商务运营管理
第1章 运营管理引论
1.1运营管理的含义 -输出循环的有效管理。
[简答]为了生产所需数量的产品和服务来满足人们的需求，有四种重要资源是必需的:
(1) 土地，包括所有的自然资源，包括地下的矿藏，水和海中的鱼。
(2) 劳动力，所有工作的劳动者的体力和脑力技能。
(3) 资金，企业所拥有的，用于更方便和更有效地制造产品的一切。相应地，它包括建筑物、
机器、设备和交通工具。
(4) 创业者或企业家，能够组织其它生产因素启动生产过程的人。如果他们努力失败，则承
担损失风险，如果成功，则会获得利润回报。
土地、劳动力、资金和企业家这些生产要素是提供任何一种产品和服务所必需的，所以，可以将它们视为输入。 将包括土地、劳动力、资金和企业家在内的输入转化为商品或服务的输出的。
[简答]为了能够有效地运营，需要的知识包括：
(1)顾客的需求。
(2)过程的技术能力和未来可用的过程。
(3)工作安全性有关的法律、过程对环境的影响，等等。
(4)资源的可用性。
(5)经济、社会和政治环境的趋势。
[简答]制造运营过程：输入-转换-输出，既是资源转换过程，又是价值增值过程。图1-1还应该表明:
(1)运营是组织的中心。
(2)运营在一定程度上与所有的员工有关，并且是许多员工集中完成的主要工作。
(3)运营依赖多个学科(工程学、财政学、信息技术、人事管理等)
(4)运营要想盈利，需要精心地管理。
[简答]运营早期阶段，即出现财务的两个重要的互相补充的方面：
(1) 运营必须增加价值并盈利。
[简答]研究由各种运营事务组织的特定的关键领域：
(1) 顾客特征及其需要。
(2) 组织如何揭示顾客需要，并能使顾客满意。
(3) 过程的规模、过程是例行的还是独特的。
(4) 产品或服务是如何提供的，其提供过程是如何设计、计划和控制的。
(5) 如何管理人们生产商品或者提供服务的活动。
(6) 技术的角色.
1.2运营经理的角色
[简答]运营经理的职责:
(1) 过程设计。过程设计关注生产或服务提供的实物背景，如厂房和机械设备。过程设计就
是建立最有利于生产过程的系统。
(2) 工作计划。涉及制定各类作业程序，以展开公司各项计划的工作。其中包括在未来各计
划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。
(3) 实施。确保计划和意图得到实际地执行。这就需要监视和控制进展，并评审运营的有效
性和营利性。
需要注意的是，这三项工作并不是孤立的，并不是一个人只负责其中一项任务。必须一致认可，计划是可行的、设计合理的，以便由一个人来专门执行，或者，是另一种可选方案——每个人都参与生产过程的设计、计划和实施。
[简答]制造过程的选择：
(1) 标准化产品：公司生产的同样的产品，通常以低价、大量销售。
(2) 生产多样性：公司生产的可广泛选择的不同产品，经常以低产量输出、高价格销售。
(3) 定制化产品：为特定的顾客生产的个性化产品。
加工车间生产是高多样性、小规模生产的代表。这甚至意味着一种设计只生产一件产品的产量规模。生产线生产是大生产规模、低多样性或者没有多样性生产的代表。批量生产则是中等的生产规模、中等多样性生产的代表，它涵盖了很多种类的制造活动。
总的来说，公司的大规模生产通常与标准化的产品相关联。这样的公司通常处于产品生命周期的成熟阶段。它以低成本生产以便能够在市场上提供一个有竞争力的价格。这种低成本通常是通过在存在规模经济的生产过程中进行投资实现的，同时也可以利用学习曲线来实现。
另一方面，小规模输出与产品多样性相关联。这可能是企业提供个性化的顾客设计的结果，也可能是企业广泛地提供多种类型的、不同但相关产品的结果。这也可能是企业所在的行业经常调整产品范围，不断地推出新产品的结果。
[简答]制造过程选择进行分类的作用：
(1) 有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来。
(2) 表明了运营事项是如何与市场战略、经济学和工程技术相关联的。
(3) 为未来指明了方向——如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。
[简答]服务业的服务提供机制包括:
(1) 服务在多大程度上是由设备提供还是由人工提供?
(2) 每次交易中顾客接触的时间有多少?
(3) 定制化程度如何?服务是面向单个顾客的，还是从一系列标准选项中选择的?
(4) 顾客参与服务提供的程度如何?换言之，顾客自我服务的程度如何?
(5) 直接服务提供者可以变通服务吗?
(6) 价值增值是通过
(7) 是以产品为关注焦点一一顾客买的是什么，还是以过程为关注焦点——服务是如何提供
的?
[简答] 服务过程的分类方法：
(1) 大规模服务。大量顾客尽快通过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，
提供标准化的产品的服务。（交通运输业、大规模娱乐业和大规模零售业）
(2) 单店式服务。努力应对大量顾客同时适应单个顾客需求的服务。（旅馆、餐馆、商店等）
(3) 专业化服务。满足顾客的专门需要的服务，通常成本较高。（劳动密集型为主）
[简答]在高度劳动密集的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效:
(1)人员的招聘、培训和福利。
(2)制定标准化的工作程序，以促进高质量和低成本地工作。
(3)在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程。
(4)控制不同工作地点的员工。
(5)管理组织的成长，或者衰退。
[简答]在以机器设备为基础的服务提供情境下，运营经理必须在下列领域特别有效:
(1)有效的投资，特别是在技术飞速变化的领域。
(2)使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配。
(3)控制服务提供过程，包括设备和顾客的安全。
[简答]在高度定制化的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效:
(1) 保持质量.
