第一章 薪酬与薪酬管理
1、薪酬：雇员因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。
2、薪酬属性：契约属性、奉献属性、薪酬的刚性、薪酬的弹性、薪酬的增长性、法律属性
3、薪酬功能：对雇主的功能：增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业改革、配置功能、竞争功能、导向功能；薪酬对员工的功能：经济保障功能、满足安全需求、心里激励功能（改变薪酬结构，增强激励性因素；改变计酬方式；货币性计酬与非货币性计酬相结合；个体化的自助福利项目）、社会信号功能；对社会的功能：调解劳动力的供求和劳动力的流向、实现劳动力资源的优化配置、调解人们对职业和工种的评价。
4、薪酬结构：以保障为主的薪酬结构、短期激励为主、以效益为主、以长期激励为主。
5、影响薪酬的因素：内部因素（企业负担能力、企业经营状况、企业远景、薪酬政策、企业文化、人才价值观）个人因素（工作表现、资历水平、工作技能、工作年限、工作量、岗位及职务差别）外部因素（地区及行业差异、地区生活指数、劳动力市场的供求关系、社会经济环境、现行工资率、与薪酬相关的法律规定）
6、有效薪酬的特点：合理且有竞争力的薪酬水平、绩效为引导的工资、合理的薪酬数量等级结构、有效地薪酬沟通、同岗位不同酬、多方矛盾（现在与将来、老员工与新员工、个体与团体）的解决
第二章 战略性薪酬管理
1、企业战略：指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
2、企业战略特征：指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性
3、企业形态：拓展性战略（市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略）稳健型战略、收缩型战略
4、人力资源战略五个需求：生理、安全、归属、尊重、自我实现需求
5、传统薪酬体系的问题：缺乏弹性，激励效果不佳、缺少凝聚力，不利于团队合作、阻碍企业的发展战略、不适应组织的扁平化
6、战略薪酬管理的必要性：激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善；强化企业的核心价值观和组织文化；推动和方便组织变革的实现；有效降低企业管理成本；减少员工对薪酬制度的不满；减少矛盾冲突等。
7、传统薪酬变革失败的原因：许多企业再进行企业薪酬改革和设计中，不是从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。
8、战略性薪酬管理的内涵：企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，必须清醒的认识到机关薪酬与薪酬管理对于员工以及企业都有巨大的影响，但是薪酬本身并不能够领导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决定应当建立何种价值观，更不能取代有效地领导。因此，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导企业的总体经营战略以及与之相关的其他人力资源管理政策。作为企业赢得竞争优势的一个重要手段，薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略，与企业的文化相融合，并且具有对外界压力做出快速反应的能力。
9、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求：与组织的战略目标紧密联系；减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；实现日常薪酬管理活动的自动化；积极承担新的人力资源管理角色
10、如何实现战略性薪酬管理：通过战略性薪酬管理增强执行力；通过战略性薪酬管理提升企业竞争力
11、战略性薪酬管理四大误区：没有薪酬沟通环节；高新就是高激励；加班加点不加钱；盲目开展培训。
12、企业战略：成长战略（短期提供相对较低的固定薪酬，同时实施奖金和股票计划）；稳定战略或集中战略（与市场持平或略高，薪酬不会有太多增长）；收缩战略或精简战略（降低稳定薪酬部分，鼓励员工股份所有权计划）
13、竞争战略：创新战略（高于同行市场水平，工作灵活）；成本领袖战略（与市场持平，提高浮动薪酬部分）；客户中心战略（按服务数量和质量及评价支付薪酬）
