Chen Chun Hua 2010
讨论要点
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如何理解管理?
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7个管理的基本概念
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结束语
Chen Chun Hua 2010
• 为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管 理,结果却相去甚远? • 为什么这样多的人,陷入无效的、甚至毫无意义的工 作中? • 影响人们有效工作的关键因素是什么? • 人们为什么会流动? • 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用? • 计划没有变化快? • 管理真正的价值到底在什么地方?
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让管理发挥绩效的基本概念
管理
组织
组织结构
7个基本概念
领导
激励 计划
决策
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什么是管理?
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正确理解管理的基本含义:
1)管理所作的决策,就是让下属明白什么是重要的 ; 2)管理是一门学问 :管理不谈对错,谈面对事实,解决问题; 3)管理是一个过程:管理是“管事”而不是“管人”; 4)衡量管理水平的唯一标准是:个人目标与组织目标合而为一 ; 5)管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .
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我提倡的管理观:
1)用绩效说话;
管理观之一 :管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳,不要苦劳;要关注能力,不要关 注态度;要关注才干,把品德作为基本 的条件。
2)等边分配法则;
管理观之二:管理是一种分配,把责任、权力和利益分成 等边三角形。
3)经营大于管理 ;
管理观之三:管理始终为经营服务,就是经营定位决定管 理定位,要确保管理水平匹配经营水平,千 万不能够让管理水平超过经营水平。
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管理解决的三个效率:
1)劳动生产效率;
使劳动生产效率最大化的手段-分工
2)组织效率;
使组织效率最大化的手段-专业化水平和等级制度的结合。
3)人的效率 ;
使人的效率最大化的手段-组织环境、满足需求、挖掘潜力。
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如何让管理有效 传统管理者
时间属于别人 身在组织中 没有接班人
有效的管理者
时间管理 系统思考 培养接班人
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企业组织的管理内容:
5) 文化管理:解决企业持续经营的问题。 4)战略管理:解决企业核心能力的问题. 3)组织管理:回答权力与责任是否匹配的问题. 2) 流程管理:解决人与事是否匹配的问题. 1)计划管理:回答资源与目标是否匹配的问题 .
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管理
管理没有对错,只有 面对事实解决问题。
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什么是组织?
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正确理解组织:
组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率 1)管理是面对正式组织的,所以更多的是权力、责任和目标而 非情感、爱好和兴
趣--公司不是一个家; 2)组织里的人是公平而不是平等; 3)分工是组织管理的根本方法 ; 4)组织因目标而存在。
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组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
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组织处在不确定的商业世界中
现实的特征 组织不再是一个“封闭 的系统” 组织的经营环境已经 不再是稳定的状态 组织中不再存在明确 的杠杆 解决方案 管理者需要学会混沌的 思维方式 组织需要构建自己的弹 性能力 在组织内部打破均衡状 态 实现组织学习
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组织
组织是为目标存在的。 在组织里人与人是不平等 。
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什么是组织结构?