(2) 管理有自主权的服务提供者。经过专业化培训的员工比雇佣他们的组织能够识别出顾客
更多的需要。
[简答]在低定制化的情境下，运营经理必须在下列领域特别有效：
(1) 确定标准化的服务。这个服务可能是由机器提供的，应该对顾客有吸引力并且适合物理
环境。
(2) 以低成本保持质量。
1.3运营选择与盈利性
[选择]收入是企业为其商品和服务收取的货币量。 总收入就是每件卖出商品的价格乘以卖出的数量，即销售的总价值。总收入=价格×销量
[选择]总成本=固定成本十可变成本。
[选择]利润就是销售产品和服务所得到的收入与提供这些产品和服务的成本的差值。 总利润=总收人-总成本；单位利润=平均收入-平均成本
[筒答] 盈亏平衡图的特征：
(1) 在一定时期内执行的工作总量是有限的(产能)。
(2) 固定成本与产量无关。
(3) 随着产量增加，可变成本上升。
(4) 利润定义为收人减去成本。利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到。
(5) 盈亏平衡点出现在总收入等于总成本时的产量水平。从盈亏平衡点向左企业亏损，向右
则企业盈利。
第2章 质量管理
2. 1质量与顾客
[选择]运营管理中最重要的问题之一是如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务，它处于企业工作的中心地位。
[简答]顾客的需要可以归纳为:
(l)产品属性：可以从一个从产品本身发现的那些特征。
(2)产品性能：产品如何很好地实现其各项功能。
(3)服务特性：卖方提供给顾客的帮助的数量。
(4)担保：产品保证的时限和范围。
(5)交付可用性:产品多久能够交付给顾客。
(6)总价格:包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格.
(7)随产品提供的其他东西。
[选择]质量可以被视为顾客的要求实际得到满足的程度。它关注的是实际性能与许诺性能的关系.
2.2产品质量
[选择]运营可以通过两种更直接的方式促进提供高质量的产品：一种方式是基于运营和其他管理职能的传统关系，另一种是将运营活动作为一项单独的活动。
[选择]关于运营与其他管理职能的关系的传统观点支持职能分离.将产品转化与其他组织活动相分开，但是质量控制不应该独立于其他运营活动。所有的相关产品决策影响符合性质量。
[简答]运营关注的是如何通过职位设计、生产计划与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最合适的生产过程，进而确保离开车间的产品符合规格。这里假设产品规格符合顾客需要。具体来说，包括以下内容:
(1) 产品特性和性能，假定包括在产品规格之中并且质量控制处于正常状态。
(2) 服务特性，作为运营过程的一部分，
(3) 担保，假定备用部件和维修与更换设施持续可用。这是生产、库存计划与控制关注的主
要内容。
(4) 交付可用性，利用生产电话系统来解决。
(5) 合适的价格，这需要控制成本和提高生产率。
[选择]传统的思想以生产率和质量之间的权衡为中心。现代观点认为维持高质量与大规模生产和低成本生产是完全一致的。无论哪种观点占主导，关键点很明显：制定生产决策必须考虑一系列事项，质量决策与制定全面的运营决策是不能分开的。
[选择它的需要。全面质量管理方法的深层哲学之一是通过主动的管理参与，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细地计划和控制。过程的每个阶段都必须尽可能有效地完成。
[简答]达到100%产出率的方法:
(1) 制造过程能够很好地得到控制以至于产出中不包含任何缺陷的产品。即首次正确性生产。
(2) 制造过程包括一个挑选程序来组成一个不完美产出率系统，这样可以除去有缺陷的产品。
[选择]基于抽样的统计程序一直是质量管理所用的方法之一。尤其是测试一个品目产品性能，涉及破坏性检验时，只能测试一个样本。
[选择]使用验收抽样需要进行一系列假设：
(1)产品集中为(大)批次。
(2)检验程序可信。
(3)抽样无偏，并且系统处理所有偶然事件（比如， 纠正拒收产品批次和抚慰不满意的顾客)。
[选择之前采取措施而避免麻烦。即预防比治疗要好得多。
成熟的统计过程控制系统能够使它的使用者控制他们面临的风险。很显然，这种技术的应用远比产品控制要广泛得多.它可以用于服务和信息处理情境的许多方面，过程操作人员常常使用。它与各种诊断技术结合在一起，形成了一个工具包，用于控制当前的运营并指出改善未来事项的方法。
[简答]质量成本包括：
大部分显见的成本可以相当容易地测量，其中包括:
(1)报废和返工的内部成本。
(2)外部保证成本和缺陷商品更换成本。
(3)检验、测试程序的成本和所有管理成本。
更积极的测量方法倾向于包括更广泛的系统成本，例如：
(1)产能损失。
(2)返工延误导致的过长的提前期。
(3)为减少需求积压产生的加班工资。
(4)应对产出率变动的额外缓冲库存。
此外，在工厂外部还有更多的成本，例如:
(1) 由于不良的质量名声而造成的商誉和销量损失。
(2) 如果组织决定采取措施改善质量以弥补这些成本，将会在如下领域发生成本：培训、建
立质量管理体系。
有效的质量管理是昂贵的，定量分析这些成本十分重要。只有这样企业才能知道如何最好地将费用从治疗向预防转换，以及在长期经营中以最小质量成本吸引和留住满意的顾客。
[选择]英国的主要行业和零售组织为他们的供应商规定了商品质量和质量控制系统的标准，这导致了国家标准的建立.