14、全面薪酬战略内涵：公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人和团体的系统。
15、全面薪酬战略的特性：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性。
16、全面薪酬战略的构成：奖励激励（谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励）、福利激励（强制性福利、菜单式福利、特殊性福利）、成就激励（职位消费激励、荣誉感激励、参与激励）、组织激励（个体成长和职业生涯激励、smt创新授权激励）
第三章 薪酬调查
1、薪酬调查实际操作原则：被调查者同意原则、准确原则、更新原则
2、薪酬调查流程：薪酬的战略性分析，决定被调查对象、确定薪酬调查方式、展开调查、薪酬调查结果分析
3、薪酬战略确定：建立薪酬架构（确定薪酬战略、职位匹配、对比分析、市场定位、架构设计和薪酬调整）、确定特定岗位的薪酬水平、设计福利及劳动政策
4、企业薪酬调查注意事项：企业薪酬调查时间选择、对职位的描述是否清楚、职位层次是否清晰、调查数据是否最新、劳动力市场是否合适、确定参与了薪酬调查的公司、注意数据处理的方法、了解数据搜集的方法
第四章 企业薪酬体系设计流程
1、薪酬体系的设计流程：制定薪酬策略；市场薪酬调查；职务分析与工作评价；市场薪酬调查；薪资结构设计、薪资分级和定薪、薪资制度的控制与管理。
2、薪酬设计原则：公平原则（体现：外部公平、内部公平、个人公平性）竞争原则、激励原则、经济原则、战略导向原则、合法原则
3、薪酬设计注意事项：薪酬管理策略可驱动企业战略目标的实现；薪酬结构具有可控性；薪酬体系运作的过程应公平。
4、企业薪酬模式：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、折中模式
5、企业薪酬水平模式：领先型、跟随型、成本导向性、混合型薪酬战略
6、企业生命周期与薪酬选择：创业阶段—基本薪酬滞后，奖金持平，长期激励，精神激励为主；告诉增长阶段---薪酬持平，高奖金；成熟平稳阶段---薪酬跟随，奖金持平；衰退阶段—薪酬滞后，奖金持平；再造阶段—薪酬领先，福利持平，高奖金
7、传统薪酬管理阶段：早期工厂制度阶段、科学管理阶段、行为科学阶段
8、3P薪酬设计理论—职位薪酬体系，绩效薪酬体系，任职者（能力薪酬体系）
9、职位薪酬体系设计流程：工作分析、编写职位说明书、价值评价、市场薪酬调查、确定公司薪酬政策、建立薪酬结构
10、绩效薪酬体系特点：有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制溶于企业目标和个人业绩中；有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力；绩效工资占总工资的50%以上，浮动部分较大。
11、绩效薪酬设计流程：评估目标及其指定原则；确定业绩要点；确定评估方式（自我评估、图解化评分法、多人比较法、评估报告法）；选择合适的绩效薪酬表现形式（组织绩效薪酬、团队绩效薪酬、个人绩效薪酬【计件制、记效制、佣金制】）
12、绩效薪酬体系的问题：容易产生对绩效优者激励有方，对绩效差者欠缺约束，在优者奖励过大时，易造成瞒报业绩；可能导致关注结果而不注重形式，增加竞争忽视公司整体利益；可能不利于团队合作。
13、绩效薪酬体系问题的解决：建立科学客观的绩效考核体系；绩效薪酬制度必须与组织战略及其文化价值观保持一致；绩效薪酬体系应保持一定的动态性；平衡各成员的角色
14、能力薪酬体系的设计流程：分析组织能力，建立科学的任职个体系；建立员工素质模型（原则：基于战略原则、源于工作的原则、牵引导向的原则；步骤：选择职类职种、确定各职类职种的能力等级、典型人物分析、素质模型的评审核修订）；员工能力评价流程（原则：工作导向的原则、公平公开原则、测试与评议相结合的原则；过程：培训、自我评价和证据资料收集、工作文件、关键事件、第三方意见、能力测试、结果反馈）；员工能力评价方法（定性评价法、定量评价法）
15、建立能力薪酬体系的步骤：确定薪酬等级数量、确定每个等级内部的薪酬区间、确定等级间的薪酬交叉。
16、能力薪酬体系实施过程中的问题：实施能力薪酬体系可能会大大增加企业成本、能力薪酬体系在推行过程中可能会受到抵制、员工在实际工作中难以应用自己的全部能力、能力的评价比较困难、能力薪酬体系的实施过程比较复杂。
17、能力薪酬体系问题的解决：判断组织是否适合采用能力薪酬体系；先建立基于能力的人力资源管理系统，再实施这一薪酬方案；合理的选择能力薪酬方案的实施对象；解决好能力培养和能力利用问题；建立科学合理的技能、能力评价体系，客观评价员工的能力；企业在实施能力薪酬方案的同时要有效的结合其他薪酬方案；在原来的薪酬方案向能力薪酬方案转换时设立一段过渡期。
