丝合缝滴水不漏。甚至要把 木桶随时随地经常提起来，到空中，把水倒进去以后在空中提起来看一看有没有漏水。利润是流失掉的， 渗漏掉的。记住这句话。是渗漏掉的，利润不是你看不见的。你必须要有专业杀手，所以你每砍掉一分钱， 你就会增加一分利，就是这么一件很简单的道理。所以在这当中，你不需要花成本的，我再一次给大家忠 告。不需要花成本来增加什么团队，增加什么机构，而是有人专门，有人专职在负责这项工作，而且不是 由你，不是的。特别是有的企业家自己就成为杀手，充当杀手，其实你根
本不可能嘛，你哪有时间成为专 业的杀手呢？你要负责营销，你要负责客户，你要负责应酬，你要负责团队，你要负责政府关系，你哪有 时间去负责这个财务的这个问题呢？是吗？所以你没有这么多时间，你也不可能。那么好了。你要是在财 务系统上没有专人的话，这一块就是空缺，这一块空缺进来那就损失就惨重了。 我给大家分享一个故事。在 3 年前，我当时是在风驰传媒公司担任总经理。当时公司有 2500 平方的装 修房屋，这套房屋装修下来以后 2500 平方通过招标，招标完了以后呢，这个招标的人是我的好朋友，而 且这家公司呢知名度很高，所以双方之间都有很好的信任感。我们以前过去长期在一起合作。好了，这个 项目就做完了。做完了以后呢，这位总经理姓刘，刘总就来找到我说，“李总啊，你这个项目呢终于完成了， 你满不满意呢？”我说，“非常满意，非常漂亮。”他说，“你知不知道我这一次花了多少钱呢？”我说，“多少 钱？”他说，“我花了 357 万”，而且还补充一句话说，“李总啊，这 357 万里面没有利润，这是我花的成本， 这个项目我都委托给我的副总，你可以问我的副总，我全部都花了 357，所以李总，你看着办。你，我， 你看着办，我该得多少利润由你来决定，好吗？”同时他补充说，“如果我赚了你的钱，我从这里跳下去。” 当时在哪里呢？我在楼上是 8 楼，我想一想如果 8 楼跳下去，摔不死也可以摔得个半死。目的是想表达一 个，他目的是想表达就是他在这个项目上的决心，对我们工作的决心是没有赚利，利润，那我紧接着说，“好 啊，我说这样吧，那么你告诉我，第一个呢你告诉，你们这个行业的利润比例是多少？既然你没有赚利润 你告诉我，比如说 15，你比如说 20，那我要追加，在这个基础上再追加 20，把 60 万加给你当成你的利 润，对吗？这是一个方法。”但是同时我告诉他说，因为我们公司的流程不是用这种方式，不是说你跟我说， 我就可以办了，而是必须经过我们的审计部。我们大的公司就是有审计部，这个审计部就是砍价专家，就 是砍价部门，而砍价部门主要的两件工作。第一个削减成本，第二一个法律风险防范。就是他在盖章的时 候，他在所有的公司在付每一分钱出去的时候由他来进行审计把关。等会我会讲到他有很多的一些独特的 方法。 好了，那么这一份合同就转到审计部去。审计部出去以后，10 天以后，我们的这位砍价专家就对我说
了，“李总，数字已经出来了。”我说，“多少钱呢？”他说，“李总，157 万。”“啊”，我一听，157 什么概念， 157，357 噢，这当中 200 万到哪里去了。我说，“真的是这样吗？”他说，“真的。”我说，“那么你，我就不 敢打电话了，因为他跟我说 357 是还没有赚我们的钱噢。”而且我说了，“他还给我发誓噢，”我说，“那么只 有对不起了，你跟他打电话好了，你自己亲自跟他说。”电话打过去以后，当然对方老总接受不了，暴跳如 雷我听说。后来接受不了怎么办？重新算啊。重新来，重新丈量。重新对每一个细节，每一个材料，每一 个用具全部重新核算，全部重新走一遍，同时请监理公司，请第三方中介公司，一起来追究。我们在审计 方面有一句话叫做：必须追根究底。这一句话我觉得是最关键的，在财务的问题上追根究底，来龙去脉， 来是怎么来的，去是怎么走的，进来是怎么进来的，出去是怎么出去的。