代表英国国家标准的前缀——BS。 这个英国的质量管理体系现在已成为欧洲标准，其中包括管理责任、合同以及设计控制、采购和加工过程。它涉及检查和测试、包装和培训。事实上，它涉及到质量的各个方面，据此，可以建立各种例行的常规程序。
2.3服务质量
[简答]在服务运营交付过程中，关键的问题是顾客参与的影响。其中有许多有利的影响，这些影响也会因服务方式不同而有所差别:
(1) 顾客可以直接从提供的大量可用服务中选择。比如，在复合式电影院，顾客可以决定观
看哪一场电影。
(2) 顾客可以通过提出要求来帮助定制服务。比如，在旅馆或者餐馆里，顾客可以定购饮料
和他们选定的餐食。
(3) 顾客可以帮助提供服务。比如，超市里的自助服务。
(4) 服务提供者可以直接询问顾客以澄清顾客的需要。比如，详细地询问顾客想要购买的品
目，以挑选出最符合顾客意图的一种。
(5) 能够提供深度个性化的服务。比如，咨询机构会准确地按照顾客的要求去做。
(6) 顾客参与可以为服务提供者带来直接的激励和反馈，实际上许多专业服务发挥的作用是
高度认可并且令人满意的。
[简答]顾客参与也可能引起一些根本性的运营难题。其中包括:
(1)顾客到来和服务时间的不确定性影响排程，因此，会引起其他顾客的服务出现问题。
(2)服务质量的观念，不论是真实的还是感觉到的，都会因遇到的服务不同而变化。
(3)服务环境的设计要适合许多不同个性的顾客。
(4)顾客可能由于误用或无知而损坏运营环境，也可能滥用服务提供者。
[简答]服务质量的决定因素
:
SERVQUAL：包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。
(1) 可靠性——服务提供者必须每次都提供恰当的服务。
(2) 响应性——服务提供者必须提供敏捷的、心甘情愿的服务。
(3) 胜任力——服务提供者必须拥有相称的技能和知识。
(4) 可访问——服务接触尽可能的简单。
(5) 礼貌——服务提供者应该恭敬有礼。
(6) 沟通——服务体验可以得到很好的解释。
(7) 可信性——服务提供者和他的组织应该被顾客认为是可靠的、可信任的。
(8) 安全——服务体验必须免于危险并且完全可信。
(9) 理解——服务提供者认真了解顾客特别需求。
(10) 有形性——设施、物料应该尽可能有吸引力。
[选择]人们引用最多的服务质量法则之一认为：满意=感知-期望
我们对所得到服务的满意度就是我们认为实际得到的与我们认为将会得到之间的差。 这使我们关注在服务接触之前、之中以及之后的沟通的重要性。
[简答]服务质量的动态模型图为
:
[简答]如何保证良好的质量？
沟通、设计、能力、控制、培训、质量文化、系统和程序、持续改进
第3章 计划与控制
3. 1控制的实质
理人员收到报告后会采取合适的措施。
[简答]控制系统的主要特点以及所用术语的简单说明
(1) 过程——受到控制的系统的一部分。
(2) 输出——过程的结果并可作为控制的基础。
(3) 测量——根据输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。
(4) 统计数据一一从所收集的输出数据中获得的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利
用几个不同时期的数据。
(5) 标准——反映过程输出期望的规定。
(6) 比较——考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异。因此，比较
可以作为采取措施的基础。
(7) 决策制定者——分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达成一致
标准规定绩效的个人或团体。
(8) 输入——过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入。输入的特征决定过程实际绩效。
[简答]控制包括:
(1)基本的输人—输出转换过程。
(2)基本过程输出的测量过程。
(3)报告过程。
(4)采取措施的过程。
这些不同的过程都是控制的组成部分，每一个过程都必须受控。 [选择]改进是战略计划的一部分，它影响着整个运营，并且确保资源可用以完成计划。 制造过程的改进领域：(1)检测程序 (2)物料及其移动 (3)搬运 (4)包装
[选择]服务质量的决定因素包括: (1)人际交往技能。 (2)知识。 (3)系统。
人际交往技能和知识是培训和经验的结果。适宜的系统取决于它们的设计以及所提供的系统运营资源。要使交付系统有效，这三个要素都是必须的。通过考虑每个方面以及三个方面综合提供的全部经验，则可以改善质量控制与质量改进。
3.2 控制技术
[选择]控制技术流程：①设定目标 ②行动方案 ③数据收集 ④控制图与统计过程控制
[
简答]为了提供解决方案，提供问题解决方案的小组应用负责：
定义问题： 同时应该仔细考虑：
(1) 划定要调查系统的边界