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组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
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组织结构是自我约定的关系
• • 一个组织是否强大,其实首先取决于你的资源 ; 资源和权力是一个组合过程,如果我们能够找到这 个组合,资源就会到来。 • 公司设定多少个副职,或者多少个经理岗位,最重 要的是看有多少的责任需要分配,这里没有臃肿或 者管理人员太多的问题,最重要的是要界定责任。
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组织结构的功效
• 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ;
– 组织结构的纵向设计是界定权力指令的,同时也就界定了责任和权 限; – 组织结构的横向设计是界定了如何沟通,界定了如何控制公司资 源。
• •
组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ; 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。
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组织结构设计原则
• • • 指挥统一(一个人只能够有一个直接上司) ; 控制幅度(每个人能够管理的跨度,其实是有限 ) ; 分工(纵向分工以责任和考核为基础,横向分工以提升效率、 节约成本基础) ; • 部门化(尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里)
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影响组织结构的因素
影响组织结构之各项因素
策略
1、策略 2、规模 3、环境
组织之目标 组织规模 各部门/单位的差异 组织 结构 环境的稳定性 管理路线及作风
4、技术
所负任务 员工的性质
文化
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组织结构需要配合企业发展的需要 直线式
所有权、经营权合而为一
创业阶段
成长阶段
职能型
专业人士引进
发展阶段
事业部制
职业经理人、所有权经营权分离
持续发展阶段
董事会制
非一人领导,部分所有权经营权结 合
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组织结构特殊效能
组织结构可以
同时实现满足感与工作绩效
– – – – – – – 职权阶层 直线和幕僚 部门的划分 授权和分权 形式化的程度 控制幅度 专业化。
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常用的组织结构的优劣势分析
职能型结构 通过将同类的专家组合在一起,从劳动分工中取得效益。优点是:可 以产生规模经济,减少重复人员和设备。缺点是:常常因为追求职能 目标而看不到全局的利益。
总经理
生产副总
营销副总
研发部
财务部
行政部
供应部
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事业部制 创造出自我包容的自治单位,这些单位通常按机械式组 织,优点是:强调结果,是总部人员能专心致志于长远的 战略规划,是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活 动和资源出现重复配置。
总经理
事业部1
事业部2
事业部3
事业部4
事业部5
事业部5
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扁平化结构
低复杂型,低正规和职权集中在一个人手中,是一种“扁 平”式组织。优点是:反应快、灵活、运营成本低,责任 明确。缺点是:只适宜小型组织,所有事情取决于老板, 风险极大。
老板
小张
小王
小李
小许
小程
小赵
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矩阵结构 使用职能部门化来获得专业化经济性,在这些部门之上,配置 一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的 管理人员。优点是:能促进一系列复杂而独立的项目取得协 调,同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点 是:造成混乱,并隐藏着权力斗争的倾向。
设计工程
制造
财务管理
行政管理
项目1 项目2
设计组 设计组 设计组
制造组 制造组 制造组
财务组 财务组 财务组
行政组 行政组 行政组
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项目3
网络结构 一种只有很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行 制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是:使管理 当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争,能具 有更大的适应性和应变能力。缺点是:不适应所有企业,缺 乏对组织所进行的活动的控制力,供应品的控制力,供应品 的质量也难以预料,技术创新很容易被窃取或扩散。
独立的 研发组织 咨询公司 经理小组
广告代理
销售代理 东南亚工厂
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组织结构的局限性:
第一,稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二,稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。 第三,一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四,一个稳定的结构是产生官僚的温床。
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组织结构
组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。
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什么是领导?
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领导的理解
权力 法
定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权 外貌 类似性 好感回报 知识 能力
魅力
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领导者与管理者
•领导者 •定立方向 •推动团队 •促进改革 •管理者 •保持稳定 •解决问题 •按章行事
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领导的技能
管理人员的层次
必备的技巧
高层
概念性技能
中层
人际技能
基层
技术性技能
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应该适应领导者的风格而非改变他 (费德勒 理论)
1、工作中心式:适用于非常有利或非常不利的情境 2、员工中心式:适用于中等有利的情境 3、两种领导方式都可能有效,全看‘情境的有利程度’ 4、下列因素决定‘情境的有利程度’
1)领导与下级之间的关系(最重要) 2)任务的具体化 3)职权
5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难
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没有不好的士兵只有不好的将军 (赫塞-布兰查德 理论)
高 风格三:参与 式 工作:低 员工:高 风格二:推销式 工作:高 员工:高
员 工 导 向
风格四:授权 式 工作:低 员工:低 低
风格一:吩咐式 工作:高 员工:低 高
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找到途径满足需求目标就会达成 (豪斯的途径-目标理论 )
权变因素:
职工特征 需求
领导者行为: 专断 支援 参与 成就
领导效果: 高生产力 高满足感 低流动率 很少诉苦
权变因素: 任务特征—结构化 简单或复杂 例常或特殊
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职业经理人的管理方式 (交易型领导理论)
两个关键的方面: 物质报酬 —根据协议提供报酬 —认识到他们的需要 —根据努力/绩效提供报酬 —满足他们最切身的利益 例外管理 如常工作 没有干扰 达到绩效目标
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核心人才的管理方式 (塑造型领导理论)
三个关键的方面: 具有领袖的气质 —能够灌价自豪感,信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感 个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验 心智的激励 —鼓励下属创意地思考 --着重于解决问题和行动前的推理
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领导理论的应用
授权 —目标不做授权 —机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境 —环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理 —建立并培养良好的工作关系。
--利用上司的资源和时间; --保持正式的沟通; --发挥上司的长处; --欣赏与信任。
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领导
领导是指影响别人,以 达到群体目标的过程。
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什么是激励?