而且在这个过程当中追根究底， 就是一定要有这种精神，你在选择这位财务专业杀手的时候，你只要选择他是不是工作绝对认真的人，这 个非常重要，第二个他只要懂得一点财务知识就够了。只要关键是他的认真态度。我们的财务这位砍价专 家就是非常认真，非常投入，他就是对每一件事情追根究底，对每一分钱追根究底，对每花一分钱追根究 底，就是把每一分钱当成魔鬼来看待，就是杀死，杀死了就变成利润，杀不死当然就变成魔鬼，你要消耗 出去。同时还可以，你要杀不死怎么办，还可以变成投资。既然要花那就要把它变成投资，投资我就追求 回报。那就后面我就有回报，所以这个钱也没白花。所以最后又把它转化成，还是转化成天使去了。 好了，这位刘总接受不了，怎么办呢？那么通过刚才说的，追根究底。全部把 2500 平方的房间全部重 新核算一遍。一个月以后，数字出来了，还是 157。再过一个月，刘总打电话跟我说，他服了。他说这件 事情他确实让他领受到了财务管理的威力，他说这 200 给是给他上了一：课，因为这件事情让我真正感受 到了企业利润是怎么流失掉的，
不像我们想像中我们认为的“哎呀，这个，我们收入 100 万，那么最多没有 管理好财务吗，最多也就是几万块，或者几千块啊，无所谓啊，因为这个没有问题啊。”不是的，其实因为 整个的过程当中他在销，整个施工的过程当中可能他包括他外包出去，因为他也要外包啊，其中有很多工 作他是外包出去的，所以他在外包的过程当中自然就因为没有控制成本，没有做好管理，没有追根究底， 没有专业杀手，所以在材料上他可能浪费了，在用工上把可能多余了，或者是在采购上出现失误了，还有 在外包上没有严格审核，等等，这一些全是在无形中的流失着。我们古话有一句话说：赚钱如针挑土，花 钱如水推砂。用水推出去，这就是事实，包括我们的家庭也是这样的，你赚钱真的是一个星期不容易，一 个月下来就是那么一点收入，太不容易了，企业也一样。但是花钱呢，水推砂，一分钟，你只要一稍微不 控制，马上这个钱就出去了，而且出去以后，泼出去的水无法挽回。所以在这当中重点，第一，你要找专 业的财务砍价杀手，第二，你必须要建立一个严丝合缝的砍价制度和方法。第三一个，必须总经理，管理 者财务总监和砍价杀手一定要有高度的在成本的这种意识，把成本当成魔鬼，要达到这种程度。 （音乐） 第二个砍是砍什么？砍人手。 每一个企业都可以砍人手。每一个企业基本上，杰克·威尔逊说过一句话，他说凭他在市场上管理经验， 任何一个企业如果说要去砍人的话，他说都有可能。无处不在，人手多，人浮于事，人员臃肿。人，为什 么呢？特别是我给大家举个数据，关键还有几个问题，第一是在于美国人力资源协会统计下来，一个，在 一个团队里面如果有三个人的情况下，一个团队，一个团队里面三个人当中，有一个人是创造价值的，有 一个人是没有创造价值，是平庸的，有一个人是创造负价值，就是他没有创造价值，甚至还有负担，甚至 还会给公司造成损失。所以三个人当中，只有一个人是胜任的，其他两个人都是有工作问题的，实际上说 明什么，人，就像我们中国所说的：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没有水吃。德国有人力 资源专家叫马克斯，这个马克斯专家呢，他统计下来，他通过长时间的人力资源分析，他发现人，一个人 有一份辛勤，但是人，当人多了以后，人随着他人数增加以后，并不是像我们想像中的人数增加业绩就会 增加，比如说一个人是等于一个业绩，如果是两个人的时候呢，他就是已经就是小于两个人的业绩，如果 是这个人数在逐渐开始追加的时候，如果是四个人呢，是小于三的业绩，最关键的重点是，当这个人数在 递增的时候，如果这个人达到八个人的时候，这个团队达到八个人的时候，那么他是小于四，这是关键点。 小于四，也就是说，你的企业的团队，招聘来的伙伴，那么很多时候就是人员多多，而且绩效下降。 还有一点，最有重要的事情是，美国人力资源协会统计下来，在人员的负担成本上是相当高的，每个公