(1) 小组成员资格以及共同工作的方式
(2) 确定现有系统的目的和目标 (2) 目标和活动时间表
(3) 可用的资源
[简答]石川图中的主要特征：
(1) 水平线表示主要问题。
(2) 斜线连接到水平轴上。每一条斜线表示着主要问题的一个潜在的重要原因。
(3) 许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上。
(4) 石川图显示需要考虑过程能力。
(5) 在水平线的末端表示的是需要分析的问题
3.3人员管理
[选择]运营经理主要关心职位设计、报酬、培训。设计、计划和实施的三步分类法可应用到人力资源管理的背景下。职位设计和支持系统是运营管理的主要组成部分。在谋划确保赚钱的各种程序时，劳动力是关键资源并且十分昂贵。最后，实施与控制是运营管理的日常事务。
[简答]主要的人力资源事项有：
(1) 职位设计：工作测定、方法研究、生产率、要求的技能与柔性、物理工作环境、社会工
作环境、团队工作、系统设计、激励、监督、安全性
(2) 薪酬体系与结构：员工资格、按结果付酬、报酬制度（如股票、津贴和资格报酬）、职位
评价、绩效评估、奖金制度
(3) 教育和培训：在职培训、其他培训、多元化技能、教育、发展、建立学习组织
(4) 通用人事问题：招聘、调动、职位说明、晋升、裁员、福利、人力规划
(5) 劳资关系：薪酬及工作条件的谈判、工会、行业工会 满足顾客目标或规格，同时满足组织目标，成平衡。一项令人厌烦的任务通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到财务回报。
[简答]薪酬利益包设计的目的是在一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。薪酬利益包设计必须考虑以下几个方面：
(1) 个人绩效与团队努力的对比。
(2) 标准化、简单的薪酬方案与针对个人或因队成就的、灵活的薪酬方案(需要复杂的测量)
的对比。
(3) 为(公司面临紧急情况时)轰轰烈烈的（假设是出奇的)成就付酬与日常回报的对比。
(4) 在技术变革的背景下为绩效付酬。
(5) 不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬(这取决于个人职业生涯发展或者公司的成
长)的对比。
[简答]运营员工主要关心：
(1) 绩效和薪酬之间的关系，并且集中在运营。
(2) 质量、成本、改进的激励以及柔性。
[简答]日本管理的特点：
(1) 工作场所和办公技术。质量圈是影响西方国家的第一个方法。努力实施这些技术已产生
了综合的结果，这使得日本方法的学习者看得更远。
(2) 日本的产业结构(公司间的关系)与西方国家不同。在日本，有许多大型公司，它们支配
着巨大的财务力量。由于这些大公司由受其主导的小公司网络所支持，这种公司之间的关系变成非正式的
(3) 组织结构和职业路线不同。大公司将长期的雇员视为骨干。他们十分注重招募受过良好
教育并且有社会适应性的员工，而后，这些员工在各个管理职能部门发展并按资历提升。长期雇员无论是在公司内部还是与外部其他组织，都建立了广泛的关系网。员工工资包括很高的团体奖金，这强化了员工为公司作为一个整体的成功而努力工作的意愿。
(4) 工作态度、价值观和工作方式不同。他们重视团队工作、团队成员之间进行合作，但在
组织之间是高度竞争的。
(5) 历史和文化不同。受过高水平教育的人口似乎是国家间不同的主要因素，而工业实践则
以从这种情境中萃取最大的优势为基础。
[简答]变革管理的障碍:
(1)高级管理层对未来计划的态度。
(2)正式的变革战略缺位。
(3)管理整合不良。
(4)公司内部培训过程不良.
(5)管理工作态度不良
这些障碍与组织系统和文化的关系跟与人的关系同样密切，因此需要全面的评审系统。
3.4技术
[选择]技术涉及设备和软件的实际应用及其相关的建构原则。因此，技术是现代运营获得竞争优势的关键因素之一。这意味着，应该对技术投资规划进行财务评价。
[简答]先进制造技术包括的领域：
(1) 利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料。
(2) 机器人、输送机进行物料搬运等。
(3) 物料储存和取用。
(4) 自动化检验和测试。
(5) 产品设计和工程设计。
(6) 制造过程设计。
(7) 生产管理系统。
(8) 链接到成本管理和报价编制的业务系统。
[简答]现代服务技术有：
(1) 自动取款机以及其他自动银行业务。
(2) 激光外科。
(3) 计算机辅助学习
[简答]投资评估的特点：
(1) 投资评估的问题经常涉及技术方面的问题
(2) 准确的投资成本是不确定的。
(3) 投资效果是不确定的。
(4) 实际的市场也是不确定的。
(5) 竞争对手的反应也是不确定的。
[简答]投资评价体系的关键事项:
(1) 衡量投资成本和效益最好的依据是什么?
(2) 公司如何才能处理现金流变动的时间差异?
