成功源于行动，细节决定成败
金蝶软件在云南有数以千家的客户，按照中国ERP软件行业惯性来分析，老客户每年会为我们创造40%左右的软件销售额和占软件销售额25%左右的培训、实施、服务收入，而我们现在离这数字还有相当大的差距。通过这三个月的了解，我认为问题主要突出在二次销售的跟进和服务上，就服务来分析，主要存在以下情况：
一、 每个服务人员的客户太多，只注重能收服务费，好收服务的客户的服务，没有跟踪已过服务
期的客户，可以说这部分客户已经被遗忘了。
二、 没有对客户进行区别对待，只注重比较急的、关系比较好的客户，没有对客户进行分级管理，
应该按照谁是我们的战略客户、谁是我们的重点客户、谁是我们应该重点服务的客户来分主次。应该分清什么是重要又紧急的，什么是紧急的，什么是重要的，什么是既不重要又不紧急的。我们甚至有时候忙得连服务费都没有时间收。
三、 客户不交费就不做服务，没有去深入的了解客户为什么不交服务费。是我们的服务不好？还
是我们没有找准关键人？还是领导没有这方面的意识？有没有想过我们什么时候让客户真正的感动过呢？
四、 大客户和难点客户不敢去做，其实这部分客户应该是最好收服务费和最容产生二次销售的。
这么好的机会就被我们放弃了，这样能做好吗？
五、 百分之九十以上的大客户没有去做关系，做好服务有可能收得到服务费，但决不可能收到较
高的服务费，如果客户使用得很好，没有什么问题，或者自己单位有一个人比较懂系统，这样就很难收到服务费。
六、 没有一个详细的客户资料表，不了解自己的客户购买了哪些模块，也不知道什么时候服务到
期，只是通过CSSP系统查到当月的哪些客户到期，很少提前告之客户服务什么时候到期。这样怎么能够及时的收到服务费？又怎么能够促进二次销售？又怎么能够按时完成我们的收款指标？关键时候又怎么能够冲业绩？
七、 没有定期拜访客户，有些大客户几个月都不去一次，一个电话也没有打，甚至有些客户连我
们昆明分公司的电话都不知道。
八、 客户资源不共享，内部资源不利用。有时服务人员的商机不共享给销售部，而是自己做，服
务人员能做好二次销售吗？服务人员不能较好的申请咨询等资源，不能有效激发客户的需求，这样做的后果是大单做小；服务人员没有和决策人做关系，只是和客户讨价还价，这样做的后果被客户砍价砍得头破血流。服务人员也没有要求销售人员帮着谈服务费(有些销售人员和
客户的关系很好，出于面子客户有可能会同意，但服务人员没有和客户做关系客户有可能就不会同意)，有时候销售人员也擅作主张延长服务期(我也理解销售难做，但未必每次这种情况都必须延长服务期客户才同意购买，方式可以变通嘛)，其实销售和服务是相辅相成的，销售难做服务费不好收，服务费难收销售也不好做。
九、 没有人做过怎样收服务费的培训，更没有相关的案例分析，所以新手就不知道应该怎样去做，
怎样才能收到服务费，怎样才能完成指标。
十、 没有一个详细的预算，或者预算很不准确，这样肯定会影响指标的完成。
我们应该从一个战略的高度来对待我们的服务。我们的服务不仅仅是针对客户，还要包括给我们的销售提供商机，配合销售等等；我们做维护也不仅仅是给客户做金蝶软件的维护，还要包括客户关系的维护；我们追求的也不仅仅是今年任务指标的完成，还要包括明年的，后年的，乃至我们企业的长远发展。我们是代表，我们既代表公司，同时我们也代表客户，客户和我们是一个双赢的关系，只有客户发展了我们才能发展。基于此，我们应该有一个非常明确的目标：经营好每一个客户，做好客户服务，做好客户关系，让客户同我们一起快速成长。我们的任务主要体现在以下几个方面：
一、完成业绩指标，收取更多的实施、服务费；
二、促进二次销售，使客户的二次销售有一个较大的提升；
三、提升客户的满意度和忠诚度，促进新客户的开发。
我们应该给自己定一个高的标准：要将做得好的客户做得更好，将没有做好的客户重新做好。我们应该从以下几个方面做起：
一、将客户分级为：战略客户、重点客户、普通客户、其他客户。
战略客户包括：样板客户，非常有代表性的客户，集团型客户，超大型客户，非常有潜力的客户； 重点客户包括：大型客户，有潜力的客户，已收服务费且金额在八千元以上的客户；