司都是相当高的，而高的原因是在于我们进入了我们不知道的最重要的数字。就是，比如说，我今天要支 付一个员工的工资，是 1000 块钱，那么我们就认为员工的成本就是 1000 块钱，对吗？那是肯定不对的。 员工拿到手上的工资是 1000 块钱，而企业给他的支付的是多少钱呢？企业是承担了他的多少钱呢？员工 收入，他的收入只是 1000 块，这是他自己收入的，是看得见摸得着的，难道你说成本你的企业成本就是 1000 块吗？我们很多企业家可能是，我们认为可能是啊，最多我们认为，“噢，其他还有一些负担吧。比 如说还有一些养老金，还有一些保险啊，”可能我们认为，可能是还要增加 50%，最多人告诉我可以增加 2 倍，到 2000，但是我告诉大家，美国人力资源协会统计下来的数字是多少呢？如果一个员工是 1000，接 下来是多少呢？5000，你注意这个数字，是 5000。实际上也就是说一个员工有 1000 块，他拿到的工资有 1000 块。但是一个企业在这个员工身上所支付的成本是 5000，其中有 4000 他是没有办法看，用现金表 达的。为什么呢？这 5000 里面是什么呢？比如说员工进来以后要不要培训，要花培训。要不要经过考核。 好，培训，考核。员工进来以后要不要桌子，要不要办公用具，要不要灯光，要不要房间，要不要尺寸， 员工进来以后要不要消费，要不要到洗手间，要不要开始采取各种他为了工作，为了完成任务消耗，同时 员工进来以后要不要管理成本，这个员工进来了，上面还有头，有主管，他对谁负责。所以人，这个成本，
你根本不是说他拿到的奖金的那一部分，不是他的工资的收入的那一部分，而是因为这个员工一旦进来他 就有管理成本，他就有房租、水电成本，他就有办公设备成本，他就有这个员工还要在这个过程当中消耗 各种费用的成本。 还有一个最大的风险成本还没有计算进去。现在，刚才说的是 5000 块，是看得见的成本是算得出的成 本，平均成本说的是，但是还有一个最大的风险成本是什么呢？就是员工如果按照人力资源协会上所说的， 三个人只有一个是创造价值的，另外两个人是没有创造价值的，那么假设这个人就没有创造价值怎么办？ 他会怎么样？他会制造负责价值，他会在团队里面不断去造成成本亏损，而且会给公司造成严重损失，比 如说他得罪客户啊，比如说因为他的服务态度啊，因为他的热忱啊，因为他的性格啊，导致了给公司造成 了其他一些损害啊，比如说他或者给公司造成一个什么承诺啊，兑不了，给公司造成一个承诺，对外对的 承诺，这个承诺无法兑现啊，造成了商业损失啊，品牌损失啊，包括客户流失啊，这些风险都无法计算。 所以你就可以看得出来为什么我们的第二把刀就是砍人手呢？砍人手是基本上所有的企业家首先一上 任，特别是新上任，新官上任，新官上任的所有企业家我都看到都是干这个事情的。杰克·威尔逊 1981 年 接手通用电气公司，他第一件事情就是砍人手，第一次砍了 2 万，马上股票上升，过了半年股票又疲软了， 马上又来一个绩效评估，通过绩效评估又砍掉 2 万，哦，股票又上来了。华尔街马上就看好他，哇，铁腕 领导，“子弹威尔逊”叫做，他叫号称，外号叫子弹，然后紧接着他又过半年，又砍掉 2 万。你看很多顶尖 级的一上任就是砍人手，先把人手砍掉，因为砍人手就是能够增加绩效。 反过来，人不是人多，人不是多，而人呢，人就是因为人多了，在团队里面不是少是多，而且人手增加 是最容易的，非常容易增加，比如说，很多时候因为这项工作多了，有人就对你——老板说，“老板，我们 增加一个人吧”，“好，”你就说，“好啊，就增加”。其实这项工作是不是长期呢。增加人手多简单呐，马上 招啊，马上来啊，我们经常都说请神容易送神难。