(3) 如何将风险分配到各种计算中? [简答]办公技术由两个主要事项所主导： (1) 基于计算机的信息系统的使用。 (2) 电子通讯系统的使用。
与可维护性的规范和设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本信息的反馈。
[简答]维修工艺学的关键事项主要涉及:
(1)实物系统和信息系统的设计。
(2)设备的购置。
(3)长期经济性的途径。
(4)职位设计。 (5)培训和教育，维护的一些社会系统方面。 (6)组织结构、任务分派或职责。 (7)沟通。 (8)实际的、持续的工程系统维护。
[简答]起源于日本的全面生产维护(TPM)的主要特征:
(1)最优化设备的有效性。
(2)基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统。
(3)所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与。
(4)利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。
[简答]在生产过程中存在时间和金钱的浪费，主要因素：
(1) 故障。 (4) 机器减速运行。
(2) 机器设置和调整造成的停工。 (5) 过程缺陷。
(3) 空闲时间和小修停工。 (6) 输出削减。
[简答]TPM中总效率的三个方面：
(1) 作业时间比率。反映的是非计划停工时间导致的损失。
(2) 质量。
(3) 作业绩效比率。反映机器运转速度和实际运转时间相对于标准速度和运转时间的关系。
[简答]设备引起组织混乱的三种方式：
(1) 故障。导致计划之外的输出损失以及抬高或重置成本。
(2) 退化。相应的降低质量和输出水平，带来更高的故障概率。
(3) 逐步淘汰 。意味着该机器的经济绩效与其他生产制造方式相比不再具有竞争力。
[简答]组织通过以下方式来解决问题：
(1) 在更可靠、更耐用的设备上增加投资。
(2) 引入绩效监控系统和统计过程控制。
(3) 计划维修。
第4章 项目管理
4. 1项目的特征 不是在固定编制基础上执行共同工作，而是由与顾客需求相关的技能的员工组成，
[简答]项目的特征:
(1)开始与结束。时间管理是项目的最重要特性。
(2)可识别的顾客。必须询问顾客要求成果、时间、费用。
(3)目标。目标变化，时间和费用也将随之变化。
(4)约束。项目管理实现时间、资源、资金的平衡。
(5)需要单个的和持续管理。
4.2项目管理模型
[简答]项目的三个特征:
(1)成果：顾客确实期望从项目中得到什么。
(2)时间：何时成果。
(3)费用：顾客支付什么或者是交付项目的成本。
[选择]成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。
[简答]项目生命周期：
(1)
(2) 主要项目活动。
(3) 项目终止。
[简答]项目生命周期图
: [简答]项目管理流程图
:
[简答]项目管理模式中的2个重点:
(1) 特定项目团队与组织背景之间的关系。
(2) 项目管理运用的技术，特别是时间和金钱的管理。
[简答]初期项目计划包括:
(1) 与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件，例如基于共
同认可的合同。
(2) 将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。
(3) 正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制。 该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构(WBS)。
任务层次：意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。
滚动波浪：可以应用于大型项目。
[选择]主要项目活动为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建团队、建立工作模式、细化每天工作计划、解决问题和控制。主要项目活动更重要的方面是控制应该在成果、时间和费用三个关键方面展开。
[简答]项目终止应该包括以下几点:
(1)成果、时间和费用的最终评价。这有可能形成项目的最终报告。
(2)必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论。
(3)外部顾客应该为其安排最终结算。
(4)应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划。
(5)应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训。
[简答]项目管理的三种矩阵系统:
(1) 职能矩阵。设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理对预算负债，与职能
经理协商确定的成果。职能经理负责管理员工，在规定的预算分配内完成各项成果。
(2) 项目矩阵。设有项目经理在规定的时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成了所有
项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。
(3) 平衡矩阵。设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成的工作。这种方案的有效实
施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。
[简答]项目经理的作用：
(1) 必须由他的角色和责任来确定，同时还要考虑他必需的技能和能力，以及他的个人特质。
(2) 要实现项目、顾客和雇主的正式目标。
(3) 建立环境和项目团队之间的连接。
(4) 必须激发项目成员实现项目目标的愿望。
(5) 技术技能、管理技能和控制技能也是必须的。
4.3项目管理方法
[简答]项目管理方法：