Chen Chun Hua 2010
人为什么要工作?
赚钱 消耗能量 社会交往 成就 社会地位
Chen Chun Hua 2010
涨工资并不会带来满足感 (赫茨
伯格双因素理论)
理论: 激励因素 工作满足感 保健因素 对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏 存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏 存在 高 低 不满 但是:保健因素不等于满足感 满足感 绩效
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最低层次需求的影响 (马斯洛需求理论)
•五需要:生理
安全 尊重
交往 自我实现
•低层次的需要(得到最低程度的满足后) (激发) 高层级的需要
•最低层级的尚未满足的需要=最有影响力 •已经满足的需要:不在有激励的效应
Chen Chun Hua 2010
人不流动也许是因为安于现状不求发展 (奥得佛理论) 三种需求:
成长(自尊和自我实现) 联系(社会) 生存(生理和安全)
第一,多种需求能够同时作用 第二,挫折———倒退 第三,发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验
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不要满足需求而是引导需求 (麦克利兰理论) 三种需求:成就、权力、亲和
三种皆存在,只是程度不同 可经由培训而增强
麦克利兰的研究
需求———工作的选择 需求——工作绩效
Chen Chun Hua 2010
满足感并不一定带来高绩效 在需求满足和工作绩效之间并无直接联系 员工对工作各方面的满意程度 工作说明指数 --薪金 --升级 --监督 --工作本身 --同事
华南理工大学工商管理学院 陈春花
Chen Chun Hua 2010
激励并不总是发挥作用
三种情况下 第一,工作超量所造成的疲惫。 第二,角色不清,任务冲突。 第三,不公平。
Chen Chun Hua 2010
不公平是绝对的(公平理论)
不公平是绝对的,公平是相对的; 公平是一种感觉 我获得/我付出=他人获得/他人付出
•管理者认为公平者:职工不见得看法相同, 样 •但看法决定工作代价与行为 •“不患穷,只患不均”;“不平则鸣” 因比较的对象不一
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人会成为所期望的样子 (期望理论)
•成分: 期望:努力(相信) 绩效 媒介:绩效(相信) 成果 期望价: 对预期中的结果的估价 •意义 —做事的动机,取决于对上述三成分的盘算与答案 —为了增强激励,则所有的成分必须强而有力 —如果缺乏任何一个成分,则将会导致激励的消失
华南理工大学工商管理学院 陈春花
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金钱是最重要的激励措施 (有效的激励手段)
1、重要性
员工重视吗? 符合个人的需求?
2、可见度
可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求: 得到赏识 自尊
3、公平
内部:职工认为公平? 外部:本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比?
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金钱是最重要的激励措施 (有效的激励手段)
1、重要性
员工重视吗? 符合个人的需求?
2、可见
度
可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求: 得到赏识 自尊
3、公平
内部:职工认为公平? 外部:本公司的报酬与其他公司的报酬的 对比?
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简单而有效的四种激励措施
1、鼓掌 2、赞美 3、鲜花 4、隆重的仪式
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激励
涨工资并不会带来满足 感,只会降低不满。
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决策如何有效?