特别是有的企业家不够成熟的情况下，他不敢用面子去 砍人手，就人手增加进来，进来是进来了，但是他不敢对一些不胜任工作的员工，没有这种魄力和决断力 去辞退一些员工，那就更完了，怎么啦，因为人只有进结果没有出，然后最后全部都在死水一潭，再加上 人一变，企业就变成个大头兵，变成官僚机构，变成人浮于事，人一旦多了，最后好咯，效率低下，反应 速度缓慢，然后客户服务推诿，然后政治斗争，然后之间搬弄是非，等等人际关系紧张，因为没有事干， 所以砍人手成为最重要的方法。那么我们今天给大家砍人手具体怎么砍呢？具体给大家分享几个办法。 第一办法就是具体怎么做，我们来看看世界上最顶尖级的公司，它们是怎么做，它们在，这些顶尖级的 公司，就是这些包括比尔·盖茨，它有世界最一流的产品，像 IBM，像戴尔电脑，像英特尔公司，它们都有 世界上最顶尖级的技术，不可替代的资?但是它们在人员管理上有非常果断的策略和方法，就是砍人手，它 们做的方法，第一个是，他们往往都是“人人头上有指标”，就是千斤重担众人挑，人人头上有指标，针对 每一个员工全部都用绩效量化，用利润导向，用数字说话，人人都要有指标，有目标，而目标在制订的时 候，每一个人制订的时候要有五项原则，一个是不管任何一个员工你的目标必须是明确的。
第二个是你必须要有数字可以量化的，所以你必须把工作量化出来，你做的这个工作，你的工作绩效是 什么？你增加收入，你增加多少收入？数字 10 万，2 万，5 万，500 万，还是 1000 万？员工在团队里面 就是两种人，一种人是什么？一种人是收入的人，创造销售收入的人，营销的人，那么这时候，好了，他 的这个数字就是销售收入，一种人是花钱的人，那么他的数字是什么？两个数字，一个数字就是控制成本， 怎么把钱，原来花的是 10 万，现在怎么花到 7 万，把成本首先降下来，而且还要在保证品质的基础上， 另外一个指标对他是什么？因为他是一个成本花费的人，必须变成一个价值创造的人，他要创造价值，就 是他花出去钱，必须要转化成价值，你花 8 万块买一个东西，你花 2 万块买一台电脑，而电脑就必须变成 价值，必须为公司提升效率，必须为公司的利润创造利润，所以这个就变成了
把成本变成了价值的中心， 把营销变成了创富中心。 好了，所以这个在目标设定上，第一要明确，第二数字，第三呢，要具有挑战。也就是说，你的所有目 标不是你过去达成的，是你过去，过去比如说 100 万，去年，2004 年你是 100 万，那么今年你可能就是 150 万，或者 200 万，总经理也是一样，每一个人都要从总经理、副总经理包括员工，所有的员工都要有 挑战性的目标，也就是超越，超越昨天。 第四一个是叫做什么，叫合理。你不能够好高骛远，你不能够太脱离实际，然后“我要成功，我要赚钱， 我要成为亿万富翁”，怎么可能呢？怎么成为亿万富翁呢？用什么方法去成为亿万富翁？你现在是多少？你 现在的基础在哪里？所以我们要知道目标，目标是我们的方向，是彼岸，但是还要知道我们现在的位置， 我现在的位置在哪里，然后我们才看到我们和目标有多远，我们怎么去达到这个彼岸，所以这个就像我们 打靶，打靶之前必须要有靶心，靶心就是我们的目的，要有靶心然后才有射击，但同时，同时你要知道靶 心的同时，你还要知道你现在所处的位置在哪里？你是高的还是低的？你以为你的位置在哪里，你还要知 道，有时候你的射程你根本就打不到。 所以最后一点呢，最后一个是目标的最后一个原则是什么呢？要有时间限制。你必须要有时间限制。什 么时间完成，什么时候完成。你说你的销售部，你这个员工要完成 200 万。好。200 万。怎么完成 200 万。 什么时间？最后完成的时间是 12 月 31 号，但是不可能等到 12 月 31 号啊。那么，200 万必须把这个数字 分解，所以必须明确，必须数字化，而且必须把它分解，目标就是可以分解。分解干什么呢？把 200 万分 解到每个月，比如说每个月是多少，30 万，或者是 40 万，20 万，10 万，都有可能，根据你自己的业务 规律和你过去的状况，然后呢分解到每月，每月分解完了怎么？