李宁公司企业分析报告
学院: 经济管理学院
课程名称: 中小企业经营管理
专业与班级: 金融1202班
姓名（学号）: 黄远帆（12241029）
任课教师: 陈永东
一、李宁公司简介
李宁公司为中国领先的体育品牌企业之一，主要以李宁品牌提供专业及休闲运动鞋、服装、器材和配件产品。公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，总部位于北京，主要采用外包生产及特许分销商模式，已经在中国建立庞大的供应链管理体系以及分销及零售网络。同时，李宁公司始终贯彻如下使命，我们以体育激发人们突破的渴望和力量。李宁公司一直都是以全球领先的体育用品品牌公司为目标发展李宁公司秉持的核心价值观是赢得梦想、诚信守诺。
二、 李宁问题聚焦
1、 品牌困惑
根据问卷调查结果可得，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。由此可以看出李宁品牌塑造存在问题，品牌定位模糊、不清楚。
1) 品牌缺乏个性。李宁公司与“晋江帮”等一批企业相比并没有属于自己的品牌个性，同质化严重。
2) 在品牌整合传播方面也存在着问题。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。
3) 在运动品牌和休闲品牌之间定位不清。李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群"。
4) 多品牌战略拖累公司的发展，不利于李宁专业化发展和核心品牌建设。通过下面的图表分析我们发现李宁牌所获得的收入占了李宁公司所有品牌的绝大部分，多品牌分散了李宁的精力，尤其在现阶段公司处于经营困境的时候，并且这些品牌之间并没有产生协同效应。
2、销售渠道
1) 产品线过长，产品组合宽度过广。李宁的产品即生产中档的体育服装、运动鞋、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品；产品年龄覆盖面非常广，既有适合40岁的，亦有适合14岁以下的儿童服装、鞋帽和配件。产品线过长却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品，这种缺乏市场细分的做法直接导致了许多品牌管理的问题。
2) 部分分销渠道的效率低下。李宁采取的是独家分销的形式销售产品，即分销
商不单独以“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品，这种销售模式有可能会分散消费者的注意力，影响单店的销售效率。
3) 来自竞争对手的渠道竞争压力。截至2010年，李宁所拥有的门店数超过7900
家，而2010年安踏门店数量已增至7549家，与李宁的差距大幅缩小。
3、财务管理
通过对李宁公司财务数据的分析，我们可以得出：
1) 公司现阶段存货过多。我们可以通过李宁公司2012年上半年的财务报告看
到其经审核的存货额就达11.3亿元之多，若不及时处理存货将导致公司流动资金周转出现问题，严重会导致公司资金链断裂。
2) 公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本
回报率。李宁存货周转天数在增长，平均应收账款周转天数和现金循环天数也在增长，存货周转时间过长，应收账款周转天数长，使其现金回流慢。
3) 公司经营状况堪忧，盈利能力不足。通过分析李宁本年度的利润表（上面图
1）可知，其各项利润指标均在下降，亦知其股价也出现大跌。
4、人力资源
1) 人力资本费用不断上升。李宁公司的人力成本占销售收入的比例呈现上涨。
2) 缺乏长远的人才战略，尤其是没有建立高管培养体系。通过近期李宁频繁的
高管变动和空降兵就可知，这不利于公司战略的稳定而有序的发展，空降兵不能准确或需要较长时间才能清楚的了解公司存在的问题，对症下药。
三、 李宁公司改革
1.曾经的洋人改革
金珍君对李宁公司的改革有利有弊，他主要采取了以下几种措施：
1) 注零售终端销售及清理渠道存货，改善产品和运营的成本结构，加强组织和
执行能力
2) 改善渠道效率、盈利能力及业绩表现，聚焦核心产品和国内市场及加强品牌
投入和改善营销效率
3) 集中改善供应链管理、营销和产品规划模式，并提供更多一流的产品及客户
体验
4) 改造业务模式以提高公司和渠道的利润结构，在产品及消费者品牌体验上更
切合市场需求并在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。 金珍君的确降低了李宁公司的存货量李宁从库存的泥潭中拉了出来，其次通过渠道复兴计划，恢复经销商信心，为李宁的改革赢得宝贵时机，再次，改善了李宁供应链的效率。但是，李宁同时也付出较大的成本，业绩持续亏损，市场占有率下滑。
2.未来的复兴之路
在洋人金珍君的改革失败下台之后，李宁又将如何重振雄风，作为中国国内先进体育品牌走向世界。在此个人给出了一些建议。
（1）建立富含民族自豪感的品牌。运动品牌的建立需要一个较长时间的积淀，一家企业经过持续的投放广告、宣传本品牌产品、公司名称、专利保护、研发产生的产品创新、产品质量和良好的售后服务来创造品牌忠诚度，使消费者对现有企业产品产生偏好，这将有效的阻止新企业的进入威胁，因为他们很可能得不偿失。李宁作为国人自己的本土体育品牌，在这方面有很强的竞争力。同时随着近几年中国经济的持续发展，海外各国越来越关注中国的文化，中国政府越来越关注文化软实力的提升，并且通过建立孔子学院鼓励中国文化走出去，对民营企业李宁来说，将中国概念融入产品的设计研发之中，能够得到政府的支持并且也能够有利于中国文化走出去，开拓国外市场。
（2）利用价格优势吸引顾客群体。在小组调查中有70%以上的顾客认为李宁公司的产品最为吸引他们的因素是极高的性价比，因此李宁公司在之后的产品定价及生产过程中保持这种优势，虽然李宁的影响力可能不及其他外国品牌，但是其产品价格与阿迪、耐克相比依然较低，满足了2、3线城市中等收入家庭的需求。
（3）打造营销质量高的直营店。库存堆积曾经是李宁公司的瓶颈问题，但是在金珍君改革之后，这一问题得到了较大改善。其实库存问题一直都是很多体育用品营销店的问题，2012上半年，李宁(专卖店)、安踏(专卖店)、361度、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元，22家A股服装类上市公司第三季度存货总量就达382亿元。消化库存成了当下中国服装业的重要任务之一。李宁公司采取“直营门店+加盟门店”的市场布局方式，这一模式的优势在于借助经销商的力量迅速抢占市场，挟制竞争对手，劣势在于经销商各自为政，难以系统化管理。由于多数经销商属于单店经营，店铺形象陈旧，运营、销售水平欠佳，导致过季产品的大量积压。从2012年开始，李宁重塑业务模式，控制经销商数量，同时扩张直营网络。2014年上半年，在关闭437家特许经销商店铺的同时，新开张193家直营店铺，直营店铺销售占比提升了7%。
四、李宁公司未来展望
历经种种坎坷的李宁公司究竟能否在金珍君卸任之后重振当年雄风，作为本国国土品牌走向世界，李宁公司仍然需要做出很多改变。但是李宁公司应该坚持其核心战略，即在保持核心中端市场的前提下，把握机遇向上和向下拓宽价值链，进而扩大市场份额，同时利用在品牌口碑及运动营销资产上的独特优势，力主实现产品价值与价格的最佳平衡，以日益增长的中产阶层群体为核心消费者，为其提供兼具运动功能性及时尚元素的产品和更优的消费者体验。
中国体育行业最主要的趋势之一即行业洗牌力度加大，品牌集中度开始提升，中国本土近千家的体育用品公司内能够存活至最后可能也就只有寥寥数家而已。希望李宁公司能够找到最为适合的发展之路，在这场残酷的战斗中成功胜出！