(1) 工作分解结构（WBS）。
(2) 时间和费用估计。
(3) 项目排程。
(4) 资源分配。
(5) 费用和进度的控制。 ：检查工作的各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑顺序开展。
：
(1) 每项活动都应命名，以便适用于项目管理信息系统。
(2) 活动与活动之间必须建立关联。
(3) 必须有人对每个项目的完成负责。
(4) 必须评估完成每个项目的时间长度。
(5) 必须商定完成每项活动的资源并得到配给。
(6) 每项活动的费用都要估计并纳入预算。
(7) 每项活动都应该有适宜的控制机制。
[简答]关联活动的两种方式：
(1) 包含：一些活动是其他活动的一部分。
(2) 先行：有些活动需要在其他活动开始之前完成。
[简答]时间和费用估计的方法：
(1) 时间驱动估计。无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成活动。
(2) 资源驱动估计。活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用
的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类型的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修改。
(3) 自上而下估计。直接估计完成整个项目或主要的子项目的可能时间。在这种情况下，总
持续时间为确定子活动持续时间的目标提供了框架。
(4) 自下而上估计。利用在工作分解结构中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个
项目所需要的时间。
开发项目。有些项目引人了新方法或活动。在这样的环境下，很难估计项目的持续时间、资源和涉及的费用。这就意味着一定要对项目进度定期评审，以测量成果并有可能预测未来绩效。
滚动波浪估计。在较长的项目中，或者高度不确定的项目中，详细计划项目的所有活动或者大多数即将发生的活动也许是不可能的。在这种情况下，自上而下地计划整个项目十分必要。然而，应推迟把计划依次传递到较低层次，直到那些较低层次有必要出现时。
[选择]项目排程关键的方法是关键工序分析，它是项目资源分配和预算的重要前提。
[简答]
(1)对于所有活动，估计完成时间=估计开始时间+分配给任务的时间。
(2)对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0。
(3)对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值。
[简答] “最晚开始时间”和“最晚完成时间”的计算规则：
(1) 最晚开始时间 = 最晚完成时间减去相关的所有活动所需的时间。
(2) 最晚完成时间 = 没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间。
(3) 最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间。
[选择]对于每个活动，浮动时间=最晚完成时间一最早完成时间(同样可以是：最晚开始时间-最早开始时间)。浮动时间为0的活动意味着完成这些活动有任何延迟，都会延误整个项目。
[案例分析]顺推法计算如下:
(1)对于每个事件，最早事件时间=0。
(2)对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最大者{最早事件时间+活动时间}。
(3)项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。
[案例分析]倒推法则很容易推测:
(1)对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中最小者(最晚事件时间-活动时间)。
(2)第一个事件的最后事件时间一定是0。
(3)对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间的差值就是该事件的
[简答]确定项目活动时间时所需要考虑的原则（资源分配）：
(1) 与其他项目共享的资源涉及到什么？
(2) 现金流涉及到什么？
(3) 蕴涵的管理风险是什么？
(4) 涉及的管理教训是什么？
[简答]费用和进度控制的相关内容:
项目管理涉及监视各项成果，与标准进行对比并采取必要的纠正措施。控制是持续进行的活动，所以当需要采取措施时，就应该有一个日常报告和情报管理系统。这个系统包括依照计划和进度，衡量费用、时间和绩效。
[简答]收集费用和时间信息需定期计算如下各个统计量：
(1) 计划工作的预算费用(BCWS)。
(2) 完成工作的实际费用(ACWP)。
(3) 完成工作的预算费用(BCWP)。
[简答]差异分析和进度分析：
(1)
完成工作的预算费用-完成工作的实际费用
(2)
进度差异=完成工作的预算费用-计划工作的预算费用
[简答]费用绩效指数和进度绩效指数：
(1) 费用绩效指数=完成工作的预算费用÷完成工作的实际费用
(2) 进度绩效指数=完成工作的预算费用÷计划工作的预算费用
对于每个指数：
(1)结果低于1表示不良绩效。
(2)结果等于1表示标准绩效。
(3)结果高于1表示良好绩效。
第5章 供给与需求管理
生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计的长期观点。
5.1供给与需求
[选择]从中期来看，运营经理必须确立一套政策，以平衡未来数月内的供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和现金流预测等。
从短期来看，运营经理必须平衡好供给与需求，使顾客不满意最小化，也使资源利用最小化。确保履行实际订单十分必要，这就要求平衡可用的员王和资源以满足这些订单。同时，潜在的、未来的订单也是必须要考虑的。任何统计预测都会是大有禅益的。
[简答]所有预测都必须基于过去所发生的和未来期望发生的事务。影响预测的五大因素：