还要分解到每周，分解到每周，所以数字 要把它全员按年、按月、按周、按日把它分解，要到这种程度，分解完了以后我们才能知道目标绩效量化 在哪里。 而且还有一个最重点，还有一个重点是什么，人人数字量化有一个重点是在于，我们既然今天讲的是利 润，我们今天讲的是砍掉成本，所以我们的销售模式上，包括我们对奖员工的奖励机制上还有一个问题， 就是我们大部分的企业都是用收入乘以百分比等于他的佣金，这就是对销售团队的管理，基本上都是这样， 但是你注意，收入是什么？收入只是证明你公司有这样的收入进来，并不能证明你的公司有利润，但是我 们很多的企业家就是用收入乘以数字等于佣金，所以结果是什么呢？员工是有收入的，但是企业是有亏损 的。出来的结果就是你的员工从来不关心成本，他只关心“我的销售收入”。而但是企业你是肯定最终结果， 我们要的是结果，你企业不管任何销售收入都要有减，那么因为在管理过程当中，所以我们为了简单，为 了简单，甚至我们都进入一个误区，觉得，“哎呀，反正这个，作为这种制度已经不错了，作为这么一个绩 效管理已经不错了，”但是还不行，所以今天我们看到很多顶尖级的公司他们都采取了很多措施在这个问题 上把收入，把它改成什么呢？改成不用收入，它们改成毛利润，毛利润，也就是收入减掉成本，今天一开 始我们就说到这个公式，收入减掉直接成本等于毛利，毛利减掉费用等于税前利润，所以才用毛利润乘以 也许因为毛利润是减掉了一个数字了，减掉成本了，所以这个时候提成比例可能是增加，增加到 15，最后 等于他的佣金，你看，但是这个结果就完全发生变化了，这个结果的变化在于两个方面，第一个就是员工 他会关心成本，他会关心收入同时他会关心成本，他会知道成本是多少，因为这个成本，他要减掉成本， 毛利必须减成本才能得到，所以他会关心，主动，自动自发，因为他的利益在这里，利益在驱动，自动自 发，他会去关心公司的成本是多少，然后帮助公司一起，我们叫做“提升绩效，人人有责，控制成本，也必
须人人有责”。所谓人人有责不是你喊出来的，需要和他的利益直接关联的，如果一旦和他直接关联，他就 会去为他的利益也同时为公司的利益一起去着想，所以如果你变成了，这个是第一的。第二个好处是什么 呢？如果你原来用收入，员工很容易迫使公司降价，因为他会说“竞争太激烈呀，还有客户要求降价呀，” 因为这个时候他只关心收入，他不关心其他的，而且但是公司一旦降价，我们知道的，公司一旦降价， 10-9=1，但是 10 如果降到 9 呢，
9-9 就变成 0。所以暂时这个时候 9-9，但是公司没钱赚，但是个人还有 钱，因为 9 还可以乘以 10，我，利润，我还可以得到，所以个人还可以得到，不会影响的，个人的利益是 有保障，但是公司呢肯定是没有利益的。好了，所以在这个问题上也是很重要的一个转折点，但是，当你 对员工，你是怎么激励他的，你激励他什么你就得到什么。好，所以除了绩效评估、利润导向就是数字说 话，数字说话，数学管理数字说话，这是第一个方法。 第二个方法就是有的人对我说，“那么李践老师，问题是我们很多员工他没有绩效啊，他没有绩效怎么 办，比如说”，他说“有办公室、后勤服务人员，阿姨没有绩效，比如说保安没有绩效。比如说他也不花钱， 他也没有收入，没有收入也没花啊，你怎么让他做这个绩效表格表呢？”那么如果没有的话呢，所有的后勤 就确实和收入和钱没有关系，我们说了，今天说到，钱就是，要么就是有收入进来，是负责营销方面，要 么就有花钱出去的人，和钱花出去有关联的人，那么这个都需要和这个利润，等会我会讲，都要和数字挂 钩，但是如果他和数字一点关系都没有怎么办？ 今天我给大家分享两个，有两个工具。 一张工具叫做时间圆饼图。时间圆饼图就是你看这个是一个圆，实际上这个圆这些张时间表格，这里呢 是八点，这里呢是九点，这里呢是十点，这里呢是十一点，这里呢是十二点，一样的，和我们的时间表格 一样的，这里呢是两点，这里呢是三点，然后这里呢是四点，这里呢五点，这里呢六点，这个时间圆饼图 是什么意思呢？