Chen Chun Hua 2010
管理决策之分类
与组织有关的
例行的(程式的)
非例 行 的( 非 程 式 的)
风险的 预料中的(定性的)
不可预料的(不定性的)
与个人有关的
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决策的目的是为了执行
1.在策略上,有一种焦点化的力量; 2.在执行中,决定性的服从; 3.在文化当中,集约的力量; 4.组织必须展现一种精神,一个群体团结的精神 面貌。
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决策的目的是为了执行
决策 选择
情况分析 确定目标
寻找方案 评估方案 选择方案 执行方案 评价决策 方案
解决问题
决策重点在于:做出决策之后,能不能够确保决策获得真正执行。
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重大决策必需是理性决策
步骤1:识别问题。 步骤2:确定决策标准。 步骤3:给每一个标准分配权重。 步骤4:拟定方案。 步骤5:分析方案。 步骤6:选择方案 。 步骤7:实施方案。 步骤8:评价决策效果。
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个人决策的局限性
四个“人际错觉” 首因效应 晕轮效应 新近效应 角色固着 不易察觉的偏好 以前的承诺 缺乏创意 时间的压力 对其它方案的信息不够
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群体决策不是最好的决策
群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题:
第一,参与群体决策的人数不要太多, 第二,每一个参与的人必需全程投入,认真负责。 第三,群体成员的背景一定要不一致,年龄、专业,更重要的是责任 要分开。 第四,在群体决策当中还要避免一些心态,不是真正的响应,而是虚 假的响应, 第五,要充分地让所有人表达意见。不批评,不评价,不打断,尽可 能的发散。 第六,不要在意流程而要在意责任。
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决策
集体决策,个人负责,而非 个人决策,集体负责。
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什么是计划?
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计划管理是管理最基本的只能
理由有三:
第一,计划管理是最重要的两种管理模式之一(绩效管理、计划管理)。 第二,计划管理是所有管理的基础(计划、组织、领导、控制)。 第三,计划管理可以解决企业健康成长的问题(长期与短期、变化与稳 定、效益和效率)。
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目标是不合理的
计划管理
有两个最重要的特性: 第一,目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预 测,预测无法合理。所以对于目标而言,不是探讨合理性,而 是探讨必要性。
第二,确保行动是合理,能够找到资源,以实现不合理的目标。计
划从本质上讲是寻找资源的计划,不断的寻找资源以实现目 标。 目标并不是关键,关键的是实现目标的行动,也就是寻找资源的行 动要合理,只有行动合理了之后,目标才会实现。
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行动才是关键
一个标准的计划应该包括以下几个方面: 1、目标/目的 2、计划的有效期 3、行动的方向 4、控制的程序及方法 ――何事(活动) ――何时(开始和结束时间) ――何人(负责什么) ――何地(实施活动)
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计划管理如何推动企业发展
了解使命(宗旨) 建立目标(目的): 高层管理:策略性(公司)的目标 —长期的 -投资回报 -市场占有率的增长 中层管理:功能性的目标 —中期的 -生产力 -人力资源 基层管理:日常操作性的目标 —短期的 —工作安排(任务为主的) -销售定额 -成本控制 -生产力标准
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计划的有效性
第一,计划最核心的部分是预算;
第二个关键是激励政策的安排; 还有三个最重要的因素: 1、管理人员对计划的态度,非常重要。 2、不要用原来的方法解决问题。 3、上司的支持不够充分。
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目标管理的注意事项: • • 必须设定总目标,而分目标要与总目标方向一致 每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要 求,也是他对企业总目标的贡献,并依此对其进 行监督和考核。 承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治 的需求。 为了巩固成绩,必须注意人的行为,并予以激励。
• •
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目标管理系统图法 细分化 细分化 细分化 自 下 而 上 层 层 保 证
总目标 自 上 而 下 层 层 展 开
部门目标 保证措施 具体化 保证措施
班组目标
具体化 保证措施 个人目标 具体化 保证措施 既形成了目标体系,又构成了一个对策网络
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目标单纯明确才会有效
第一,彼得·德鲁克1958年就明确指出,管理成效取决于目标设置 和目标协调。通过目标设置激发动机:既为共同事业而奋斗又 为个人需要而努力。 第二,目标管理包括两个部分,目标设置与目标管理。 第三,目标管理核心,是建立个人的绩效目标和标准,很直接让每 一个人知道他承担的目标是什么,标准是什么,如何衡量。
Chen Chun Hua 2010
为什么“计划没有变化快”
• • •
计划没有变化快的原因是,计划没有涵盖变化; “战略的柔性”成为人们思
考方式; 保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规 定。
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计划
计划就是为实现目标而寻 找资源的一系列行动。
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结束语
员工的绩效是由管理者决定
Chen Chun Hua 2010