机遇与挑战并存
——基于内控长模式下，人力资源管理的高效运用
通过参加重庆潍柴领导干部线下培训—内控增长模式下，人力资源管理的高效运用，使我对公司人力资源管理体系有了清晰地认识。王鹏以“非常6+1”的模式为指引，向我们形象而具体地介绍了公司人力资源的整体架构及发展规划，其中“深化组织创新，挖掘岗位潜能，激发企业活力”的管理创新研究课题在某种意义上来讲，道出了人力资源操作层所有管理者的心声。
针对于本次人力资源培训，我认为带来的机遇主要有以下几点：
第一，有利于提升部门的工作效率。
在开展系统的部门岗位职责梳理的基础上，对各职位进行分析，可明确部门间、部门内部各岗位职责，防止出现推诿扯皮的现象。
第二，有利于提高部门、员工的绩效水平和个人技能。
在“大岗位“的概念下，可适当地进行一岗多编，防止员工的突然离职而带来的人力资源风险；可适当地开展一岗多能，明确各岗位所须掌握的技能，督促员工不断提升职业技能，引导员工做正确规划职业生涯规划。
第三，有利于部门内部管理。
在宽带薪酬制度的激励下，员工不再满腹抱怨公司给予的不公待遇，而关注自身的技能的提升，提高个人价值，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
第四，有利于职位轮换。
在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩。由
于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，而这种变化使得员工不得不学习新的东西，导致工作的难度增加，辛苦程度加剧。这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。
针对于本次人力资源培训，我认为带来的挑战主要有以下几点：
第一，如何从现有岗薪机制合理转变。
举个实例：A同志现岗位工资为2800，但从事的岗位为宽带薪酬制度中的一般岗位，就算能拿到该宽带薪酬的最大值2200也不能达到现有薪资水平。就算公司在完成职位分析的基础上，通过竞争上岗等方式，做到人岗匹配，岗薪匹配，也会导致部分老员工工资的较大浮动，从而影响员工的工作积极性。
第二，如何合理区分核心岗位、关键岗位、一般岗位。
在职位分析的基础上，进行岗位职责梳理，从而划分核心岗位、关键岗位、一般岗位。单从职位划分的原则：与企业运营密切相关、与部门职责密切相关的，确定为“核心岗位”；与企业运营联系相关、部门职责密切相关或与企业运营密切相关、部门职责联系相关的，确定为“关键岗位”，与企业运营联系相关和与部门职责联系相关的，确定为“一般岗位”。我认为不易划分岗位。
总而言之，任何新事物均具有两面性，只要我们合理取舍、把握，均会注入新生动力。以上就是我对“内控增长模式下，人力资源管理高效运用”培训的认识和理解，有不正之处，请谅解指正。