18、宽带薪酬模式特征：灵活性增强，有利于企业团队文化培养；引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于职位轮换，培育新组织的跨职能成长和开发；有利于提升企业的核心竞争力优势和企业的整体绩效。特点：减少薪酬级别，扩大浮动范围。
19、宽带薪酬存在的问题：宽带薪酬可能导致企业人工成本增加；宽带薪酬可能因绩效管理不利而导致不公平；宽带薪酬对传统文化的冲击可能带来负面效应；晋升的激励作用被削弱。
20、宽带薪酬问题的解决：管理层与员工进行沟通；要有配套的员工培训计划和开发计划。
第六章 员工福利管理
1、员工福利的特点：补偿性、均等性、集体性
2、福利的作用：对企业—能吸引和留住人才；有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚度；享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。对员工—可以使员工家庭生活及退休后的生活质量获得保障，无后顾之忧；集体购买的优惠或规模经济效应；员工偏好福利的稳定性；平等或归属的需要。
3、员工保险特点：强制性、保障性、互济性、差别性、防范性
4、员工福利规划管理存在的问题：企业和员工对福利认识上的分歧；福利成本居高不下；福利的低回报性；福利制度缺乏灵活性和针对性
5、影响员工福利的因素：国家立法；福利调查；福利设置标准（员工是否喜欢、竞争性、体现公平原则、激励作用）；公司财务状况；企业的福利规划与分析。
6、做好员工福利规划管理的意义:减轻员工税负的负担；增加企业招募的优势；加强核心员工的任留意愿；避免年资负载。
7、创新的薪酬管理设计：建立岗位报酬管理；提升业绩报酬管理；适时运用激励计划。
创新的福利管理设计：一揽子薪酬福利计划；灵活的福利提供方式；降低福利成本，提高效率
第七章 特殊群体的薪酬管理
1、高层管理者的薪酬考虑：将薪酬与经营风险联系在一起；确定正确的绩效评价方法；实现高层管理者和股东之间的平衡；更好的支持企业文化
2、销售人员薪酬管理原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性原则
3、知识型员工：基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务
4、外派人员薪酬原则：同级外派人员薪酬高于总部人员原则；薪酬水平的就高原则；生活成本公司支付原则
5、制定外派人员薪酬时的注意：外派薪酬要具有竞争力；对外派人员的各种补贴要包含一定比例的长期激励薪酬；要建立在有效绩效评估体系上
第八章 薪酬预算、控制沟通
1、薪酬预算原则：双低原则、增长原则、恰当原则
2、合理人工成本考虑：企业支付能力；员工生计费用；工资的市场行情
3、薪酬控制原则：外部竞争力原则；效率性原则；公平性原则；经济性原则
4、薪酬控制措施：薪酬控制的对象；通过雇佣量进行薪酬控制；通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制；通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
5、薪酬沟通误区：口头解释，缺乏薪酬目标；不谈员工的职业发展；谈话走过场；员工只当听众
6、有效的沟通过程设计：用明确的薪酬目标进行沟通；搜集相关信息；制定沟通策略；选择沟通形式进行薪酬沟通；评价沟通结果
7、薪酬设计四项原则：外部竞争性、内部一致性、工作激励性、管理可行性
第九章 薪酬管理展望
1、现代薪酬管理思想：薪酬管理最根本的就是对劳动生产率的管理；精神激励的作用不可忽视；薪酬公平性可比价值公平；重视员工自我激励的能动性；薪酬管理和绩效考核管理密不可分；薪酬结构应随行业、企业而改变；薪酬管理应与企业文化、企业形象件事相得益彰；薪酬管理过程鼓励和强调公平竞争
2、未来企业薪酬管理特点：敢为评价越来越成为企业制定工资制度、衡量劳动报酬的重要依据；集体谈判将越来越在员工薪酬福利的决定中扮演重要角色；中国企业经济人的收入将越来越规范化；企业的核心员工持有股票期权和期权越来越为人关注；多元化、符合中国特点的福利项目将不断推出
3、薪酬管理发展趋势：全面薪酬制度；薪酬高比重的与绩效挂钩；宽带型薪酬结构日益流行；雇员激励长期化、薪酬股权划；重视薪酬与团队的关系；薪酬制度的透明化；有弹性、可选择的福利制度；薪酬信息日益得到重视