(1) 组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用。
(2) 组织利用竞争与合作方式与各种市场上的个人或组织相互作用。
(3) 组织会检查按照现有计划进行的逻辑结果，然后，通过改变这些计划来避免不良绩效。
(4) 预测与计划和预算相关 。
(5) 预测与期望、士气、动机和组织未来的愿景相关。
[简答]统计预测的技术包括:
(1) 多因素指数法。利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。这项技术已经用于国内市场调查。
(2) 类比法。在可用数据有限的市场中，估计市场潜力是极其困难的，类比法可以做到。它可以通过两种方法进行估算：横截面法和时间序列法。
①横截面法通过得到一个国家某产品的已知市场规模，并将它与某些总体经济指标联系起来，如个人平均可支配收入，形成一个比率。然后把这个比率应用到个人平均可支配收入已知的其他国家，从而得到这个国家的该产品的市场潜力。
②时间序列法通过假设一个国家在其发展水平(或人均收入水平)与另一国家相同，来估算一个国家的需求。这种预测技术假设产品的使用经过一个周期，它假设一个国家越不发达，
消费量就越少，随着经济的增长，消费量也增加。
时间序列法与横截面法存在一样的问题，都是假设两个国家有类似的消费模式。
(3) 回归分析法。利用类比法来改进所得到的估计值的一种统计技术。
(4) 指数平滑法。一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。
可用以下数学公式来表示：
t=当前时期，则t十1就是下一个时期，依次类推。
Ft是当前时期的预测值，Ft+1就是下一个时期的预测值，依次类推。
Dt是当前时期的数据，因此，下一时期的预测公式就是当前预测值加上预测误差。预测误差是通过一个常数乘以现值与预测之间的差计算出来的。如果这个差值是负数，那么就应该从当前预测中减去调整数。
“α”为调整百分比或者平滑系数，一般在0.05与0.3之间。α值为平滑(低α值的)和反应(高α值的)提供了一个平衡，因此α的数值可以由个人选择·较低的α值会导致更少频率的重新计划库存和生产水平，但是对变化的反应比较慢。较高的α值更适用于更快的变化。
[简答]预测存在的问题：
(1) 不可能预测整个时间序列中的剧烈变化。
(2) 有些变化的发生是由于企业自身的行为，例如，由于广告战而导致的需求增加，或者质
量控制减少导致需求减少。
(3) 复杂的预测技术并不能保证预测的成功。
(4) 简单的技术也许更好，因为预测的结果需要更多的员工了解。
5.2产能管理
[选择]在任何仓库或储藏空间，总有一个可以存储量的上限，这也就是供给的上限。
[简答]造成系统约束和瓶颈的因素有:
系统的产能会限制产品的供给，但是在系统内部也可能有瓶颈，它会约束系统的某一部分。 约束和瓶颈可能与规模有关，如设备的尺度、仓库的可用空间，但最经常的是它们与生产流程的物料流或者服务流程中的人流有关；与时间和环境的变化有关。
在生产行业，通过持有额外的库存可以减少短期的产能限制。
[选择]综合计划的目的是为来年那些由主要投资决定的产能限制提前确定一个框架。 综合计划应该也包含产品组合计划。如果综合计划中涉及重要决策或者在战术性计划的后期涉及重要决策，那么产品组合计划将是综合计划的必要部分。
[简答]企业解决压货、缺货的方法：
(1) 公司可以利用加班工作或者分包来扩大产能。这可能导致过度生产和库存过多。
(2) 尝试改进产能的柔性，以便能更好的满足需求。
(3) 对顾客承诺一个交货的日期，以便他们会等待交货。
(4) 把全年作为一个整体来扩大产能，并且在产能过多时扩大销售。
第6章 物料流的计划与控制
6．1库存
[简答]运营经理需要决定：
(1) 持有库存的数量。
(2) 应该持有的原材料的数量。
(3) 应该持有的在制品库存数量。
(4) 应该持有的成品库存数量。
(5) 应该持有的备件库存数量。
[简答]持有库存的原因:
(1) 存储成品以减少过程振荡，换言之，设置一个缓冲，应对变化的需求，或者应付季节性
需求。
(2) 持有原材料库存作为不断变化的供给的缓冲，例如供给中的延期和不良质量，也可以预
防原材料短缺或者价格上升。
(3) 持有在产品，以便出现故障或质量问题时生产过程能独立地运行。
(4) 持有某种类型的库存，形成足够大的批量，使运输更经济可行。
(5) 为了采购或者生产的经济性，寻求采购或创造大批量，这也会导致库存增加。
(6) 为了提供合适的服务，库存水平可能会不得不维持下去。
(7) 持有库存，可能更容易管理运营。
[简答]主要成本类别:
持有库存的成本。与现有库存相关的成本，即如果没有库存就不会产生的成本。这些成
本包括：
①资本成本。
②存储、搬运和保险成本。
③管理和其他的系统性成本。
④变质和其他损失。
获取库存的成本。如果库存是从外部供应商处获得的，那么企业必须考虑：
①订单处理成本。
②接收库存时的搬运和质量保证成本。
③购买成本，包括数量折扣。
④运输成本。
⑤供应商关系成本。
与从外部供应商处获得库存的成本相关的因素：①订货的频次 ②订货量 ③管理体系架构。 短货和违约成本。如果一个订单没有满足，可能的结果是违约成本。
[简答]引入经济批量订货公式，必须先做如下假设：
(1)需求恒定且已知。
(2)供应的提前期恒定且已知。
(3)不允许缺货。
(4)成本和价格固定。
[简答]经济批量的计算：
D=需求比率(单位数/单位时间)
S=每下一次订单的管理费率和其他订货成本
(美元/订单)
C=单位采购成本(美元/单位)
I=库存持有成本率(每单位时间)
IC=库存控制成本(美元/单位·单位时间)
单位时间可以是1周或者1年，或者其他任
何合适的时间段。
因此，可以发现批量大小可以平衡订货成本
和持有成本，从而达到总成本最小化。
[简答]为了说明在物料控制系统中引入有限变化有关的问题，应该考虑的关键事项：
(1) 为什么要保有库存？
(2) 现有系统的范围是什么？
(3) 库存控制系统交互作用的其他系统。
(4) 现有系统在什么规则下运行？
(5) 现有系统实际如何运行？
(6) 是否还有其他的库存特征更有意义？
(7) 按照现有目标是否可以衡量现有系统的绩效？