普通客户包括：比较有潜力的客户；能收到服务费在两千元以上的客户；
其他客户包括：潜力很小且服务费在两千元以下的客户，部分收不到服务费的客户。
二、将我们的服务满意度提高：
战略客户满意度要达到98%；
重点客户满意度要达到95%；
普通客户满意度要达到90%；
其他客户满意度要达到80%。
三、将我们的响应速度提高：
战略客户响应时间4个小时；
重点客户响应时间8个小时；
普通客户响应时间16个小时；
其他客户响应时间24个小时。
四、确保我们的拜访次数：
战略客户每个月上门一次；
重点客户每两个月上门一次；
普通客户每三个月上门一次；
其他客户不定。
（每类客户上门次数并不限死，供参考）
战略客户至少每一个月一次电话拜访；
重点客户至少每两个月一次电话拜访；
普通客户至少每三个月一次电话拜访；
其他客户至少每四个月一次电话拜访。
五、实行双代表制，每个客户由一个销售人员和一个服务人员跟踪，这样即可以促进销售又可以
监督服务，部门经理还应该详细掌握战略客户和重点客户情况。
六、将所有客户做一个需求调查，并将现在需求及即将需求整理归档，该上门拜访的上门拜访，
该跟踪的加强跟踪。
七、经常上门拜访所有战略客户作，并且关系一定要做准，做深。
八、对未在服务期内的客户作深入的清查，了解为什么没有交服务费。如果是软件没有用，要想
办法让客户用起来(简单的可以让客户先用起来，有供应链的可以先把财务用起来，实施费可以谈嘛)；是由于没做关系而收不到服务的要做关系；是由于对某个服务人员不满意，则可以换一个服务人员，这样会有意想不到的效果。
九、配合销售人员销售，做一些没交服务费但想增加模块或用户数，但不愿马上交服务费的客户
的服务。
十、实施快完成之前介入服务，这样有利于监督实施更好的完成及实施服务的交接，也不至于实
施周期长的客户一接手就谈服务费(这样很难谈的)。
十一、 加强内部合作：服务人员将商机提供给销售人员并协助销售人员销售，销售人员协助服
务人员收服务费。
十二、 根据客户的需求，做一些专题培训(也可以适当的收一点培训费，又可以提高客户的满意
度)，比如：合并报表、OA、现金流量表等；要针对行业客户做一些小型的研讨会(有利于客
户的使用和软件的销售)，比如：针对医药行业，针对商业流通企业；针对大客户举行一些小型的聚会，比如：星期天组织几个客户一起打网球(经调查，客户非常感兴趣，此方式开支不大，收获颇多)。
十三、 树立样板客户，给销售提供可以参观的平台。
申请资源、经费及利益分配：
一、 人员配备：
1、 服务监督：电话回访客户，跟踪服务，对客户意见、客户情况及服务进行反馈、统计、
分析、整理数据，提出整改意见。
2、 技术支持：要求技术好，态度好的专职服务人员，负责拜访、维护边缘客户(指服务到期
未交服务费或对金蝶软件忠诚度不高的客户)，提高客户满意度，维护好客户关系，将边缘客户升级为忠诚客户。
二、 经费预算：
针对战略客户、重点客户需要做关系：有些客户要支付劳务费，或者送礼品，或者请吃饭或者娱乐、旅游等，可以从收取到该客户服务、实施费中的20%予以支付，对此类开支要从业绩中扣除。有些客户是先签合同后支付；有些则提前支付，待收款后从该客户收款中扣除，如不能签定合同，则尽量从其他客户剩余经费中列支。
三、 关于提成及工资：服务费提成同其他服务人员，但基本人工资应该高出一些(主要是因
为全是做的不好收取服务费的客户服务，这样比其他服务人员签定服务合同更难，更没有保障)
四、 关于二次销售：服人员人提供商机给销售人员，或者协助销售人员做二次销售。销售提
成按比例分配给销售人员和服务人员，任务指标算给销售人员。
成功源于行动，细节决定成败。我们应该用战略的眼光来看待我们的服务，我们的服务不仅是技术层面的，更应该是销售层面的；我们的目标不仅是当前的，更应该的长远的。我相信只要我们去做了，只要我们做得够细，只要我们的工作落到了实处，我们就一定有收获。
向 均
2006年10月23日