就是针对没有绩效的员工，那么他们呢把他们的工作职责从早上八点钟开始，那么我就说， 你从早上八点到九点你做什么，把职责写出来，一、二、三，具体做什么，九点到十点你做什么，一、二、 三，十点到十一点你做什么，一、二，十一到十二点你做什么，一、二，十二到一点你休息，可以，OK， 你现在休息，但是一点到两点你做什么，两点到三点你做什么，三点到四点你做什么，四点到五点你做什 么，噢，这个圆饼图就可以帮你看出来你的所有工作绩效是不是饱和的，你是不是一个，是不是我们在人 浮于事。如果你写不出来，就说明你的工作根本就没有量，你根本没有需要这个工作，我们就可以看出有 没有必要再设立这个工作。 好，这是一个时间圆饼图，还有一个叫做时间职责图。时间职责图是说的第一把每一个员工的工作岗位、 职责列出来，职责列出来，然后呢，第二个把你的时间分配，时间分配按照图表画出来，也是一个圆饼图， 你的工作职责是什么，主要的工作职责，然后根据你的主要工作职责，根据你占的比例，时间比例。比如 说我是一个销售部的经理，我的工作职责是，第一，出去拜访客户，占我百分之多少？30。第二，我打电 话占了我 20，第三我培训员工，占了我 30。这就是把你的工作按照这个时间计划表列出来，这样的话， 这张表格主要反映的是什么，就是反映一个人是不是，你的工作是不是轻重缓急要事第一，是不是 20%的 事情是你最重要的事情，什么事情做到最好，什么事情你把时间花在最有价值的事情上，所以这张表格呢 可以帮助我们每一个人，可以让我们知道那一项工作是我们最重要的工作，这就要求经济学的阿尔巴法则， 20%的事情决定了 80%，那么这 20 的事情是最重要的事情，那么是不是每一个领导者或者每一个员工把 自己最重要的时间花在，首先是花在最重要的事情上，产生最高的价值，也就是把时间花在最有生产力的 事情上。 绩效评估，除了刚才说的，第一个是“人人头上有指标”，量化指标，量化数字以外，还包括量化时间， 量化工作职责，那么还有一个办法就是绩效评估，而绩效评估呢，所有指标式企业几乎都会要做绩效评估， 没有不做绩效评估的企业，如果没做，那我就可以这样跟你说，没有做评估的企业一定是利润不高的企业， 即使，即使这个行业很有利润，但是因为他没有做绩效评估最后导致了利润亏损，因为利润在木桶里面， 在缝隙里面不断地流失。 所以在绩效评估当中我先说一个杰克·威尔逊的评估模式 他是把员工按照每一年度把员工全员进行绩效 ， 评估，评估下来以后把员工分成 3 种人，第一种人是 20%，这部分是企业最优秀的，最顶尖的，在这个人
数当中是最重要、最优秀的人，第二种是 70%，这些人是他们团队当中也是合适的，很好的，第三种人 10%。 20、70、10。那么针对这 3 种人呢，他的方式是不一样的，针对评
估出来的 20%的人怎么办呢？加薪， 提高薪水，给予股票期权，给予重奖，升职，然后不断地给他们机会，给更高的平台。如果评估出来你是 70%的员工你是怎么办呢？评估出来的这部分员工要加强培训，授权培训评估绩效考核，更多的是跟进， 在 70 里面也可以分 20、70、10，也可以再分一次，好了。关键是在这里，针对 10%的人怎么办呢？这一 部分的人淘汰，这就是，所以绩效评估，为什么实行绩效评估？绩效评估的目的就是要表彰优秀的员工， 然后打击或者砍掉不适合的员工，目的就是这两个。 在绩效评估当中还有告诉大家，比如说设立“电网”。在我们的团队就是把每一份工作岗位全部都设立“电 网”，建立“电网”，所谓“电网”就是要对每一份工作岗位做最低的绩效要求，什么是最低，一旦你达到这个 最低，一旦达到最低点，你就被淘汰了，你就被“触电”了，你就“触电”了。那么我们公司有几千，哪些，几 乎每一个岗位都设立了一个最低标准，叫最低极限，最低标准，我给大家分享一个故事，你从这个故事当 中就可以看得出来我给大家分享我们在最低标准上是怎么设立出来的。