(8) 一段时期中每个品目的需求应该是什么？
(9) 现有系统的关键点和瓶颈。
[简答]推荐作为新系统的目标应该达成一致，它们可能是：
(1) 把库存的使用作为一个利润中心，以帮助实现利润最大化。
(2) 在维持既定服务水平的同时，使库存持有成本和库存投资最小化。
[简答]企业构建库存管理系统时将依赖于:
(1)确定需要预测的变量和恰当地安装系统。这些变量包括需求、提前期、成本和价格。
(2)合适的文件系统。
(3)批次数量的到达程序o
(4)达到再订货水平的程序。
(5)与组织内其他系统的整合。
(6)确定需要的其他措施。
(7)依据相关的目标监控新系统的绩效，并且对新系统进行任何必要的修正。
6.2服务流管理
[简答]改变产能策略:
(1)应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员。
(2)多用途劳动力。例如，超市的工作人员在需要的时候服务顾客，而在顾客不多时摆货上架。
(3)鼓励顾客参与，如超市中的自助服务。
(4)利用分包与其他提供者共享能力。例如一个酒店与其他酒店之间的超额人员安排。
[简答]需求管理的策略:
(1)利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩的时间。
(2)在能力过剩时创造新的需求。例如吸引新的顾客、发现剩余能力的新用途。
(3)要超额需求时为顾客开发补充服务。例如用银行自动设备替代例行的交易。
(4)顾客预约系统。这可能是由于顾客迟到或不能在预约时间到来而引起的新问题。
(5)排队。这意味着通过队列、等候名单处理实际的需求积压。
[选择]服务运营的重点是柔性，通常利用小时工来解决。
[简答]排队心理学；
(1) 分散顾客注意力。
(2) 顾客排队前接收部分服务。
(3) 减少顾客的担心或忧虑。
(4) 明确告诉顾客等待的时间，并且公平对待每一位顾客。
(5) 告诉顾客等待的原因，降低顾客的不愉快。
(6) 让顾客认为他们是为了等待重要的服务。
(7) 单独一个人等待比起一群人一起等待更令人厌烦。
6.3供应链管理 包括采购管理、物料管理、分销管理、物流与供应
[选择]供应链管理主要包括：运输方式选择、仓储设施选址、采购程序、确保生产所需物料的方法。 有效的采购确保以合适的价格购买到原材料，并在需要时可用于转化。 供应链是指供应的协调配合。物流的概念用于说明供应链中的运输及其他所有问题的管理。
6.4制造资源计划
[简答]基本物料需求计划系统的过程（如图）:
(1) 综合订单和需求预测形
成主生产计划，该计划
必须得到组织的每个部
分同意。
(2) 主生产计划、物料清单
和库存文档，必须通过
人所共识的净需求分析
和补偿过程，产生一个
详细计划。
(3) 实际的工作是按照计划
进行控制以生产出商
品，必要时根据需求和
其他因素的变化重新制
定计划。
[选择]准时制围绕设计一个更为简单的物料流动控制系统，避免过度的复杂性，同时避免广泛使用缓冲库存。 准时制应该被视为企业的一种理想情况，也许不可能完全实现。它的目的是消除浪费，包括过量库存，不良质量和由于机器故障导致的延误等——实际上是所有不增加产品价值的活动。通过开发组织的人力资源，包括技术和创造力可以消除浪费。这种技术旨在基于需求简化物料控制，其中涉及组织中所有人的共同努力，创造一种环境，才有可能实现。
[简答]准时制系统的两个阶段:
第一阶段的活动（准备）：
(1) 集中在主要的产品和制造这些产品所需的关键资源，并以最合适的方式组织生产赶制。
(2) 关注产品设计，尽可能使用通用部件，以简化生产过程。
(3) 十分强调质量控制。
(4) 精心计划机器维修，避免由于机器故障中断计划的生产时间。
(5) 由于引入小批量生产系统，机器之间必须有极高的柔性，以便能够在不同产品之间可以
频繁、快递的转换。
(6) 以提高技能和柔性为目标的员工培训和教育十分关键。
第二阶段的活动（强化解决问题）：
(1) 确保生产管理和控制的所有方面可视化。
(2) 每位员工都应该参与解决问题和过程。
(3) 消除小批量排程的障碍，工作现场应该有充分的柔性来快速应对顾客需求的变化。
(4) 有可能需要考虑供应商参与。
[选择]最优化生产技术的核心是一个计算机软件，它可以识别各种瓶颈。瓶颈会因不同产品组和生产量而有所不同，所以识别瓶颈取决于主生产计划和创造资源计划，进一步的详细工作排程推导出所有的活动。
第7章 运营战略
7. 1关键的运营决策
[选择]运营决策有可能产生长期的影响。决策的制定可以划分为两个明显不同的方面——过程设计和基础体系结构设计.
[简答]过程设计：与原材科转化为成品的相关决策有关。公司必须进行的决策有:
(1) 如何制造产品，包括各种物料和各个过程。
(2) 从原材科开始以及从供应商那里购买的零部件，到由公司进行组装，企业自己需要开展
哪些活动。
(3) 公司要执行的工艺规格以及购买零部件的物料规格。
(4) 过程选择一一一批量还是流水线，以及过程所需要的柔性。
(5) 实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合。
(6) 采用的设备以及劳动力应具备的技能。
(7) 过程能力。
(8) 过程以及相关库存的地点。
(9) 过程的实物组织，包括布局与物料移动。
7.2生产率、学习和柔性
[选择]质量管理重点关注生产率的改进以及产品质量的提高。办公生产率与制造行业的关注点相同，但是服务部门更复杂。技术有助于改善服务提供的效率，但是服务效率的改进更多地取决于顾客，取决于顾客做更多的工作，例如超市的自助服务。
[选择]标准化产品的大量生产为生产者带来两大优势——实现规模经济的能力和学习并因此改进制造过程的机会和方法。
7.3环境管理与运营
[选择]人们认为公司由于使用自然资源并产生废弃物，危害自然和社会环境。因此，环境问题已经成为运营经理的一个关注事项。
制造业有关：使用自然资源会产生废弃物。
服务业有关：运输系统产生废弃物。
[简答]组织目标的层级体系：
成本最小化→短期利润最大化→长期利润最大化→不确定性与风险计划→全面管理
[简答]企业的利益相关者包括：
员工、股东、经理、顾客、供应商、当地社区、政府和环境。